基于人才盘点的高职院校辅导员职业能力提升研究

汪海伟

摘 要：人才盘点是推进高职院校辅导员队伍建设的内在引擎，有利于建立完善的辅导员队伍管理体系和找准适合的辅导员个人职业发展方向，助力辅导员职业能力的持续性提升。根据辅导员队伍人才盘点结果，从健全职业能力评价机制、构建“70-20-10”人才培养模式、制定个人能力提升方案、完善人才培养激励制度等方面提升辅导员职业能力。

关键词：人才盘点;高职院校辅导员;职业能力提升

高职院校辅导员是开展大学生思想政治教育工作的骨干力量，其职业能力水平直接影响着高职大学生思想政治素质的提高和立德树人根本任务的达成。2017年10月，教育部修订印发的《普通高等学校辅导员队伍建设规定》（以下简称《规定》）明确提出，“高等学校要坚持把立德树人作为中心环节，把辅导员队伍建设作为教师队伍和管理队伍建设的重要内容，整体规划、统筹安排，不断提高队伍的專业水平和职业能力”。从宏观层面阐释了新时代高职院校辅导员队伍建设的重要意义，为辅导员职业能力的进一步提升指明了方向 [1]。目前，各高职院校通过积极贯彻落实《规定》精神，使得辅导员队伍的职业能力得到一定程度提升，但还客观存在着职业能力评价标准缺乏统一性、职业能力培养方式缺乏针对性、个人职业能力发展缺乏计划性等一些制约因素，这直接影响着辅导员职业能力的可持续发展。借助人才盘点的理念和技术，从微观层面帮助各高职院校梳理辅导员队伍组织结构与人才匹配情况，准确评估辅导员职业能力水平，引导辅导员发现自身的优势和不足，并有针对性地提出提升辅导员职业能力的策略。

一、人才盘点理论

人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程[2]。从组织层面来说，人才盘点可以帮助梳理人才队伍的发展现状，有助于识别组织内部不同特点的人才，从而建立完善的人才管理体系，为人力资源“选聘、培训、绩效、薪酬”等模块的有效运行提供管理和决策上的依据;从个人层面来说，人才盘点可以帮助员工对自身状况有更为清晰的认知，找准个人职业发展方向，从而有针对性地为自己设计适合的职业生涯发展路径，激发员工自我提升的内在动力[3]。

人才盘点可以为员工职业能力发展提供精准化、个性化服务。通过辅导员队伍人才盘点，高职院校人力资源管理部门可以准确把握辅导员队伍的优势和不足，明确每名辅导员的职业能力水平。更为重要的是，高职院校人力资源管理部门还可以掌握当前辅导员职业能力水平与辅导员职业能力目标要求之间的差距，为职业能力水平处于不同层次的辅导员量身定制培育方案，促进每一位辅导员积极提升个人职业能力。

二、高职院校辅导员队伍人才盘点的实施要点

高职院校辅导员队伍人才盘点是通过对辅导员队伍组织结构、人员配比、人员业绩、关键岗位的继任计划等进行深入探讨，评估辅导员的工作业绩，考察辅导员的能力水平，挖掘辅导员的发展潜能，以改进高职大学生思想政治教育工作。高职院校辅导员队伍人才盘点可以通过确定人才评价标准、选择人才评价方法、召开人才盘点会议、人才盘点结果跟进等四个步骤来进行。

