面向智能制造的数控技术人才队伍构建研究

刘超亮 曹文军 崔爱杰

[摘 要]人才队伍建设是推动数控企业完成由“制造”向“智造”转变的最大动力，是数控企业把握机遇迎接挑战并谋求发展的核心。本文以国内多家著名航空制造企业为研究对象，分析了随着智能制造时代的到来，企业在数控技术人才队伍建设上暴露出的问题。以问题为导向，结合新时代人才的特点对数控机加企业技术人才队伍建设的“选人、育人、用人、留人”四个方面进行了研究和探索，提出了畅通选人路径、创新培育办法、加强人才能力评价，优化激励方式等具体举措。最后，介绍了此方法在某航空SK企业中的应用实例，验证了本方法的有效性。

[关键词]智能制造;中国制造2025;数控技术;人才培养

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

引言

金融危机以来，发达国家重新定义了制造业在经济发展中的重要地位，纷纷掀起了新的“工业革命”[1-3]。同时，新兴劳动力市场凭借着更低的劳动力成本冲击着我国的传统制造业。我国的制造业虽发展迅速，但仍然摆脱不了“大而不强”的尴尬，转型升级势在必行，智能制造大势所趋[4-5]。

智能制造作为一种全新的生产模式，是一项复杂的系统工程[6]，其贯穿于产品的全生命周期，涉及到产品的所有生产部门及上下游单位，在时间的深度与空间的广度两个维度，都是之前的生产方式所不能比拟的，其技术难度与人才需求更是前所未有，这主要体现在技术人才的高复合性與高专业性上。如何构建一支面向智能制造的数控技术人才队伍是摆在所有数控企业面前的一道难题。目前，国内外学者分别从人才评价、人才激励、人才培育与人才管理等方面对人才队伍建设进行了分析，并提出了一些新的方法：Huang L C [7]等人运用模糊层次分析法、较科学的建立了一套人才评价模型;与之类似，Yan Ai-min [8]等人运用定量分析等方法，建立了一套人才评价体系，上述学者期望将新的数学理念引入到人才评价中，以使人才评价更为科学，但相关方法的可操作性还有所欠缺;方振邦和冉景亮[9]分析了英国高级公务员绩效管理方法，并提出了一种“九宫格”激励平台以实现人才激励，但政务人员的激励办法对技术人员的人才队伍建设参考性有限;王文佐[10]以人才划分的不同角度为切入点，探索以不同的方法来实现与组织匹配的人才队伍建设问题，并取得了一定的效果;刘元元等[11]运用调查研究等方法，论述了我国企业在人才管理方面的优缺点，提出了人才管理所面对的问题的策略。这些人才培养的相关理论方法大都集中在人才队伍构建的某一个阶段或某一个方面，互相之间不能很好衔接，这也是众多数控企业构建人才队伍时所暴露的主要问题。因此，构建一套技术人才队伍建设体系，是当前进行智能制造升级的数控企业的当务之急。

本文在总结上述经验后，较深入的分析了当前数控企业的人才需求特点和人才队伍构建现状，然后，结合新阶段的人才特点，提出了一系列的人才队伍构建举措，最后以SK企业为代表，验证本文方法相关举措的有效性。

数控企业人才队伍特点与现状

数控企业是机械行业的典型代表，是我国制造业智能制造升级的典型与缩影。我国数控企业在进行智能制造转型升级的过程中，主要遇到了以下问题：

所需人才复合程度高

传统数控企业在生产过程中，涉及模具、机械、电气、控制、信息、物流等各个领域，其所需的人才往往具有领域交叉，功能复合的特点。而智能制造更是将最为前沿的人工智能、大数据、物联网等先进技术引入到数控加工中，是理学与工学的高度融合，因此，仅仅具有某一专业的能力很难满足智能制造升级需求。

专业人才队伍结构不合理

企业为了追求当前利益最大化，不重视人才队伍的梯度性建设，也不愿花过多的时间和资金在新员工的培训和培养上。招聘时，只是根据现有的状况招聘员工，没有考虑专业人才队伍结构问题，经常出现技术人员结构性断层的现象，十分不利于企业持续发展和转型升级。

人才培养体系不健全

人才培养是复杂和系统的一套理论，特别是数控企业，其理论与实践的结合程度相当高。数控企业往往照搬其他行业的人才培养模式，忽略了企业自身的特点，在“选人、育人、用人、留人”各环节上有所缺失、顾此失彼。

