美国公立研究型大学内部质量改进的组织机制与特征分析——以威斯康星大学麦迪逊分校为例

（北京外国语大学，北京 100089）

完善内部质量保障体系逐步成为新时代推动高等教育内涵式发展的必由之路、加快我国“双一流”建设的重要方式，建立健全内部质量保障组织机构是高校完善内部质量保障体系、明确质量建设主体责任的一项重要措施。近年来，越来越多的高校意识到建立内部质量保障组织机构的必要性，纷纷成立内部机构以承担质量保障、教学监测与评估职责。但在实际运行中，我国高校内部质量保障组织机构仍处在实践探索、逐步完善阶段，机构的合法性、独立性、专业性以及权威性等方面还存在不足，如何充分有效地发挥其在高校内部质量保障体系中的作用尚需进一步研究。[1]

从相对成熟的美国公立研究型大学内部质量改进的实践经验来看，大学组织机构作为实施主体，发挥着基础性和主导性作用，影响着教育教学质量改进的效果。这些内部组织机构不断合并重组、调整职能分工、重构工作流程、建立共治关系网络，以实现内部质量改进的组织目标，促进大学卓越发展。经文献梳理发现，我国学者对于美国大学内部质量保障的研究较少，有限的研究集中于美国大学内部质量保障体系、教学质量保障机制、博士生教育内部质量保障体系、内部人才培养和评价体系等主题；对于美国公立研究型大学内部质量改进组织机构的研究则更少，对其组织构成、运作模式等情况也缺乏深入了解。由此，本研究关注的是校内哪些组织机构承担着内部质量改进的职能，这些组织机构形成了何种运行机制，其内在运行具有哪些特征。通过相关案例分析，希冀为完善我国大学内部质量保障工作提供借鉴和参考。

一、研究方法与理论基础

（一）案例选取与研究方法

为深入探究上述内部质量改进的主体性问题，本研究选取威斯康星大学麦迪逊分校作为分析案例。该校是美国著名公立研究型大学之一，被冠以 “公立常春藤大学”的美誉，通过并获得多项外部教育认证，代表了美国公立大学教育质量的较高水平；且该校非常注重内部质量改进工作，取得了较为突出的工作成效，校内相关组织机构高效的运行模式和工作方法常为美国和世界范围内的其他大学所借鉴与效仿，因而具有研究的典型性和代表性。

相关实证研究于2015年8月至2016年9月期间在该校开展，主要采用实物分析和深度访谈相结合的方法。在田野调查中，首先通过收集 “正式的官方类”文件资料，初步掌握校内承担质量改进职责的组织机构的基本概况，再有针对性地与组织负责人进行 “一对一”半结构化访谈 （或邮件交流），以获取一手研究资料。访谈对象包括8位组织机构负责人，其中副校长 （兼教务长）1人，副教务长5人 （部分兼任院校研究与学术规划办公室主任、首席信息官、图书馆馆长），办公室主任2人。每位受访者的平均访谈时长约为50分钟。遵循研究伦理，受访者的姓名均为化名，具体情况如表1所示。

（二）组织理论与分析视角

组织理论的发展与演进主要可以分为三个阶段。一是19世纪末至20世纪30年代的古典组织理论阶段，其核心是组织结构的合理化，着重研究组织结构的设计、组织运行的基本原则和组织中管理的基本职能。[2]二是始于20世纪20年代的科学组织理论阶段，引入行为科学理论的组织研究存在六种转变：“人性的”代替“机械的”、“动态的”代替“静态的”、“功能的”代替“结构的”、“心理的”代替“生理的”、“描述的”代替“规范的”、“客观的”代替“主观的”。[3]三是现代组织理论阶段，发展于20世纪60年代，以系统论方法为基础。它强调组织是一个开放系统，不仅关注组织中各子系统及其相互关系，还着重研究组织与外部环境的相互作用。[4]结合组织理论的基本内涵，研究首先基于该校官方文件资料，用静态、规范的方法分析相关组织的结构、分工、制度和职权等；进而与组织负责人交流，了解组织功能性的动态发展变化，客观描述组织的运行机制与特征；最后将大学视为一个开放系统，探索其与外部教育认证机构、行业协会等组织的相互关系。

