标准渣打银行管理体制分析借鉴

姜博

【摘  要】 近几年，国内、国际经济和金融市场环境带给银行业较大压力和挑战，在经济下行周期，由于受国际金融危机冲击，加之新冠疫情的全球蔓延影响，中资、外资银行信用风险频繁暴露。近期，通过对标准渣打银行（以下简称“渣打”）市场定位、产品创新、组织架构及治理、授信流程、内控合规、资源配置及绩效考核等方面的调研，总结渣打银行值得国内商业银行学习和借鉴的做法，供国内商业银行参考。

【关键词】管理体制;分析;借鉴

1.标准渣打银行简介

标准渣打银行成立于1835年，总部设于英国伦敦，管理核心设在香港及新加坡，全球业务遍及亚太地区、南亚、中东、南非、英国及美洲，但主要侧重的市场为亚洲、非洲和中东。目前，该银行在全球布局，有超过2.8万名员工分布在超过70个国家的1，700多家分行或代表处。2005年，渣打在伦敦证券交易所及香港联合交易所上市，以当时的股价计，市值为138.3亿英镑（即243.1亿美元）。穆迪给予标准渣打银行长期存款/长期外币债务等级A2，标准普尔A;短期存款/长期本地债务等级穆迪P-1，标准普尔A-1。渣打自1858年开始在华业务，此后从未间断，至今已有162年历史。在我国目前有95家分支机构。截止2019年末，标准渣打银行总资产7203亿美元、总负债6697.37亿美元、经营收入154亿美元、税前利润37亿美元，核心资本充足率13.7%。

2.渣打的市场定位和产品创新为其盈利的关键

早在上世纪70年代末，发达国家银行业逐步意识到无法将自己定义为一个全能银行，应该在某一细分市场占据较佳位置，同时兼顾其他市场，才能在与其他银行的竞争中占领绝对优势。作为一家资产规模较小的国际银行，渣打运用银行STP现代营销学市场定位模式，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和市场定位（Positioning），根据需求的差异性把整个市场划分为若干消费群，寻找市场机会，并分析各银行提供的各类服务和产品，找出它们之间的差异，并利用市场空白实现与同业的竞争。渣打在全球布局时并没有选择在欧美市场与汇丰和花期等大银行正面碰撞，而是另辟蹊径，将主要市场选择在了发展中的国家——亚洲、非洲和中东，在非洲和中东提供全能银行、一站式产品定位。在产品创新上，将创新产品融入到当地业务发展中，并适时针对不同个人客户群体提供细分产品服务。据了解，中国渣打专设产品研发团队，致力于中小企业、个人、村镇客户群体提供金融产品和解决方案研发销售产品，近一年的时间里可推出近百种产品，极大满足不同客户群体的差异化金融产品，能够迅速抢占个人客户市场，快速提升其核心竞争力。经过多年的发展，渣打银行的全球“主战场”定在亚洲，渣打2019年集团整体总收入中，占比约68%来自于亚洲市场。

3.渣打组织架构

渣打银行实行矩阵式组织架构（如附件一所示），由业务分工和区域分工形成条块矩阵，各阶层员工均对自己所处的位置和权责有具体定位，且当条的直线管理和块的分行管理不能一致时，条线的业务主管拥有最终决定权。若业务盈利指标由分行业务部门和行长共同完成时，则其岗位上的员工的任免由条块共同来决定。

在此框架下，董事会为最高利益总部，每位董事负责其中一项业务部门或职能部门。董事局下设CEO，只有行政职能，不干预业务发展。该银行业务部门主要分为批发银行业务、个人银行业务和资金业务，并按照业务侧重不同，分别将资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，批发业务总部设在新加坡，同时，又根据全球布局需要在中国、香港等14各国家和地区设有区域总裁或国家客户经理。从管理上总行主要通过三大业务总部对各分行实行分权管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导，即全行三大业务的开展，既受辖内行长领导，同时，还要接受同类业务上级部门的领导，既有横向的管理，又有纵向的制约。以批发业务部的管理框架为例（如附件三所示），每一个客户经理将面对多个部门的多方内部支持，如面对全球客户经理、全球行业小组主管、区域业务主管、产品销售人员、信贷分析员、法律和合规人员以及其他相关后台支持人员，以上任何一方均不可脱离客户经理直接与客户商谈，每一笔业务均需通过客户经理进行系统管理。同时，每一个板块均有自己的条线汇报路径。

