市場有望增長六成 生鮮電商煥發又一春？

陳春風

「兩會」之後，「電商」再度成為熱詞。發展「新基建」將推動各行各業向數字化、智能化轉型，為經濟發展帶來高質量的新動力。政府工作報告中指出，電商網購、在線服務等新業態在抗疫中發揮了重要作用，要繼續出臺支持政策，全面推進「互聯網+」，打造數字經濟新優勢。

2003年非典促使部分線下店鋪轉型線上，此次新冠肺炎疫情似乎讓生鮮電商重煥生機。生鮮電商已經有8年的歷史，而如今企業加大佈局力度，資本也強勢介入，能否重振生鮮電商？

幾年前，投資女王徐新的一句「生鮮是電商的最後一個堡壘，拿下了生鮮就能拿下天下」，引得資本紛紛跟進，僅2015年行業融資就高達38起。但是幾年下來始終沒有大規模改變居民對於生鮮的消費習慣。數據顯示，2013到2018年，生鮮電商平台的滲透率分別為0.36%、0.59%、1.29%、2.02%、2.97%、3.8%。

疫情期間，這一現狀得到改變。突如其來的疫情給大多數國民的生活按下了暫停鍵，民眾主動或被動地減少了不必要的外出，實體零售渠道客流大減，生鮮電商迎來意外大爆發。根據QuestMobile數據顯示，春節期間多家生鮮電商平台用戶量激增，盒馬鮮生日均活躍用戶同比增長127.5%；美團買菜北京地區日均訂單量也為節前的2到3倍。對生鮮電商來說，這場爆發同樣也是一次巨大的考驗：能否保住民眾的「菜籃子」，甚至在疫情結束過後，依然成為消費者生活中不可缺少的一部分？

生鮮電商「疫」外煥發又一春

2003年非典後，國內電商的發展駛入了快車道，而這次的新冠肺炎疫情則「疫」外促使生鮮電商崛起。春節期間，受到疫情的影響，很多人開始轉戰線上，生鮮電商在短時間內用戶和訂單量暴漲，讓生鮮電商一改從前的萎靡。每日優鮮CFO王珺在接受媒體采訪時曾指出，疫情讓生鮮線上滲透率加速推進了兩年。

QuestMobile公佈的數據顯示，生鮮電商App的使用時長2020年春節後兩周比平日增長96.4%。生鮮電商App日活用戶從平日的不到800萬，在春節期間突破了1000萬，節後再次突破到1200萬。

公開數據顯示，疫情時期，盒馬鮮生、京東買菜、每日優鮮等各大生鮮電商均實現銷售倍增，盒馬鮮生在成熟市場線上日銷同比去年翻倍，每日優鮮春節銷量同比翻3倍且客單價提高近50%，叮咚買菜的客單價由55元提升到了90元，蘇寧菜場日銷已達節前的6～8倍，美團買菜日均訂單量為節前的2～3倍。

艾媒咨詢數據顯示，2019年，大陸生鮮電商市場規模達到1620億元（人民幣，下同），預計到2020年生鮮電商市場規模將升至2638.4億元，同比增長62.9%。

生鮮電商競爭術

2019年，有的生鮮零售商依靠資本速度崛起，有的不堪客流量驟減與高成本損耗火速閉店退出。中國連鎖經營協會表明，現存生鮮電商平台超4000家，僅有1%盈利，4%盈虧平衡，88%虧損，7%巨虧，生鮮電商平台競爭異常激烈。

（一）模式之爭

艾瑞最新發佈的《2019年中國生鮮電商行業研究報告》，將生鮮電商分為傳統生鮮電商和新型生鮮電商兩大類，其中後者又分為到家、到店+到家、到櫃自提、社區拼團四種模式。

哪種模式最符合當下市場需求，一直都是行業最大的爭議焦點。

1.傳統模式

以天貓、京東為代表的傳統生鮮電商，憑借強大的供應鏈和流量吸引商家入駐，商家自行負責冷鏈配送或依托平台冷鏈配送，平台只負責監管。這類「輕」模式平台綜合實力強，在用戶量方面擁有天然優勢。