组织分析可划分为职能分析、决策分析、关系分析、运行分析四个维度。其中，职能分析指识别实现组织战略目标的关键职能，决策分析强调组织中的关键事项由哪些个体以何种方式做出决定，关系分析注重组织机构内部、与校内外其他部门之间的相互作用模式，运行分析是对组织的运作情况做动态描述。四个分析维度的侧重点有所不同，职能分析和决策分析是基础，关系分析和运行分析之间存在一定的交叉。本研究以此为分析框架，深入剖析该校承担内部质量改进工作的实施主体。

表1 受访者基本情况

二、组织类型分析

威斯康星大学麦迪逊分校内部的组织机构数以百计，大体上可划分为学术组织和行政管理组织两类，校、院、系组织三级。研究发现，以教务长办公室为核心的校级行政管理组织主要承担着全校范围内的质量改进工作，是重要实施主体。教务长 （Provost and Vice Chancellor for Academic Affairs）是校长下的 “第一人”，兼任学术事务副校长的职责。教务长下设置多个副教务长和办公室主任，他们以各自所在办公室为独立部门开展工作，在解决共同问题时彼此协作 （见图1）。由于并非教务长办公室下的每个机构都承担着内部质量改进的工作，故研究以组织职能为条件进行筛选，并依据它们参与质量改进工作的密切度及其对提升教育质量的重要性程度，将其分为三大类：战略性组织、核心组织和辅助性组织。下文将分别对三类组织中的九个办公室展开分析。

三、组织运行机制分析

（一）战略性组织全面统筹

教务长办公室 （Office of Provost and Vice Chancellor for Academic Affairs）是校级学术领导和管理机构，[5]是校长办公室下设的管理全校学术事务的战略性组织，对校内本科及研究生教育教学质量负主要责任，扮演着 “制度规划设计师”的角色。

图1 教务长办公室组织机构图

第一，在组织职能方面，教务长办公室全面统筹校内学科、专业、课程以及其他学术项目的制度规划和管理政策，为整个大学的学术领导和有关学术事务的行政管理工作提供指南、导向和框架。第二，在组织决策方面，教务长办公室是负责内部质量改进工作的重要组织机构的集合，各副教务长、办公室主任以及学院院长作为教务长的助手，向其做工作汇报，并协助其制定决策。第三，在组织关系方面，教务长办公室与校内外涉及教育教学质量改进工作的相关组织交往频繁、关系密切。对内，该办公室全面负责学术项目规划、学术事务管理、教职人员发展等工作，故与院系负责人、教职人员以及学生委员会密切联系；对外，需及时回应社会问责并配合由高等教育委员会 （Higher Learning Commission， HLC）实行的教育认证和再认证项目①，展示学校加强和改进教育教学质量的成效。第四，在组织运行方面，教务长办公室分工较为明确，工作有序开展且效率较高。正如时任教务长Sara女士在邮件中所述，“我们学校现有学术单元组织、教育教学工作都是非常有效并且成功的，外部教育认证中每项指标的评价结果都很好地支持了这一点。我们办公室对于这一教育成就的取得功不可没，几乎每位与我一起工作的副教务长、主任和助理们都在为改善和维护教育质量而不懈奋斗着。我们的工作涉及学校教育教学的各个领域，研发改进措施，制定学术管理政策，为校内各基本学术单元提供指南、支持和向导”。

（二）核心组织分工协作

1.学术规划与院校研究副教务长办公室：基础数据分析者

学术规划与院校研究副教务长办公室（Office of Vice Provost and Director,Academic Planning and Institutional Research）是教务长办公室下设的重要职能部门之一，承担学术规划和院校研究两项核心职能，为教育教学决策的制定提供专业分析和数据支持。

