油公司钻井项目绩效管理方案设计探析

闫 娜 赵向阳

（中国石化石油工程技术研究院，北京 100101）

0 引言

油气钻井工程项目是一项需要多部门相互协作的系统工程，同时也是一项技术复杂、投资大、风险高的资金技术密集型工程，具有施工隐蔽性强、涉及工序多、技术综合协同性要求高等特点。在目前油价低位徘徊，油气勘探开发向恶劣环境、深水和非常规资源进发的背景下，采用先进的钻井绩效管理方法并形成符合公司特点的钻井绩效管理方案，是油公司改善运营状况、实现合作方共赢的基础。通过调研大型国际石油公司和国家石油公司钻井项目绩效管理方法及实践，分析解读钻井项目绩效管理中绩效考核指标选择、绩效目标确定、执行组织方式、激励方式等4项内容，从典型案例中总结各环节的实施方法，并分析影响钻井项目绩效管理的重要因素，以期为我国油公司钻井项目绩效环节管理方案的设计提供参考建议。

1 项目绩效管理

项目绩效管理是以项目目标为导向，在成员之间就目标本身及如何实现达成共识并推动和激励成员实现目标的过程，是平衡不同绩效评估指标（质量、成本、时间等）并跨越多个层级（组织、流程和人员）的管理手段。项目绩效管理的内容不仅仅是选择评价方法，而是对工作进行组织以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。从管理流程来说，项目绩效管理由绩效计划、绩效执行与沟通、绩效控制、绩效考核、绩效反馈等形成一个封闭的循环回路。从具体实施来说，项目绩效管理包括绩效指标选择、绩效目标确定、组织实施及激励机制等4项重要的内容，每项都有不同的方法和管理模式，组合在一起就形成不同的项目管理方案。方案设计得当、组合科学会获得正向的效益［1-4］。

2 钻井项目绩效管理方法解析

2.1 绩效考核指标选择

确定并监控关键的绩效评价指标是准确分析项目绩效的基础。钻井项目绩效指标有考察工作量完成程度的指标；考核QHSE（质量、安全、环保和健康）及预算符合程度的指标；考核工期、成本等总量型指标；每米进尺成本、非生产时间比例、机械钻速等效率型指标。在实施过程中要根据需求进行指标选择，或者选择一定方法进行综合考量。指标方法主要有3 种：①关键成功领域分析法，通过鱼骨图方式分析，寻找成功关键要素，确定KPI（关键绩效指标）维度，筛选确定KPI指标；②策略目标分解法，通过对企业战略目标、业务发展目标的层层分解，确定业务重点，通过业务价值树分析，按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出数目有限的关键战略价值驱动因素；③经验分析法，管理部门或者专家凭借自身的知识和经验集体研究确定绩效评价的指标。

2.2 绩效目标确定

2.2.1 利用技术极限法确定最优目标并不断接近

技术极限水平是在理想情况下理论上最优的表现。技术极限法以目前现有技术能实现的最优作业水平为目标，基本逻辑思路是尽最大努力取得最好效果，此方法的基本原理来源于壳牌石油公司的极限钻井（DTL）方式。DTL方式在壳牌石油公司的大部分独资和合资企业中获得应用，使钻井成本平均下降了20%以上。阿布扎比陆上石油公司（ADCO）应用技术极限法两年后，建井时间缩短了30%，钻井成本下降了8%［5］。

2.2.2 以超越历史最优作为目标，并不断鼓励突破

将历史上的最优施工记录作为基础，与相邻（或可比）数据的比较预测所需钻井时间，激励承包商不断去打破记录。阿曼石油开发公司（PDO）在1997 年之前就是采用这种方式设置的绩效目标。公司在3口相邻井中选取最短钻井耗时作为标准，在此目标上再提升5%作为目标，阿尔及利亚国家石油公司采用的方法是，将每口井细分为不同的井段，从历史数据中找出每个井段的最快钻井时间，将每个井段的时间相加，获得最短钻井时间（BCT），与最短钻井时间相对应的成本为最优成本［6］。

2.2.3 据历史数据分级奖惩

1997 年以后，阿曼石油公司对钻完井项目实行分档激励的形式。以每米进尺成本作为绩效考核指标，而每米进尺成本的目标值按前3年成本的滚动平均值来确定。将每米进尺成本的滚动平均值分成5级，包括目标值区间、门槛临界值区间、低于目标值及高于目标值区间和优异值区间（表1）。对达到目标值区间以上的给予奖励，对处在目标值区间以下的给予惩罚。不同类型的井，各区间的跨度不同。开发井的目标值区间为中间的6%，而门槛临界区间和高于目标区间分别为4%。勘探井的目标区间为中间的10%，而门槛临界区间和高于目标区间分别为10%［7］。

2.2.4 据历史数据确定最可能值，作为标底或绩效评价的依据

目标确定的依据基于过去的施工数据，采取的方法包括：一是根据往年同地区同类型钻井的实际生产数据，计算平均值来确定钻井周期的历史平均法；二是针对先进、落后和中等的钻速给予不同加权系数的加权系数法；三是根据区块、井身结构、井型、井别等标准分类，统计完成某项工作所消耗的时间并考虑难度系数的定额周期法；四是根据在特定区域的施工经验，计算学习率来推测新井钻井周期的学习曲线法等。这些方法都是利用历史上的施工统计数据来预测绩效指标的最可能值。该指标值被认为是一个相对合理的基础值，经常被用来充当招标的标底。例如国内大包钻井施工中就最常采用这种方法［8］。