然而，對於傳統電商平台來說，商品損耗是一個非常普遍且嚴重的問題，過長的配送時間對於生鮮產品的保鮮來說也是個非常嚴峻的問題。

2.平台模式

平台模式指第三方開放平台為線下門店賦能，提供即時到家配送服務，比如京東到家。平台型模式的特點是大電商利用自身綜合性網絡平台將生鮮產品賣家、買家和物流企業等其他相關方資源整合在一起，包括交易的整個流程。此模式中，交易平台處於核心地位，起到連接買賣各方的紐帶作用，其擁有大量的潛在客戶群、完善的交易系統和大量的現金流，能為生鮮賣家提供優質的服務和客戶流量。

平台與分佈在用戶周邊的零售店和便利店等合作，就近配送，滿足用戶即時性需求，但由於是與線下商家合作，無法把控產品的質量。生鮮產品不同於其他產品，一旦出現食品安全問題那對整個平台來說是毀滅性的災難。

3.前置倉模式

對於生鮮電商而言，最重要的就是保證產品的新鮮，所以企業的供應鏈都在強調低庫存、高周轉，盡一切可能縮短用戶與商品之間的距離，前置倉的概念就是在這種行業硬性要求下誕生的。

作為新零售的產物，前置倉核心競爭力在於離消費者更近，每個站點只負責周邊3公里以內的訂單配送，保證從客戶下單到簽收在1小時之內完成，自營配送，這幾乎是現在前置倉比較主流的配置。而前置倉模式下由於不存在傳統線下生鮮切開擺放、以及人為挑揀帶來的損耗，損耗水平可以控制在3%以內。

前置倉模式優勢明顯，不足亦存在。前置倉模式無線下實體門店，缺乏天然的流量入口，前期引流獲客需投入大量的補貼，根據調研，叮咚買菜2018年營銷費投入占比約 8%～10%，市場費約3%，極大地侵蝕了利潤水平。由於前置倉需要自建物流及配送團隊，導致其前期人工成本費用較高，其中前置倉龍頭公司每日優鮮的人工費用率也維持在7%左右水平。此外，前期還存在供應鏈與規模效應難平衡的問題。

4.到店+到家模式

前置倉也有自身的短板，因此「到店+到家」模式又成為不少巨頭旗下生鮮平台的選擇。門店到家模式的劣勢在於門店對區位的要求更高，因此租金成本較高，最顯著的優勢是能夠提供更豐富的SKU，因此客單價更高。

以盒馬鮮生為例，盒馬鮮生單店SKU超過1.2萬個，並為3公里範圍內的用戶提供30分鐘免費送達的服務，開業1.5年以上成熟門店單店日均線上訂單1200單，線上銷售占比超60%，客單價接近100元，日均營收超80萬元，坪效5萬元，是傳統超市的3倍，單店盈利能力出眾。

5.社區拼團模式

社區拼團相比前置倉和門店到家模式，優勢在於前期投入微乎其微，而團長所聚集的社交流量顯著降低了平臺的引流成本和履約成本；小區自提模式，極大節約了傳統線下門店的房租、人力、水電等成本；物流方面，單個小區集約發單，集中配送，降低每單配送成本；

從時效性來看，社區拼團采取預售模式，當日下單最快次日送達，產品價格極具競爭力，非常適合對價格敏感度較高但對時效要求不高的低線級城市消費者。

（二）供應鏈之爭

雖然短期來看，此次疫情在一定程度上給企業做了一次免費的消費者教育，帶來井噴的消費需求，從而有望降低企業獲客壓力。但企業能否真正突圍，長期來看還是取決企業能否解決供應鏈問題。

供應鏈難題不僅是困擾生鮮電商，也是整個生鮮行業難點：一是，生鮮的上遊生產端較為分散，產品品質標准度難以保障；二是，流通環節多且複雜，價格體系不透明，導致渠道層層加價；三是，產品鏈條較長，而大陸冷鏈運輸發展尚不完善，因而帶來較高損耗率。

生鮮電商行業的供應鏈能力是制勝的關鍵。生鮮電商在生鮮供應鏈中需要運用大數據、人工智能、物聯網等先進技術，追蹤用戶行為、精准預測市場需求、把控生鮮產品質量，以及通過向生產端延伸，以縮短供應鏈條、降低運營成。