第一，在组织职能方面，①通过调查、研究和分析为学校战略、学术和预算规划等决策的制定提供数据支持；②以学术项目的新建与发展评估、规划测量、院校自我研究等形式呈现教育教学基本状态，回应内外部数据需求。[6]时任学术规划与院校研究副教务长兼办公室主任Jane在邮件中写道，“我们校内大多数有关院校发展的关键决策、重要项目的制定都基于院校研究办公室的专业数据分析，我们的目标是尽最大可能用数据支持学术组织的发展”。第二，在组织决策方面，副教务长兼任办公室主任总领各项事务的管理。5位政策分析专家和2位学术规划师分工明确、各有所长。第三，在组织关系与组织运行方面，该办公室与校内学术规划理事会、课程委员会、教授评议会和校务委员会达成紧密的合作关系，以正式例会或临时会议的方式推进重点项目运行，实现协作共治；作为主要联络机构对接外部教育认证工作，准备认证材料，负责协调和配合。Jane提到，“在校外组织中，我们与HLC联络密切，我是院校认证工作的联络人，配合他们的认证工作，负责编制 ‘自我研究报告’（Self-study Report）②，也向其做年度数据报告”。

2.教学副教务长办公室：教学技能传播者

教学副教务长办公室 （Office of Vice Provost for Teaching and Learning）旨在改善教师教学和学生学习的技术环境、为教职人员提供专业先进的教学方法，在教学互促中改进教育教学质量。

第一，组织职能方面，①立足于 “威斯康星经历”，领导全校的教学评估、咨询和学术改进；②关注教师的教学改进以及多元学生群体的学业成就；③联合发起 “教育创新项目”，领导并支持校内改进教学环境的战略规划和重点任务；④支持外部教育认证。[7]教学副教务长Sam在访谈中谈到，“我和团队的工作主要是为了实现教学技术、学习环境、学习管理信息系统等方面的革新，教学技术的更新换代对于提高教育教学质量而言非常重要”。第二，在组织决策方面，该办公室成员共8人，除副教务长外，协同部门③（The UW-Madison Collaborative）负责人共7人，他们向副教务长报告工作，对其负责。第三，在组织关系方面，该办公室与各学术组织负责人合作，以丰富学生学习经历、促进校园文化、鼓励大学教学环境创新；与相关治理委员会合作并接受其监督和指导，如教学技术委员会、课程委员会、学习空间改进特别委员会等。第四，在组织运行方面，该办公室运行有序，通过部门内外的协作形成改进教学环境的合力。Sam表示，“我们与校内其他部门合作，最紧密的是信息技术副教务长，我们一起开发教育创新项目；治理主体主要是学术事务与评估理事会，他们对我们的工作进行讨论和监督；当然我们还与院系负责人开展合作”。

3.学生学习评估办公室：教学证据采集者

学生学习评估办公室 （Office of Associate Vice Provostand Director,StudentLearning Assessment）协助学校、院系、学术项目、课程制定评估计划、开发评估工具、实施评估举措、筹集评估经费和资源，为外部各类认证提供有力的教学证据支持。关于该办公室的重要地位，学生学习评估办公室主任Molly女士在访谈中解释，“社会问责的加强成为大学内部关注学生成绩的重要外部驱动力。在2000年左右，由于大学受到外部对教学价值的质疑、内部预算的缩减以及新教学技术的挑战三重压力，迫使学校不得不将学生学习成果作为证明教育教学效果的依据，学生学习评估办公室也越来越受到校领导们的重视”。

第一，在组织职能方面，①制定校级评估规划、教育教学目标、实施步骤，并追踪评价效果；②在学术项目、课程层面间接指导和协助评估工作，而非直接介入；③面向全校教师以及院系评估管理人员开展评估培训；④制定“问责报告” （Legislated Accountability Report）和 “学生学习成果评估报告”以参与院校认证和专业认证。[8]第二，在组织决策方面，该办公室仅由副教务长以及1位评估协调员构成，决策效率较高。第三，在组织关系与组织运行方面，该办公室与校内相关组织之间相互支持和辅助，具体表现为以下三种模式：①接受学术事务与评估委员会的指导和监督，并在其授权下开展评估工作；②指导和协助学术项目或专业、课程层面评估计划的制定；③为校内共治委员会提供学生学习评估报告，为其决策的制定提供数据支持和治理建议。在校外组织中，主要与美国学院和大学协会、公立大学与政府赠地大学协会、美国院校研究协会和高等教育委员会建立沟通、交流与合作的工作机制。如参与“博雅教育和美国的承诺” 项目 （Liberal Education and America’s Promise）、 “自愿问责体系” （Voluntary System of Accountability）、 各类协会年会和培训班等。