当前人才队伍的新特点

在不同时期，人才队伍有着不同的特点，充分了解现阶段人才队伍的特点，是构建高质量人才队伍的前提。新时期企业员工的主要特点可以概括为以下几点。

创新思维活跃，动手能力不足

由于高等教育的普及，新时期员工科学文化素养有了很大的提高，研究生及以上学历的员工比例越来越大。他们有极强的愿望将学习到的新知识、新方法应用到当前的工作中来，以推动企业发展，这对企业至关重要。但同时，他们的知识体系与生产实际有所脱离，可能会导致他们在刚开始的工作中遭受挫折，若不能及时引导，将极大影响其工作积极性。

耐受能力“脆性断裂”

“脆性断裂”是指员工具有一定的压力承受能力，但一旦超过某个极限，就会瞬间垮塌。年轻员工大多为“90后”，且受过良好的教育，教育带来的责任心与荣辱感在一定程度上增强了他们的耐受能力，但他们在物质生活条件极为丰富中长大，有更高的学历、见识及想法，也有着更多选择的机会。所以一旦实际工作与理想工作的差距超过了其耐受程度，他们会马上滋生不良情绪，并迅速发酵，工作效率直线下降，甚至直接离职。这种“脆性断裂”经常让企业来不及做出任何有效反应，给企业造成了巨大损失。

人才队伍建设举措

人力资源是企业的宝贵财富[12]，是推动企业进步和发展的源动力。而人才队伍是整个人力资源的核心与中坚力量，是企业保持活力和竞争力的关键[8]。数控企业在智能制造升级过程中，人才队伍构建要坚持“选人、育人、用人、留人”四位一体，四者相辅相成，缺一不可。

选人——搭建多维度人力资源地图

选人是人才队伍构建的基础。人才的选用离不开人才评价，智能转型的数控企业因其极高的技术复合度，在选人上常常出现选错人的情况。

本文通过搭建多维度人力资源地图，对技术人员的基础信息与工作表现进行收集、统计与分析，然后从“能力”与“意愿”两个方面进行评价，构建“技术—能力九宫格”，显式评价技术人才，如图1所示，做到“用人用德，用人用才”，为人才队伍构建打下了基础。

育人——建设多元化人才培育载体

育人是人才队伍构建的关键。数控企业由于极高技术复合度，大多数技术人员的九宫格评价在D2-D8水平，队伍的专业化水平还有一定的上升空间。

与其他行业相比，数控企业技术人员获取专业知识的途径主要有两种：一是求教于人，如召开培训，或向有丰富经验的同事及该领域专家咨询;二是通过查阅相关的知识系统（知识库）。鉴于数控企业技术人员培养周期长、经验差异与流动性大，通过人员交流学习的育人方式具有不可控的可靠性，相比之下，构建技术人员培训学习的知识系统更为关键：

建立技术人才专用知识库

形成一个包含规范体系、操作实施、技术知识、具体经验知识的全方位、多维度结构化知识体系库。特别是信息技术类、人工智能类的相关知识的补充，对于数控企业的转型升级而言迫在眉睫。

搭建数控技术标准化体系

探索柔性制造标准体系构建，以标准体系为培训框架、以标准体系为操作守则，以标准体系为考评依据，形成基于标准的“岗前培训—入职评价—在岗考察—下岗学习—再评价”的新型员工培育与岗位评价方式，如图2所示。

用人——升级人才评价与流转机制

用人是人才队伍构建的核心。数控企业内部分工的复杂性，导致其在智能转型过程中，经常会出现“配错岗”的现象，致使员工工作积极性受到极大影响，工作效率大幅下降。究其原因，是数控企业在用人观念上需要转变，队伍构建上需要升级。

金无足赤，人无完人

人才的长短共存是客观存在的，“用人之长而避其所短”的古人智慧在今天仍然适用。数控企业既要关注技术人才的综合评价，也要关注起在某一方面的特长，辩证的对待人才，做到物尽其用，人尽其才。同时，建立健全轮岗、挂职等机制，避免人才长期在不适应的岗位低效工作，让人才在各工作环境下进行充分的锻炼、适应与考察，使人才的长处能够充分的暴露出来，为企业所用。