4.渣打银行值得学习和借鉴的做法

4.1多团队协作为客户量身定制综合金融服务方案

基于以上业务部门内部设置情况，客户经理对客户实行一对一服务，并与产品经理、信贷分析员一同与客户商谈，其中，客户经理侧重了解客户所处行业、企业规模、财务状况、发展规划等相关情况;产品经理侧重与客户需求分析，并根据金融市场动向适时为客户匹配满足客户需求的产品;信贷分析员在基于客户经理和产品经理的分析判断的基礎上，对客户进行风险评估评价，并制定最终授信方案;若客户提出其他融资需求，则需要引入其他团队协同合作，最终提出一揽子的解决方案，并在系统中直接系统算账和绩效考核分配。值得注意的是，整个流程均在系统中完成，信贷评价报告为多方合作完成。与此同时，渣打也会根据当地市场特点，适时成立专业的产品研发小组、贸易融资顾问团队、并购业务团队、市场调研团队等，以更好地提供专业化服务，防控风险。

4.2依据对全球经济的宏观、微观预判进行全球布局

渣打总部设有市场调研部，专门对全球各区域的经济、金融、社会环境、行业、客户群体等进行调查研究，对全球经济从宏观和微观作出3-5年的预判。董事会将根据这份经济预判报告实施全球布局，并根据市场环境变化频率适时调整全球客户服务策略。如在2008年，渣打欧洲市场的调研结果显示，私人理财业务在该市场利润平平，基本处于不赚钱状态。调研部将该报告呈送董事会，最终决定只保留欧洲市场的富人理财业务，其它私人业务仅是为了维护客户关系的辅助手段，并将其绝大部分的私人理财业务打包转给了Lloyds银行。

4.3基于信贷敞口的审批授权设置

标准渣打银行的审批授权为信贷敞口授权，除授予董事会、行长及全球信贷审批委员会以外，主要是授予个人的，而不是向部门或分支机构的授权，其权限的大小完全依赖于个人资质、自身信用审批经验和能力，审批方案的设定主要通过先进且强大的系统计算得出实际能够给予该客户的最大限额，再根据客户的信用评级、违约概率以及前期调查了解的客户实际情况来设计授信方案。

4.4差别化信贷业务审批流程

经了解，渣打银行的信贷审批流程具有以下特点：一是流程中的集体评审非专职信贷审批专员，而是由各条线相关人员按层级逐级在系统中录入意见提交上一级决策。其中，专业的信贷分析员根据全行统一的分析方法和标准，对授信风险作出独立分析，流程中包括但不限于四个相关人员的独立决策，包括客户经理、公司业务主管、专职信贷分析员及各分行（或区域总负责人或信贷委员会）;二是审批决策机制。以上流程中的四人，若有1人不同意，则该笔业务的审批意见即为否决;三是有专门团队负责客户尽职调查，对客户和方案的合规性以及反洗钱进行深入调查，该团队不要求必须在贷前环节介入，只需在放款前完成所有工作且将最终意见反馈客户经理;四是渣打银行授信审批全流程主要依赖于先进的全流程管理系统来实现，根据对客户的信用评级来测算给予该客户的综合授信额度及贷款品种，个人的参与仅为简单的系统操作以及最终审批决策的判断。

4.5依托先进的系统实行矩阵式风险控制管理

渣打银行风险管理也呈矩阵式，在渣打集团总部设有专门的审计和风险管理委员会，是渣打风险管理的中枢机构，并独立于其他业务部门单独运作，直接向董事会负责。同时，在银行内主要业务部门会专门设有独立的风险控制部门，对本部门从事的所有业务进行风险评估和监控，各项业务的开展均需要信贷分析员进行风险评估评价，并根据其评估结果预判和标出风险等级，预判的依据主要通过系统中录入相应数据，由系统自动计算得出，很少有人为主观干预。

渣打内部对各项业务的预判风险等级主要分为一般风险、中级风险和高风险，在每个等級下又细分出若干等级。根据风险级别不同对应决策层级和监管层级也会截然不同，如若评估结果为高风险，则由集团总部风险管理委员会审批，若评估结果较低，则由部门内信贷审批官即能决策。各条线相关人员操作全部在系统中进行，系统可根据填写数据运算得出评估结果。

通常情况下，各操作层级根据集团总部和各条线管理层的操作规程和要求负责监控操作过程中的风险，并对重大事件报告各业务部门风险管理部或视情况报告给总部风险管理委员会。此种报告机制为长效机制，须每月报告一次。

4.6多边记账的绩效考核体制

渣打银行实行多边记账的绩效考核体制，实现各业务参与方的利益均沾。如全球客户经理、地区客户经理和产品销售经理的利益导向是一致的，每做一笔业务的实际收益进行多边记账，全球客户经理的业绩来自于地区客户经理的业绩总和，产品销售经理业绩来自于客户经理选择该产品售后获得的收益加总。地区客户经理的业绩来自于该客户自身创造的综合价值。这种考核体制的好处在于能够充分调动和激发各相关利益群体的工作积极性，确保以多方合力为客户提供最优质服务，为银行创造最高价值。