浅谈集团公司监督管理长效机制的构建

摘要：我国已深度融入世界经济，企业生存和发展的环境不断变化，如何推进国有经济和非公有经济共同发展壮大，如何促使母子公司形成健康的生态管理体系，值得深思和探讨。本文针对集团子公司监管存在的问题，从六个方面探讨建立和完善一套科学的子公司监控、管理机制：健全组织架构，规范制度流程，科学财务管理，严格预算考核，强化风险管控，精益化管理基础。“从人治到法治，从监控到制控”，促进集团企业母子公司健康发展。

关键词：战略联动审议程序;业财结合;财务一票否决权

中图分类号：F274  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）21-0050-03

集团化是企业发展壮大的必然趋势，但有时企业集团化并没有实现预期强劲的市场竞争力，并增强企业的经济实力，究其原因是不少集团没有能够处理好母子公司之间的管理关系。2019年A股的上市公司出现了不少奇葩事件，聚力文化公司及部分子公司印章和证照资料失控、创新医疗宣布对子公司建华医院失去控制、亚太药业宣布子公司上海新高峰失去控制，接二连三陆续出现上市公司对子公司失去控制的浪潮。

经过40多年的改革成长，民营经济已经成为推动我国发展不可或缺的力量，成为创业就业的主要领域、技术创新的重要主体、国家税收的重要来源。为了推动非公有制经济发展，保持和增强民营经济发展良好势头，同时为了增加国有企业在改革中的竞争力和活力，政府部门积极鼓励和引导民营经济参与国有企业混合所有制改革。混改的步伐不断加快，已从“实验室阶段”进入到“小批量试点阶段”，随之也出现了一些亟待解决的问题。公、私两种经济体制在经济属性、组织形式、企业文化等方面有很大差异，导致融合后的经济体产生一些弊病，革旧创新原有母子公司管理体制，充分调动子公司的积极性和能动性，是混合所有制改革所面临的挑战。

解决处理好母公司和子公司的關键，就要推进隶属管理体制的创新，适应市场经济发展趋势，结合集权管理和分权管理的特点，与时俱进不断创新科学高效的管理模式。2020年受新冠肺炎疫情蔓延、全球石油价格暴跌和金融市场波动影响，企业发展面临着巨大风险，母公司应遵循市场规律，给予子公司充分的经营决策权，为其经营发展提供有力的帮助和服务，同时规范完善整个集团的管理体制，实施严格的战略联动审议程序。战略联动审议程序是指子公司享有高度的经营决策权，母公司组织协调内、外部资源协助子公司经营发展，对子公司涉及到整个企业集团战略利益的重大经营决策、财务管理、人事任用、行政命令，子公司必须将重大事项通过OA办公系统或文件报告形式及时上报集团公司，集团组织财务、人事、业务、法务等相关部门在规定时限内对上报事项进行二次审议，提出改进建议和审议结果，同时保留财务重大事项“一票否决权”，为子公司的健康发展把好关、掌好舵。

一、子公司的类型、影响及监管存在的问题

子公司按照控股的多少划分为全资子公司、控股子公司、参股子公司、关联子公司四种。

各类子公司的经营对集团公司的经济运行产生了许多积极的影响。首先，有助于扩大本行业细分市场的占有份额或推进跨行业领域的拓展，延伸产业链，给主业发展提供有益补充，实现主、副产业链之间的互通有无，相辅相成;同时，有利于引入战略合作者，拓宽融资渠道，集合社会资源，弥补了集团公司资金和资源的不足，有益于体制革新、产业升级和技术产品创新;另外，由于子公司和分公司在税收待遇等方面有着许多不同的规定，根据经营情况选择子公司或分公司模式，使分支机构享受税收优惠待遇，可减轻总公司的税收负担。

二、对子公司监管存在的主要问题

各子公司都是独立法人实体，子公司均同总部实行了报表合并，增加了集团公司的经济总量，同时也给企业带来了相关的风险。

首先，子公司融资问题往往需要母公司协助解决，集团公司对子公司贷款担保，存在连带责任风险，子公司还贷信用状况会直接影响整个集团的信贷额度和利率高低;其次，子公司多头开户所带来的资金分散，增加了总部管控和资金集中管理的难度;第三，部分子公司经营管理不善所造成的局部亏损，将影响企业集团合并报表中的总体利润;第四，过度放任子公司的经营自由，造成财务、业务、人事、行政的管理脱节，财务信息反馈及风险预警的失效，对子公司经营风险难以形成快速财务处理机制，使监督管理机制如同虚设。