在生鮮供應鏈上，最有發言權的可能還是永輝。從最早從生鮮切入來做大型商超開始，永輝選擇的就是「很多人都嫌困難」的道路。公司董事長張軒松在接受記者采訪的時候表示：「發展電商先要把供應鏈做好，商品理順之後，電商再開始啟動。」2006年，永輝成立了「生鮮營運管理部」，實行「營采分離，以需定采」制度。營運部門不斷分析顧客的需求並滿足顧客的需求，采購部門根據營運部門的需求決定采購品類與采購數量。永輝建立了一套完善的全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，再加上內部商品保鮮研發機構，極大限度地減少了生鮮農產品產業鏈的中間環節，降低了物流、倉儲和損耗成本。

生鮮電商的「痛點」

從2012年開始，各路生鮮電商就不斷在探索，試圖找到發展路徑。但經歷幾年的調整，從純線上菜場到線上線下結合，再到前置倉模式的打造，無論是背靠互聯網巨頭的生鮮業態還是區域型、中小型連鎖的生鮮電商平台，都在經歷著行業的陣痛，面臨著市場嚴峻的考驗。

（一）獲客成本高，用戶黏性低

流量從何而來，這是電商平台不得不面對的現實問題。

由於前置倉本身就是倉庫，並不能創造任何流量，只能依賴線下及其他渠道導流，也一度被質疑為「缺乏電商基因」。《創京東》作者李志剛曾經就談到，前置倉本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。

為了吸引流量，每日優鮮先後上線了每日一淘、每日拼拼兩個電商平台，同時進入微信小程序。同樣為了吸引流量，叮咚買菜則推出了「0起送費、0元配送」的燒錢政策。根據叮咚買菜在官網公佈的每天15萬單的數據計算，僅上海一個城市一年的補貼投入就高達數億。

因為補貼泛濫，也對叮咚買菜造成了資金壓力。2019年6月，平台被陸續曝出總裁離職、資金鏈斷裂。2019年9月，叮咚買菜取消上海0元配送政策，隨後，這一政策被推廣到其他城市。

生鮮平台獲客成本高但用戶黏性低。平台為了獲得流量，往往會給新用戶數額不低的優惠券，是以用戶為了「薅羊毛」在各個平台間遷移。他們會試用多個生鮮App，但對其中任何一個都沒有忠誠性。小程序的繁榮無疑促進了這種遷移，用戶甚至不用下載新的App，在微信小程序就能完成下單。

（二）損耗高，盈利難

從現在市場狀況來看，無論采用哪種模式，生鮮電商行業依然處在大規模燒錢的階段。

流轉時間長，冷鏈發展不成熟，使生鮮產品損耗率極高。從行業整體看，超市渠道中果蔬、肉類、水產品的損耗率分別為15%，8%和10%。同時，以大陸某些領先的生鮮超市為代表的，直采比例更高，冷鏈發展快於行業，所以除去超市渠道外的其他渠道損耗率更高，約為25%。

而客單毛利低是行業的共識。以叮咚買菜為例，毛利只有32%、產地采購6%、加工生產8%、前置倉18%。如果以客單50元計算，十幾塊的毛利很難覆蓋經營成本。而這個數據，甚至不包括存放、分揀、挑揀、配送造成的損耗。

在這個問題上，每日優鮮的王珺更坦誠，「前置倉模式平均履約成本在12～15元之間，按照傳統商超20%的毛利計算，客單低於70元，就等於是在燒錢。」

生鮮電商運營需要成本、騎手配送需要成本、各種倉儲需要成本，最後還要回報投資人，這一連串成本加起來，似乎只有把客單提起來才能把成本占比降下來。

然而，提高客單價，對生鮮行業而言也並不容易。生鮮天然的限制是保質期短，對「新鮮」的要求極高，所以要求用戶一次性購買大量商品，並不現實。那麼，提高商品價格可能是最好的方法，但是不得不承認，即便是大家對消費品質有更高追求的今天，願意花168買10斤橙子的人也不是很多。