（一）确定人才评价标准

人才盘点的第一步是确定统一的辅导员评价标准。辅导员评价标准由能力评价标准、业绩评价标准和潜力评价标准三个方面组成。一是确定能力评价标准。依据《高等学校辅导员职业能力标准（暂行）》（以下简称《标准》），对辅导员九大专业能力进行量化评价，通常把辅导员专业能力的高低分为初级水平、中级水平、高级水平、专家级水平（行业内有一定影响力的专家）四个标准[4]。二是确定业绩评价标准。对辅导员月度工作任务执行情况、年度绩效考核目标达成情况、工作特色亮点情况以及学生工作满意度情况等方面进行综合评价，通常把辅导员工作业绩的优劣分为未达到期望、达到期望、超出期望三个标准进行评价。三是确定潜力评价标准。对辅导员的培养潜质或者晋升到更高职位职级的可能性进行多方评估，如，个人素养、职业态度、绩效表现等都是评估潜力的重要指标，通常把辅导员发展潜力分为不能适应本职岗位（在现岗位的绩效表现不达标）、基本胜任本职岗位（在现岗位可以承担更大职责的潜力）、完全胜任本职岗位（具备在未来1—2年内晋升一级的潜力）、本职岗位表现堪称校内标杆（具备在未来3—4年内晋升两级的潜力）四个标准。

（二）选择人才评价方法

人才盘点的第二步是选择合适的辅导员评价方法。不同的人才评价方法所考察的方向有所不同，各高职院校要对照评价标准选择相应的方法对辅导员的能力、业绩、潜力进行科学评价。一是选择辅导员的能力评价方法。基于辅导员能力评价标准，可以采用笔试、面试、360度评估等方法对辅导员的专业知识、技能水平、现实表现等方面进行全方位评价。二是选择辅导员的业绩评价方法。基于辅导员业绩评价标准，可以采用目标与关键成果法（OKR）对辅导员的年度工作目标和关键成果是否达成进行评估，也可以采用直属领导评价法对辅导员的工作业绩进行评价。三是选择辅导员的潜力评价方法。基于辅导员潜力评价标准，可以采用能力测验法有针对性地设计测验问卷，并根据辅导员作答情况进行整理分析，从而确定每一位辅导员的发展潜力。也可以采用角色扮演法将被测试辅导员安排在模拟的工作环境中，要求被测试辅导员随机应变处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其潜在能力[5]。

（三）召开人才盘点会议

人才盘点的第三步是召开人才盘点结果的确认会议。人才盘点会是组织对人才评价信息即时校正的过程。辅导员队伍人才盘点会的主要参加对象为辅导员的直接上级和间接上级，由其针对每一名辅导员的职业能力、绩效表现和发展潜力进行充分讨论，并对前期收集到的辅导员能力潜质和业绩表现相关数据进行修正，填写人才盘点评估表。随后，由高职院校人力资源管理部门对所有与会人员的评定结果进行综合讨论，并对每一名辅导员的能力、业绩和潜力进行最终评定，尤其要确保与会者对二级学院党总支副书记、学生工作办公室主任（分团委书记）等关键人才的评价达成一致，并给出其任用建议和理由说明。同时，对二级学院党总支副书记、学生工作办公室主任（分团委书记）等关键岗位人员的个人发展计划和继任者计划进行充分讨论。

（四）人才盘点结果跟进

人才盘点的第四步是盘点结果的跟进。人才盘点结果的后续跟进主要涉及人才盘点组织结构式人才地图绘制、人才盘点结果反馈、人才盘点结果应用等三方面的内容。一是在人才盘点结束后，高职院校人力资源管理部门需要对盘点结果进行综合比较，最终生成展现二级学院每一名辅导员业绩、能力和潜力的三维组织结构式人才地图（如图1所示），依据此图为不同特点的辅导员设计不同的职业发展规划。二是在人才盘点结果定格后，由高职院校人力资源管理部门专业人员和辅导员的直属上级就本次人才盘点的结果与每一名辅导员进行面对面的交流和反馈。三是在完成人才盘点结果反馈后，高职院校应进一步考虑辅导员队伍人才盘点结果的有效应用。可以看出，人才盘点结果的应用体现在辅导员的职级晋升、绩效管理、薪酬激励、能力发展等辅导员队伍建设的方方面面。值得注意的是，人才盘点的结果对人才的综合评价并不是一成不變的，而是需要根据每一名辅导员的能力潜质和绩效表现不断进行更新和完善，确保人才盘点结果的长期有效，建立辅导员岗位的动态人才“蓄水池”[6]。