三、建立和完善一整套科学的子公司监控、管理机制

第一，健全完善法人治理结构，建立权责明确的母子公司管理体系。按照《公司法》的规定法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层，形成所有权、决策权、执行权、监督权四权分离、权责分明的制衡体系，是现代企业制度中的核心。但从建立现代企业制度的实践情况看，部分企业尚未形成有效的法人治理结构，权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题较为突出，一些董事会未能发挥应有作用，监事会形同虚设，经理层在其位不谋其事。规范母、子公司管控关系，需要建立和完善法人治理结构，提高管理水平和质量，尊重子公司的市场主体地位，遵循市场经济规律和企业发展规律，坚持依法治企，规范权力运行、强化权利责任对等，坚持激励机制与约束机制相结合，充分调动治理阶层的积极性，体现效率原则与公平原则，提升企业的市场化、现代化经营水平。

股东会是公司的最高权力机构，股东会按规定程序委派或更换董事、监事（不含职工代表），审核批准董事会、监事会年度工作报告，批准公司财务预决算、利润分配方案，对董事会和监事会及其成员的履职情况进行评价和监督，除法律法规或公司章程另有规定外，不得干预企业自主经营活动。

董事会是公司的决策机构，要对股东会负责，执行股东会决定，董事会应敢于担当企业发展的重责和压力，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，加强对经理层的管理和监督，以股东价值最大化为目标。

监事会是公司的监督机构，是一个独立性、权威性的机构，虽不参与、不干预企业经营管理活动，却身负重大责任，对公司的财务状况以及董事会、经理层的履职情况进行监督，作为“裁判员”，勇于对违规行为亮“红牌”，严防损害公司及股东利益的行为。经理层是公司的执行机构，依法由董事会聘任，接受董事会管理和监事会监督，发挥自身的经营管理经验和技能，为企业增创效益。法人治理结构需要积极探索推行职业经理人制度，不仅要求经理人具备较强的经营管理能力和专业素质，恪守职业道德，还应配套完善与职业经理人相关的市场准入和退出、业绩考核和薪酬激励、日常培养和监督管理的机制。明确“四权三会”的职责与权力，使各治理主体积极发挥作用，各司其职、各负其责，才能保证决策权、执行权、监督权相互协调、有序运转、分权制衡，从而夯实母子公司管理体系的根基。

第二，统一企业政策、制度、流程，摈弃“重效益，轻管控”的观念，全面提升母公司对子公司财务、业务、人事、行政的管理水平和质量，实施“财务一票否决权”。企业集团做大做强，需要“统一规章制度，统一业务流程，统一监督管理”，实现母、子公司在财务、业务、人事、行政等方面无缝对接，防止母子公司因政策、制度、流程的微小差异，导致同一业务“失之毫厘，谬以千里”的结果。“放权不放控”，母公司不干预子公司自主经营的权利，但应加强对子公司财务、业务、人事、行政的管控力度。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司财务管理、财务核算等各项规章制度，并统一将各项制度下发给集团各单位。各子公司根据集团公司财务管理制度，结合本行业特点及经营情况，制定本单位财务制度、规章及实施细则，并将制定的各项财务规章制度上报集团总部备案。集团总部应每年组织检查各子公司制度执行情况，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。政策制定是否正确、制度设计是否严谨、流程规划是否科学，将影响企业财务、业务、人事、行政的管理质量和水平，最终在财务指标中得到反映，例如资金周转速度，盈利能力强弱，投资收益回报大小。因此，为了提升企业未来的价值，实现企业价值最大化，企业管理体系必须以财务管理为核心，财务管理对企业经营发展决策拥有“决定性的表决权”。

第三，实施资金集中管理，以平衡收支、严控成本、增创价值为核心，使资金活起来、动起来，创造更大效益，实施“人岗分属，业财结合，平行管理”的双轨管理机制，保证集团公司对子公司财务的直属领导。现金是维持企业运转的生命线，企业成立内部结算中心、内部银行、财务公司，目的都是为了提高整个企业集团资金的运作效率，发挥“积土为山，积水为海”作用。资金集中管理应做到了收支两条线，与全面预算相结合，满足营运过程的正常需要，保证经营正常运转;加强对子公司的资金监管，提高对销售回款的考核力度，实施集团内部资金拆借和内部资金有偿使用模式;利用集团整体资产规模和產销规模的优势，拓宽筹资渠道，降低融资成本;积极与国有金融机构合作，开展安全投资理财项目，提高投资回报效益，实现闲置资金的保值增值。通过资金集中管理，由金融机构统一授信集团贷款，规避下属企业信用分散过度举债，有效控制集团整体财务风险，科学优化融资结构，采用多种融资方式，精密策划运营资金回收日与贷款到期日相互匹配，保证企业资金链的衔接，避免资金链的断裂而全盘崩溃。