4.质量改进办公室：项目咨询专家

质量改进办公室④（Office of Quality Improvement）作为一个内部咨询组织，运用专业知识和测量工具为校内学术组织和行政管理单位提供定制化的咨询和指导服务，成为促进大学卓越发展的催化剂。

第一，在组织职能方面，该办公室协助校内各组织单元实现组织目标，对其遇到的发展困境，帮助找寻问题的症结，进而制定工作改进方案。具体包括：①战略性地思考各组织自身的发展目标及实现路径；②清晰地表述各组织的核心价值，掌握组织期望和需求的变化；③厘清并简化组织的工作流程，使之更加高效。[9]时任质量改进办公室主任Mary女士谈到，“我们的工作是发现校内组织的需求，然后为其提供定制化 （customizing）的服务，例如制定规划、流程重组和调解仲裁等……我们提供的内部咨询，通过自主申请的方式对每个人开放，而非命令的形式”。第二，在组织人员构成与决策方面，该办公室共有12位工作人员，除办公室主任和8位内部咨询顾问外，其他3人均为兼职人员⑤。办公室主任主持开展各项工作，直接向教务长汇报工作，对其负责。第三，在组织关系方面，该办公室与校内诸多领导合作密切，为校内所有学术组织和行政部门提供咨询服务。正如Mary所言，“我们和校内其他组织之间就是一种咨询关系，谁向我们提出咨询需求，我们就去帮助谁。办公室超过2/3的工作是学术组织提出的咨询需求”。在校外，该办公室是美国 “改进与持续创新协会”（Network for Change and Continuous Innovation）的共创者和重要成员之一，主要负责与美国高等教育协会以及其他大学同行的联络工作。第四，在组织运行方面，该办公室运行较为高效、工作业绩较为突出，对全校教育质量的改进进行战略指导，成为其他大学同行们学习和效仿的标杆。

（三）辅助性组织协同配合

1.教职人员副教务长办公室：教师发展协助者

教职人员副教务长办公室 （Office of Vice Provost for Faculty and Staff）致力于解决教职员工在工作和生活中遇到的困难，制定并发布与教师相关的各类政策。第一，在组织职能方面，该办公室负责从教师入口到出口全过程的各种事务管理，如集群招聘计划 （Cluster Hiring Initiative）、战略性招聘计划 （面向夫妇双职工、有色人种教师、自然科学领域的女性教师）、新教师发展支持计划、终身教职评选与晋升制度、杰出教师奖项计划、教师学术休假制度、教师申诉制度、教师出口访谈与后续追踪调查等。[10]第二，在组织决策方面，副教务长主持办公室的运行和各项事务的管理，向教务长述职并对其负责。第三，在组织关系和运行方面，该办公室与各学院院长、系主任以及其他校内组织单元中所有关注教职员工工作和生活问题的管理者密切合作，对教职人员发展全过程进行管理，以改善其生活福利和工作制度环境。由于教师群体作为高等教育的生产者和提供者，是科学研究和课堂教学的核心主体，对教学、科研、社会服务质量的高低起到了决定性作用，[11]因此，该办公室协助教师发展、提高教师质量，终将改进学校教育教学质量。