讲究人才队伍的梯度化建设

人才队伍的建设要富有梯度性：一是空间梯度性，各种层次的人才要相互搭配，一味的追求高端人才不止会徒增企业的人力成本，甚至会破坏企业的人才队伍稳定性。同时，片面的追求柔性与智能，而忽视传统的数控人才也会适得其反;二是时间梯度性，企业人才队伍在时间上要有延续性，保证人才队伍“后继有人”不仅能稳定人才队伍，更能推进人才队伍的技术更新能力，对企业发展大有裨益。

留人——完善人才队伍需求保障体系

留人是人才队伍构建的有力保障。人才的流失是企业的巨大损失，特别是数控企业这种高复合性的行业，往往需要3至5年培养新人，而人才的流失使一切培养付之东流，培训成本与时间成本让数控企业难以承受。

根据马斯洛需求层次理论，人在各个阶段有着不同的需求[13]。现实中，大部分的人才流失是由于自我价值得不到实现而造成的，完全可以从管理层面进行改善。

让员工公平的工作并收获回报

公平是员工忠诚于企业的最基本要求，企业应该建立准确、高效的绩效评价体系，使员工在薪资福利的分配上能够较好实现按劳分配和按贡献分配，调动员工積极性，实现员工之间的公平。同时，切实践行 “劳有所得”。以侵占员工的利益而实现企业自身发展的手段，势必将员工与企业置于对立，无异于饮鸩止渴。努力实现企业与员工之间的公平，有利于增强员工对企业的认同感与忠诚度。

及时沟通，营造工作氛围

剑拔弩张的人事关系是人才流失的又一主要原因，同事之间往往会因为意见分歧而出现矛盾，员工可能对单位的工作安排而产生不满。建立完善的沟通交流机制，将企业的工作安排、价值取向、战略愿景及时向员工沟通交流。满足员工的尊重需求可极大的增强员工的凝聚力与主人翁意识，增强员工的忠诚度。

相互忠诚，互相成就

企业的管理者在人才队伍建设方面的思想理念要改变，走入一个赋能时代：企业是为员工服务，而不是靠员工来帮助企业渡过困难而寻求发展。企业是为了成就员工、为员工赋予能力，帮助员工成长成材的，只是在帮助员工成长的过程当中，企业也得到了生存和发展，企业与员工实现了互相成就。

SK企业的实施方案与经验参考

SK企业为某国有大型航空制造企业的结构件数控加工厂，其积极探索智能制造相关技术，是国内数控企业转型升级的代表与典范。应用本文人才队伍构建举措，SK企业实施了名为“雏鹰计划”的人才培养体系，其典型措施如下。

措施一

开展全方位教育与测评，根据测评结果进行试岗。试岗后，进行定期评价，然后再综合平时表现进行调整，以实现对员工的多维度的考察，使各类人才被全面发掘。

措施二

建立标准的知识体系。相对于传统的“师带徒”模式，SK企业建立了完善的知识体系，形成了一系列的标准文件，新晋技术人员完全能够自主学习所需知识，在辅以工业夜校、程编夜校等培训，技术人员的成长速度很快。

措施三

推进各领域人才深度融合。实行工艺人员到生产部门轮岗，信息技术人员到工艺部门挂职的交叉培养方式，在增强技术人员知识学习与能力融合的同时，充分挖掘技术人才在各个领域的潜力，帮助人才快速成长。

措施四

深入开展员工成才对话。在人才培养的各个阶段，以集中或分散的形式与员工进行坦诚交流，及时掌握员工心理动向，疏导员工心理问题，宣贯企业价值取向，提高员工认同感、归属感，增强人才队伍凝聚力与向心力。

在采取上述举措后，SK企业人才培养周期缩短了30%至50%，人才队伍迅速壮大，两年内，培养项目主管3人，团队负责人5人，工程师24名，高级工程师3名，藉由周期缩短节约培训成本23.76万。同时，该企业的柔性生产线在行业内率先建成并投入使用，使其在智能制造转型升级中迈出了坚实的一步！

结论

本文以数控企业为研究对象，对其智能制造转型升级过程中，存在的人才队伍建设问题进行了分析与总结，如所需人才复合程度高、专业人才队伍结构不合理，人才培养体系不健全等。然后提出了“搭建人力资源地图以识人，建设多元化人才培育载体以育人，升级人才评价与流转机制以用人，完善人才队伍需求保障以留人”的四位一体人才队伍构建举措。SK企业的成功实践表明，本文方法对于数控企业构建面向智能转型的人才队伍有一定的参考价值。

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[作者简介]刘超亮（1982—），男，汉族，湖南邵阳人，硕士，研究方向：人力资源。