三、人才盘点结果在辅导员职业能力提升中的应用

高职院校通过辅导员队伍人才盘点，能更客观、更科学、更全面地诊断出每一名辅导员职业能力的优势和待发展的空间，分析出辅导员队伍职业能力与高职院校战略需求的匹配度。基于人才盘点结果，高职院校人力资源管理部门必须结合辅导员岗位特点和高等职业教育发展需要，通过健全职业能力评价机制、构建“70-20-10”人才培养模式、制定个人能力提升方案、完善人才培养激励制度等多种途径，促进辅导员队伍职业能力的持续提升。

（一）健全职业能力评价机制

一是建立统一的职业能力评价标准。统一的职业能力评价标准，不仅更容易识别和培养优秀辅导员，还可以确保每一名被盘点的辅导员都能获得客观的评价。因此，各高职院校应以《标准》提出的职业能力相关要求为基础，制定契合本校辅导员队伍建设目标的辅导员职业能力量化评价标准，建立以思想政治教育、学业指导、职业规划等九大专业能力为核心的职业能力评价指标体系。值得注意的是，可以把所有辅导员参与测评的职业能力评价结果划分成初级（0—69）、中级（70—79）、高级（80—89）、专家级（90—100）四个层级，而每个层级由低到高又可以细化为基础等（基本达到本等级职业能力要求，有待进一步巩固）、普通等（全面达到本等级各项职业能力要求）和职业等（本等级职业能力表现已成为学校或二级学院内标杆）三个职等。

二是选择适合的职业能力评价方法。职业能力评价的方法多种多样，常用的有笔试、面试、操作测验、评价中心、360度评估等方式，由于不同的职业能力评价方法所考察的重点有所不同，所以不同类别的职业能力应选择与之相适应的评价方法。因此，各高职院校对辅导员专业能力中的专业知识可以采取专业笔试的评价方式，对辅导员专业能力中的专业技能可以采取专业面试或操作测验的评价方式，对辅导员的个人素养、关键行为、职业态度等胜任力可以采取360度评估或行为面试的评价方式，从而提升辅导员职业能力评价的效能，确保辅导员职业能力评价的准确性[7]。

三是确保有效的职业能力评价反馈。在辅导员队伍人才盘点结束后，需要由二级学院直属领导与每一名所分管的辅导员在良好的氛围下进行一对一的交流和反馈。一方面，二级学院直属领导按照人力资源管理部门要求，对盘点结果进行再一次的修订和确认，引导辅导员正确认识自己的职业能力水平在部门内部和全校所处的位置，确保每一名辅导员对于盘点结果的接受认可;另一方面，二级学院直属领导对照辅导员职业能力评价标准，明确指出每一名辅导员职业能力的优势项和待发展项，帮助辅导员找准自身未来的能力发展方向。同时，与每一名辅导员深入讨论并共同制定相应的职业能力发展目标和职业能力提升计划，促进辅导员实现职业能力的自我提升。

（二）构建“70-20-10”人才培养模式

依据戴尔的“70-20-10”学习法则，成年人的学习有70%通过工作实践经验来获得，有20%依靠他人的辅导和指导来获得，有10%依靠传统课堂面授来获得[8]。基于此，各高职院校可以借鉴“70-20-10”学习法则，构建“70-20-10”人才培养模式，对应于能力提升层面建立基于经验的能力提升体系（70%）、基于辅导的能力提升体系（20%）和基于培训的能力提升体系（10%）等三个体系（如图2所示）。

一是建立基于经验的能力提升体系。高职院校应通过在职历炼、职位晋升、内部轮岗、自我反思、项目锻炼等多种基于经验的培养方式来帮助辅导员获得70%的职业能力提升。其一，对于能力水平评价结果为每一层级职业等的辅导员，应使用职级或职位晋升的培养方式来提升他们的职业能力，同时需要为职级或职位拟晋升的辅导员设定更高的能力要求和绩效标准。其二，对于能力水平评价结果为每一层级基础等的辅导员，应使用内部轮岗的培养方式来巩固他们的职业能力。其三，对于人才盘点结果为绩效表现优秀但能力潜质不高的辅导员，应使用项目锻炼或安排新任务的培养方式来提升他们的职业能力。其四，对于人才盘点结果为绩效表现和能力潜质均不佳的辅导员，应使用工作中经常自我反思的培养方式来引导他们尽快达到相应等级的职业能力要求。