2.招生管理副教务长办公室：学生选录守门员

招生管理副教务长办公室 （Office of Vice Provost for Enrollment Management）主要负责学生选录、学生管理信息系统开发、奖助学金分配、学生生命周期管理 （Student Life Cycle）等工作。第一，在组织职能方面，①预设招生规模和种族多元化规划，以保障教学资源、教辅设备、奖助学金的合理分配；②整合学生入学、经济援助、注册管理、学生学习与发展等基础数据，有助于校内组织、授课教师做出科学的学生管理决策。[12]③进行学生生命周期管理，将学生培养视为一个从招募、入学、培养、获得学位、成为校友到吸引其下一代成为潜在学生的完整生命周期，它蕴含着对优质生源的理性“争夺”，有助于保证学生入口质量。第二，在组织决策方面，该办公室由招生办公室、学生资助服务办公室、注册办公室、学生信息系统办公室四个部门合并重组而成，副教务长负责统筹决策。对此，时任招生管理副教务长Steven先生做出解释，“我们部门是在2002—2003年重组的，之前4个独立的部门是分别运行的。但是从2000年起，本科学生的人数尤其是国际学生的人数开始增加，出现课容量过大、教室座位不够、学生资助金不足等情况，教务长决定创建一个录取管理部门，推动了4个部门间的合作”。第三，在组织关系与运行方面，该办公室为申请者和校内其他部门的合作伙伴所遇到的招生管理困惑提供解决方案，并将组织的工作内容与学校战略规划、预算方案、人力资源开发、项目管理和流程改进等工作相融合。

3.图书馆副教务长办公室：馆藏资源提供者

图书馆副教务长办公室 （Office of Vice Provost for Libraries and University Librarian）负责监管校园图书馆的运行，协调校园图书馆馆藏和服务人员，为学校战略规划和政策制定、教师教研和社会服务工作、学生学习和科研生活提供资源支持。第一，在组织职能方面：①文献资料收集；②特殊档案收藏；③电子数字化收藏；④开发并持续更新检索软件、搜索技术和数据分析工具，为全校师生提供多种设备以支持教学和科研。[13]第二，在组织决策方面，该办公室副教务长兼任图书馆馆长，负责协调图书馆之间以及图书馆与校内其他部门间的各项工作，具有决策权。第三，在组织关系与运行方面，该办公室的运行以威斯康星大学麦迪逊分校图书馆为基础，它是北美顶级图书馆系统之一，各类馆藏资源丰富，提供世界级的收藏和服务，可利用全球范围内的馆际互借系统支持大学教学、科研和公共服务使命的实现。另外，从高科技媒体实验室到个人研究电子空间，图书馆为全校师生及各组织部门提供优质的教学、科研和工作环境。

4.信息技术副教务长办公室：信息技术支持者

信息技术副教务长办公室 （Office of Vice Provost for Information Technology and Chief Information Officer）将先进的信息技术资源引入校园管理，不断改进信息技术和服务供给水平，促进大学卓越发展。第一，在组织职能方面，该办公室负责制定校园信息技术规划、执行与信息技术相关的项目、发布信息技术政策、保障校园信息安全。[14]第二，在组织决策方面，该办公室下设应用程序开发与集成部、企业互联网服务部、人力资源部、网络服务部、系统工程与运营部、用户服务部等子部门。副教务长兼任首席信息官，管理整个组织的运行，具有决策权。第三，在组织关系与运行方面，该办公室与各院系信息系统办公室工作联系最为紧密，校内技术咨询小组协助其工作的开展。

时任信息技术副教务长兼首席信息官的Brown表示，“我的整个职业生涯和我们办公室的核心工作是基于专业、先进的信息技术知识为学校的预算和财务服务、为学生学习服务、为教师的学术服务，这是我们工作的基础内容，也是我们为改进教育质量能做的贡献”。

四、组织运行特征分析

通过对威斯康星大学麦迪逊分校内部质量改进主体的组织要素分析，笔者勾勒出主体间的关系网络 （见图2），并发现其运行具有以下六个方面特征。

（一）社会问责、院校竞争、教学技术改进等外部因素形塑内部质量改进组织的创建与发展

内部质量改进组织机构的创立与职能形成，主要基于大学在办学和治理过程中面临的外部压力，受到美国高等教育发展态势的深刻影响。例如，20世纪80年代社会问责使得学校需要向社会公布教育教学统计数据；90年代起，为参与外部教育认证，校内组建团队、研制自我研究报告、对接外部认证机构，促进了学术规划与院校研究副教务长办公室的合并、教学副教务长办公室职能的拓宽、学生学习评估办公室的创建；90年代中后期，院校竞争加剧，质量改进办公室的建立源于简化招录流程、提高录取效率的工作需要，招生副教务长办公室的重组亦是为了确保学生的入口质量。21世纪以来，教学技术的更新换代，使得教学副教务长和信息技术副教务长办公室以提高教师教学方法、满足学生多元化学习需求为发展方向。