为了实现集团公司对子公司财务的精准管理，实施“人岗分属，业财结合，平行管理”的双轨管理机制，各单位财务人员一律由集团公司派遣任命，基层财务人员直接归属于集团管理，避免下属单位领导对财务和业务实施“一言堂”的把控，保证财务信息更加真实地反馈子公司的经营和财务状况。

第四，实施全面预算管理，加强过程控制、突出重点管理，刚性控制与柔性控制、业务控制与财务控制相结合，严格执行预算考核和与责任追究制度。全面预算可以帮助企业在产、供、销过程中，合理高效配置人、财、物等资源，控制成本、费用支出，实现最佳经济效益。全面预算既为子公司确定了具体可行的努力目标，建立必须共同遵守的行为规范，同时也预计了经营收益率的范围，对企业效益进行考核，确保资产保值增值。预算编制、预算执行与监控，预算考核和评价，形成了一个包括事前、事中和事后的全过程控制。秉承“责、权、利、效” 对等的原则，预算管理委员会应定期对各单位预算指标完成情况进行评价考核，并作为奖励和处罚、晋升与任免的重要依据。按照公开、公平、公正原则，对下属单位主要预算指标完成情况进行考核，“有功者奖，有过者罚”，正确评价预算执行单位及个人履职成果。奖惩制度只是预算考核手段，考核主要目的是通过对比和分析各项指标差异，发现经营中存在的问题和风险，及时采取纠偏措施，为企业健康可持续发展提供合理的保证。

第五，强化风险管理，建立独立、权威的内部审计机构，与外部财务审计和法律服务机构签订风险合同，增强责任意识，实现内审监督“补差”和外部审计“堵漏”，双向动态防范经营风险。企业经营过程中将会受到各种不确定因素的影响，有的会给企业发展带来经营风险，企业应加强风险应对预警和措施，减少经营意外和损失，并在风险管理中辨别机会风险，从而获得效益。审计工作属于企业风险管理体系的一部分，内部审计机构应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力，并依照法律规定和企业授权开展审计监督，其工作范围不应受到人为限制，集团公司对下属子公司的审计工作应形成一种常态机制，对各单位的内部控制、财务会计、资产管理、经营运作情况进行监督审查。外部财务审计和法律机构服务作为企业管理一部分，可以帮助企业做好风险管控，防患未然。与外部财务审计和法律服务机构签订风险合同，将企业效益和服务机构利益相挂钩，增强其责任意识，积极提供合理化建议，为企业经营“增效堵漏”。

第六，加强企业基础管理建设，做好员工素质培训，孕育企业价值观、企业精神、企业经营理念，并将企业文化凝聚为企业的向心力和战斗力。基础管理工作并不简单，它是企业发展的根基，做不好不仅影响现在，还影响未来。做好基础管理就是做到精益化管理，增强企业整体执行能力，母公司将目标、任务分解至子公司，子公司再将目标、任务、流程再细分至每一个部门、每一个工作岗位，财务、业务、人事、行政自上而下相承连贯融合一体。基础管理工作是全员性的工作，提高员工综合业务素质和工作能力，是基础管理的重中之重。结合行业发展趋势，企业发展的新特点、新需要，对员工进行新理念、新知识、新技能的培训，培养通晓财税、法律、生产管理、信息技术的复合性人才，加强职业道德建设，将职业道德体系融入企业文化之中，为企业的长远发展，奠定坚实的人才基础。

健全组织架构，规范制度流程，科学财务管理，严格预算考核，强化风险管控，精益化管理基础，并不是给子公司带上“紧箍咒”，而是保障企业发展的安全线。大型集团企业子公司众多，地域分布广泛，只有不断规范完善母子公司的管理体系，才能集聚企业团队合力，避免下属企业各自为政、条块分割，发展不均衡的囧境，消除管理上的盲区和死角，促进集团化企业健康发展。

参考文献：

[1]国务院国资委改革办.国企改革探索与实践[M].北京：中国经济出版社，2018.

[2]戴维.拉克尔.公司治理组织视角[M].北京：中国人民大学出版社，2018.

[3]任杰.国企固定资产管理内控机制的构建及完善[J].全国商情（理论研究），2016，（19）：39～40.

[4]张树军.母子公司财务监控系统研究[J].全国商情（理论研究），2007，（13）：74～77.

[5]孔莉.浅谈X集团公司如何更加合理管控投资公司[J].全国流通经济，2019，（22）：23～24.

作者简介：

梁璟祥，供职于山西省国新能源发展集团有限公司。