二是建立基于辅导的能力提升体系。高职院校应通过导师辅导、经验交流、发展面谈、绩效反馈等多种基于辅导的培养方式来帮助辅导员获得20%的职业能力提升。其一，对于能力水平评价结果为初级基础等或新进的辅导员，应使用导师辅导的培养方式来有效提升他们的职业能力。值得注意的是，人力资源管理部门要把以师带徒的人才培养工作纳入学校年度辅导员队伍建设计划中，为每一名初级基础等或新进的辅导员配备一名中级职业等的辅导员作为能力提升导师，并运用清单管理的方式将师傅必须传授徒弟的知识、技能和经验全部列出，以保证学校要求初级基础等或新进的辅导员掌握的每项技能都能得到师傅的真传。其二，对于能力水平评价结果为中级职业等的辅导员，可以使用发展面谈的培养方式来激励他们进一步提升自己的职业能力。其三，对于人才盘点结果为绩效表现和能力潜质均不佳的辅导员，除了自我反思之外还可以使用绩效反馈、经验交流的培养方式来督促他们通过提升职业能力来改进工作绩效。

三是建立基于培训的能力提升体系。高职院校应通过建立分层分类的辅导员培训体系来帮助辅导员获得10%的职业能力提升。其一，建立行政管理人员（具有行政职务的辅导员）培训体系。在培训目标上，高层管理者（党总支副书记）应以提升团队建设能力、目标管理能力为主，中层管理者（学生工作办公室主任、分团委书记等）应以提升计划执行能力、危机事件应对能力为主;在培训内容上，高层管理者应以管理理念和管理方法为主，中层管理者应以执行力和突发事件处理技能为主;在培训方式上，高层管理者应采用专题研讨、境外研修等形式，中层管理者应采用专家讲座、角色扮演等形式。其二，建立专业技术人员（无行政职务的辅导员）培训体系。在培训目标上，中级以上辅导员应以提升应变能力、创新能力为主，中级及以下辅导员应以计划完成能力、流程操作能力为主;在培训内容上，中级以上辅导员应以处理问题技巧和创新思维为主，中级及以下辅导员应以专业知识和专业技能为主;在培训方式上，中级以上辅导员应采用在线学习、模拟演示等形式，中级及以下辅导员应采用课堂讲授、拓展训练等形式。

（三）制订个人能力提升方案

高职院校人力资源管理部门通过辅导员队伍人才盘点，对每一名辅导员的职业能力状况有了准确的定位后，就可以组织二级学院直属领导跟辅导员共同讨论制订针对未来个人发展和学校需求的职业能力提升方案[9]。

一是定目标、找差距。首先，每名辅导员与直属领导经过充分沟通，在清晰了解自己职业能力方面的优势项和待发展项之后，应制订一个自己在两年之内能够达成的目标，且目标要明确、可衡量、能实现。例如：对于一个刚刚入职的新辅导员，可以给其定下两年之内职业能力水平达到初级基础等的目标;对于一个工作五年的老辅导员，可以给其定下两年之内职业能力水平达到中级普通等的目标。其次，职业能力提升目标确定之后，二级学院直属领导可以通过对照每一层级不同职等的职业能力要求，帮助每名辅导员列出自己和目标层级相应职等的职业能力要求之间的显著差距，认清自己在职业能力某些方面存在的不足之处，找准自己以后职业能力提升的努力方向。