（二）不同职能的组织侧重于质量改进的不同要素

教育质量由教师质量、学生入口与出口质量、课程质量、学术项目与专业质量、教学环境质量等要素构成。各组织机构分管教育质量的不同方面，组织职能与质量改进要素紧密联结，使质量改进工作有序开展、富有成效，如教职人员副教务长办公室负责教师质量改进，学术规划与院校研究副教务长办公室专注于学术项目和专业质量改进，信息技术、图书馆副教务长办公室共同作用于教学环境质量改进。

（三）组织间形成去中心化管理模式、以协同合作为主要工作方式

在访谈中，对于组织间管理模式的描述，几乎每位受访者都提到了 “decentralized”一词。这种 “去中心化”管理模式的形成与威斯康星大学麦迪逊分校浓厚的 “教授治校”传统密切相关。这意味着在教师和学生占主导地位的大学场域中，校级行政管理组织及其人员类似于“幕后工作者”，以服务师生、支持校内学术与行政单元、协助改进教育教学质量而存在。这种 “去中心化”的管理模式，有助于校内各组织之间的分权与制衡。在此基础上，教务长办公室内各机构间以协同合作为主要工作方式，而非强硬的行政命令。

（四）内部质量改进组织与基层组织之间遵循平等协商的共治逻辑

校级内部质量改进组织与基层学术和行政组织之间呈平等协商的共治逻辑，并非自上而下的管理逻辑，即不是由校级组织制定决策、研发质量改进项目、再下达至基层组织去执行。相反，校级内部质量改进组织决策的制定、项目的研发主要源于基层部门对于改进教育教学工作的实际需求。在访谈中，受访者们常常使用“支持”“服务”“协助”等字眼描述他们与校内其他组织的工作模式。这主要是因为，美国公立研究型大学的基层学术组织具有较强的自治权，校级管理组织作为辅助性机构，其主要职责在于为学术部门提供改进咨询、客观数据等服务。

（五）组织运行受到校内相应治理委员会的监督和指导

组织重要决策和规划的制定、项目的实施须经由校内各治理委员会的民主讨论和协商，最终以民主投票的形式决定政策和项目能否通过并在校园中施行。另外，各副教务长办公室需定期向相关治理委员会做工作汇报，治理委员会通过召开常规或临时会议，监督和指导其工作的开展，以此保证校内政策和项目实施的公开、公正和公平。

（六）组织广泛加入社会第三方协会、积极参与市场合作与竞争

教务长办公室的组织机构设置并非威斯康星大学麦迪逊分校所特有，而是普遍存在于美国公立研究型大学内部。为加强院校交流，许多社会第三方大学协会提供了研讨学习、经验分享的平台，常以年度会议、主题研讨会或工作坊等形式召集各校相关组织的负责人，共同讨论如何优化组织工作流程以更好地改进教育质量。该校部分组织负责人在社会组织中承担领导职务，广泛参与各类交流活动，洞悉高等教育市场竞争形势，关注并引领组织发展，努力实现内部质量改进的制度创新。

五、结语与启示

组织机构是承担大学内部质量改进工作的主体，其职能范围、决策方式、与其他部门的工作关系、运行模式在很大程度上影响着质量改进的成效。通过组织视角对威斯康星大学麦迪逊分校内部质量改进主体的深入剖析，可以将其划分为战略性组织、核心组织和辅助性组织三种类型，它们在改进内部教育质量过程中扮演着不同的角色。这些组织机构之间形成一套协商共治的主体关系网络，并非 “孤军奋战”，其职能的实现、目标的达成不仅有赖于部门间的协同合作、与基层组织的平等协商、校内各共治委员会的监督和指导，更离不开与社会第三方协会的互动和交流。这对在传统办学模式中习惯于由单一部门承担内部教育质量保障职责的中国高校而言，具有一定的参考价值。