「寒潮」下的生鮮電商生存策略

2016年，生鮮電商行業就迎來了灰暗的時刻。據不完全統計，2016～2017年倒下的生鮮企業多達14家。面臨玩家相繼出局，市場加速洗牌的現狀，如何長效運營，是所有生鮮電商當下亟需考慮的問題。

未來生鮮電商的模式是什麼？業態是什麼？哪個是消費者和投資人均滿意的誰也不知道，一切都是不確定性。

但唯一不變的是，提高商業效率和效益是未來生鮮電商發展的本質，而加快企業數字化能力建設是關鍵引擎。

（一）降低門店和團隊的運營成本

生鮮電商必須多觸點、全場景的觸達用戶，才能在疫情期間更好更多更快更省的服務顧客。為了降低門店成本，各大平台紛紛打通線上與線下場景，線上的A P P、微信小程序、微信公眾號、社群等，線下在做好門店防疫時保障日常運營，並積極與其他實體店「共享門店」，如盒馬與中石化合作，將杭州地區的中石化加油站變成盒馬的「分店」，用戶可購買包括雞蛋、豬肉、青菜在內的生鮮包產品。

除了「共享門店」，「團隊」也可以「共享」。公開數據顯示，為了解決「用工荒」，盒馬率先實行零售和餐飲互助的合作，盒馬與雲海肴、57度湘、茶顏悅色、蜀大俠、望湘園等餐企與盒馬達成員工流通合作；2月5日，京東7FRESH和沃爾瑪也宣佈，歡迎社會暫時歇業員工前來上班；每日優鮮工作人員也曾在接受采訪時表示，華北區域緊急調度1000多名騎手。

（二）簡化倉儲運輸，管控損耗率

由於生鮮食材的非標准化和難以儲存的特性，使得損耗現象會比較普遍，運營者需要從源頭就對商品進行嚴格篩選，加強商品的品質控制，保證商品的新鮮度和實效性，唯如此才能提高客戶滿意度，提高毛利率。盒馬鮮生從基地直采直供直接到盒馬鮮生門店的B2B冷鏈供應模式，避開了消費者挑揀的標准化商品，以及生熟聯動的後續方案，避開了其他生鮮店每單30元運輸成本、單票貨物價值150～200元才能盈利的陷阱，同時最大限度地避免了食材的損耗率。而蔬菜損耗率在傳統超市高達20%～30%之高。這使得盒馬在毛利僅10%的情況下實現了為每個家庭的一日三餐量身做「日日鮮」民生產品的可能性。

（三）順勢調整產業鏈，確保能夠對抗市場風險

只有通過銷售端影響產業鏈上遊，才能最終實現產品的盈利競爭，紮根供應鏈越深越能夠對抗市場風險。京東生鮮采用海外直采的方式來降低成本和保證品質，做到20%的產品通過京東海外直采，每年擁有一千多億的采購量，並且擁有穩定的供應商，在進貨方面就能具有一定的話語權，對品質的把控也會更加精細。盒馬鮮生是選擇與農場合作，每日下午四點，盒馬鮮生根據售賣數據和其他因素綜合考慮，將次日銷售計劃發給崇明合作農場基地，農戶根據計畫進行采摘，包裝，冷鏈送到盒馬鮮生門店。包裝後變成標准化商品的蔬菜鮮肉，價格統一，消費者拿起就走。當日如有銷售剩餘的「日日鮮」商品，在盒馬鮮生餐飲生熟聯動的鏈條下被制作成餐飲進行銷售。

（四）充分運用人工智能以及區塊鏈技術

比如盒馬鮮生把人臉支付以及智慧門店技術應用在會員店內；積極嘗試應用區塊鏈技術比如質量鏈可以將單個菜品或者水果直接貼上二維碼，消費者可以進行質量追溯，平臺也可以進行數字化的供應鏈管理。此外，如將海爾的智能冰箱加商城模式引入到生鮮電商，或者是生鮮電商平台引入VR、直播等功能，能給消費者更加便捷、直觀的購買體驗。

生鮮這條賽道上，競爭遠未到終場之時。不過，生鮮電商從來都不是模式之爭，業態都是表象，最終還是會回到如何盈利的本質問題上，即如何破解高成本、高損耗、低利潤、盈利模式不穩定等難題。如今看來，未來仍有很長的探索之路。