二是做计划、给反馈。首先，在所有辅导员明晰了自己的职业能力水平与职业能力目标之间的差距后，二级学院直属领导要精心指导每名辅导员制订一份清晰的、分阶段的职业能力提升计划，并要求职业能力提升计划必须是易于操作的、前后有关联的、有时间要求的，同时在职业能力提升计划中还要明确每一项职业能力的提升拟采取的方式方法和完成时间。其次，在职业能力提升计划具体实施过程中，二级学院直属领导必须定期向每名辅导员详细反馈其职业能力提升的当前状况，及时肯定其取得进步的具体方面，同时指出其需要改善的具体行为，帮助其及时调整自己的行动计划和解决存在的实际困难，督促其主动培训、虚心求教、持续练习，以不断弥补自己的缺项能力，提升自己的优势能力。

（四）完善人才培养激励制度

一是制订关键岗位继任计划。辅导员队伍关键岗位继任计划是指通过有效识别、有计划地培养辅导员岗位关键人才以及内部提升的方式系统获取组织人力资源的方法，它对辅导员队伍的能力提升和梯队发展有重要意义。辅导员队伍关键岗位继任计划的继任对象包括高层和中层两个层级，需要建立党总支副书记和学生工作办公室主任（分团委书记）两个层级管理岗位的继任计划。首先，以下属辅导员的业绩、能力和潜力评价结果为依据，把高潜力、业绩好、能力强的人才作为首选的继任者候选人。其次，在制订辅导员队伍关键岗位继任计划时还要充分考虑继任周期，继任周期一般分为职业能力已经具备的、职业能力在1年内具备的和职业能力在1～3年内具备的三个标准。再次，在确定辅导员队伍关键岗位候选人时，除了职业能力要求以外，还要结合未来学校战略发展的需要。最后，根据上述标准构建整个辅导员队伍的继任计划，促进各个层级相应职等的辅导员积极提升自己的职业能力水平，努力成为关键岗位的继任人选。

二是构建能力提升激励机制。高职院校人力资源管理部门通过辅导员队伍人才盘点，对整个辅导员队伍的职业能力水平有了科学的评估后，就要考虑建立辅导员职业能力提升的激励机制，以便从物质和精神两个层面激励不同层级辅导员努力达到相应层级能力的职业等（标杆）水平。如：对于达到初级职业等的辅导员，可以授予“一星辅导员”称号，同等条件下优先晋升讲师专业技术职务;对于达到中级职业等的辅导员，可以授予“二星辅导员”称号，并给予一定的科研启动经费（不低于校级科研课题资助标准）用于开展学生工作专项项目研究，同等条件下优先晋升副教授专业技术职务;对于达到高级职业等的辅导员，可以授予“三星辅导员”称号，并给予一定的科研启动经费（不低于市厅级科研课题资助标准）用于开展学生工作精品项目研究，同等条件下优先晋升教授专业技术职务;对于达到专家级职业等的辅导员，可以授予“五星辅导员”称号，并给予一定的科研启动经费（不低于省级科研课题资助标准）用于开展学生工作特色项目研究。

参考文献：

[1]教育部.普通高等学校辅导员队伍建设规定[Z].中华人民共和国教育部令第43号，2017-10-01.

[2]李常仓，赵实.人才盘点：创建人才驱动型组织[M].北京：机械工业出版社，2018：12.

[3]任康磊.人力资源量化管理与数据分析[M].北京：人民邮电出版社，2019：95.

[4]教育部.教育部关于印发《高等学校辅导员职业能力标准（暂行）》的通知[Z].教思政〔2014〕2号，2014-03-27.

[5]张立鹏.职业化专业化视阈下高校辅导员实践技能提升的思考——以河北省高校辅导员职业技能大赛为例[J]. 教育评论，2014（12）：67.

[6]卢娓娓.基于人才盘点的国有企业职业经理人选聘管理——以Y集团为例[J].中国人力资源开发，2016（14）：38.

[7]张登印，李颖，张宁.胜任力模型应用实务——企业人力资源体系构建技术、范例及工具[M].北京：人民邮电出版社，2014：169.

[8]吉颖新.戴尔的70-20-10学习法则[J].中国市场，2009（16）：60.

[9]张莉，鲁萍，杜涛.高校辅导员职业能力提升与专业化发展研究[J].思想理论教育导刊，2015（8）：132.

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