（一）提高质量主体意识、加强自主开展内部质量保障体系建设能力

社会问责、院校竞争、教学技术改进等外部力量推动大学内部质量改进工作，使校内组织机构生发出强烈的质量主体意识，这是美国公立研究型大学内部质量改进机制的普遍经验。目前我国高校内部质量保障体系建设主要是靠政府政策推动的，与西方相比最大的不同在于，我国高校内部质量保障体系建设的各个方面，不论是办学条件建设还是教学改革，几乎都要围绕政策 “指挥棒”转动，最核心的原因是教育资源配置的权力长期掌握在政府部门手中。[15]由此，高校内部组织机构的质量主体意识和自主开展质量保障体系建设的能力能否支撑高等教育内涵式发展、实现 “双一流”建设的改革目标，成为我国高校内部质量保障工作中的关键问题之一，有待持续加强。

图2 内部质量改进组织职能及运行模式关系网络图

（二）理顺内部质量保障主体治理结构，以扁平化管理提高工作效率

目前，我国高校内部教学质量保障机构的设置主要有三种模式：一是学校不设专门机构，由教务处、本科生院专人分管教学质量控制与监测工作；二是在教务处或本科生院下设专门教学质量管理科室；三是设有独立建制的高等教育质量保障与监测机构。在实践中，这些内部质量保障主体存在以下问题：第一，与校内各部门之间缺乏有效的联动机制，行政部门与行政部门隔阂，行政部门和学术部门隔阂，各院系之间壁垒较多；第二，组织内部科层化管理，管理层级多，管理效率低。[16]研究表明，美国公立研究型大学内部质量改进工作成效的取得，离不开组织内部明确的职能分工、精简的人员配置、有效的决策机制，更有赖于校内机构间的协同合作、平等协商、共同治理。由此，我国高校内部教学质量保障机构的发展，应以推动内部质量保障工作为核心目标，在校内有关部门间，打破隔阂，寻求建立合作联动机制；在部门内部，采取扁平化管理模式，减少管理层级、提高管理效率。

（三）加强与外部社会组织的联系，通过协作联动走向公共治理

美国公立研究型大学内部质量改进机制是以大学自身制定战略规划、开展院校研究为基础，由董事会和校内各治理委员会分工协作、自我管理并向社会发布办学信息等构成的一套治理体系，其运行逻辑在于校内多元主体共同治理、内外联动。在未来，我国高等教育大众化将推动高校办学走向多元化、市场化和自主化，高校内部治理和质量保障机制也将走向分权和共治。保障高等教育质量将成为一种公共责任，需要校内外质量保障主体的共同参与。因此，我国高校内部质量保障组织机构应在提高管理效率的同时，加强与外部组织的联动，走向公共治理，实现提升高等教育质量的改革与发展目标。

注释：

①威斯康星大学麦迪逊分校于1999年参加由美国六大教育认证机构之一的中北部院校协会 （North Central Association of Colleges and Schools）组织的院校认证，并于2009年参加由美国中北部区域认证机构之一的高等教育委员会 （Higher Learning Commission）组织的院校再认证。院校认证每十年举办一次。

②自我研究报告是参与外部认证的一项重要材料。学术规划与院校研究副教务长办公室不直接创造 “自我研究报告”，校内组织领导团队负责报告的撰写。在学院层面，负责项目评估和专业认证的教职员工就教育项目准备各自的自我研究报告。

③协同组织具体包括专注教师研究和教学的Delta项目负责人、麦迪逊教学杰出MTLE项目负责人、学生学习评估项目负责人、本科生咨询办公室负责人、威斯康星教学学院负责人、威斯康星改进教学合作实验室WisCEL负责人、威斯康星科学教育和社区参与研究所WISCIENCE负责人。

④笔者于2016年实地调研期间，教务长办公室公布的组织机构图明确列出了质量改进办公室；2020年最新发布的教务长办公室组织机构图对于组织部门有所调整，未将该办公室直接列出。

⑤每位咨询顾问都有各自业务强项，有的擅长战略规划，有的擅长流程改进，有的擅长协调沟通；当成员退休或离职时，才会招聘替代的人员。3位兼职人员为1位兼职行政管理助理、1位兼职学生和1位可以在工作高峰期临时从事工作的兼职人员。