表1 阿曼石油公司以每米进尺成本为考核指标的钻井绩效分级标准表 单位：美元／m

2.3 组织实施方式

2.3.1 日费合同

在日费合同模式下，油公司和钻井承包商签订一定期限的合同，油公司按合同中规定的日费标准和作业日数向钻井承包商支付工程费用。钻井承包商提供钻机、辅助设备和人员，其余钻头、钻井液、套管、水泥等材料，以及固井、测井、测试等有关专业技术服务均由油公司负责。油公司对钻井项目管理的重点包括钻井设计、合作各方的组织协调、新技术的评价与使用、成本及进度的控制以及QHSE管理、监督钻井承包商对于人员和装备的管理等，对钻井承包商的考核重点为是否有因其自身原因导致的非生产时间。

2.3.2 工作量合同

工作量合同主要有进尺合同和大包合同两种。钻井进尺合同中，油公司按照单位进尺费率、进尺数量向钻井承包商支付报酬。钻井承包商提供钻机、辅助设备和人员，以及钻头、水泥、钻井液等材料，并为测井、下套管、固井注水泥和侯凝等作业提供所需的时间。钻井大包合同是指钻井承包商在固定的价格下，向油公司交付特定质量的井筒。一般油公司主导工程设计，设计确定后，由钻井承包商来主导实施，最终向油公司交付符合合同规定的井筒。油公司对于合同的考核重点是工作量完成程度、工作质量、QHSE满足程度、钻井周期是否在合同规定的范围内等。

2.3.3 联盟合作

当油公司和钻井承包商通过联盟或伙伴关系建立了相对独立的钻井项目管理机构时，由油公司、钻井承包商各自的代表组成钻井项目执行机构来负责与项目执行的所有相关要素的管理。油公司承担监督和考核职责，考核的指标包括工作量完成情况、预算符合程度、QHSE满足程度、钻井成本、钻井周期、每米进尺成本。联盟合作方式的钻井项目管理模式由BP-AMOCO公司率先提出。

2.4 激励方式

2.4.1 工作量／合同激励

长期的合作关系有利于甲乙双方协同程度的提升、施工经验的积累和钻井成本的降低，所以很多油公司选择签订后续合同的方式来激励钻井承包商，即：对于前期绩效表现较好的钻井公司给予延长合同期限的奖励。Salym公司在西伯利亚的油田开发中，先期合同均为附有延期选项的短期合同，在经过对合同者的考核测试后，再与其签订3～4 年的长期合同。阿布扎比陆上石油公司拥有自己的钻井施工队伍，在管理中采用的是“日费+工作量”的激励方式，定期监测绩效指标，下一个周期的工作分配基于上一个周期的绩效表现，给绩效表现好的队伍分配更多的工作量［9］。

2.4.2 日费激励

日费激励是对于达到特定要求的工作内容，执行特定水平的日费标准。远洋钻探公司（Transocean Sedco Forex）曾使用激励型日费合同。在施工过程中，钻井承包商可以向油公司的计划提出替代方案，如果承包商提出的建议被采纳，且取得了好的效果（工期缩短或者成本降低），将获得额外的日费激励。钻井承包商获得的额外日费激励＝激励系数×标准日费×（计划天数-实际天数）。

2.4.3 节约周期激励

节约周期激励是指以钻井周期为考核指标，如果钻井承包商提前完成合同规定的内容，则对其节约的钻井周期进行奖励。例如，在塔里木石油会战期间的单井激励机制：按提前工期时间节约的钻井日费总额的10%提成给钻井承包商，2%提成作为项目组奖励基金，未完成考核标准的，不予提成并扣罚生产奖，工期延误的，按照延误工期时间扣罚管理费、利润及不可预见费之和的30%。这种激励机制的核心是“提前建井周期，节约日费分成奖励”［10］。

2.4.4 其他激励

为了促进钻井项目精细化管理，以及对质量、安全环保、新技术应用给予激励，油公司也采取一些其他的激励方式。例如，在中国石化某公司的管理中，对于井筒质量进行评价和奖惩，钻井工程质量综合评定达到优质工程标准时，按钻井工程费用的1%进行奖励，费用从钻井工程投资费用中支付，反之工程质量不合格承包商则要支付相应罚金。另外，为了推动特定新技术的应用，针对新技术应用可能带来的风险（如时间损失等），有些公司也对应用某项新技术的项目提供一定的费用补贴。

3 钻井项目绩效管理方案设计影响因素

3.1 与钻井施工项目的风险程度相关

影响钻井项目施工风险的第一个因素是对施工地质条件的了解程度。新探区或环境恶劣地区的钻井项目，深井、超深井项目，以及地质条件复杂、工程风险大的钻井项目，其组织实施方式适合采用日费合同模式。此时，油公司拥有全部决策权，有利于油公司控制项目的成本、进度和质量，且及时掌握一手数据信息，有利于钻井新技术新工艺的推广应用。而对于地质条件比较了解的开发井项目则宜采用大包合同模式。影响钻井项目风险的第二个因素是钻井难度。根据钻井难易程度进行分类管理，是钻井绩效管理中常用的方式，阿曼石油公司在管理及绩效指标设定时按油井和气井进行分类。马来西亚国家油公司根据探井、开发井、井深水平、井深结构、岩层属性等特征将钻井分为5 大类、3个等级，在绩效指标设置、组织方式选择时以难度等级来设置和选择（表2）。一般来讲，风险较大的项目倾向于采用日费合同［11-12］。

表2 马来西亚国家油公司的钻井分类及难度等级表

3.2 与油公司在当地的资源调配能力相关

钻井施工过程中多专业立体交叉协同作业，各环节的紧密衔接对于供应链有较高的要求，如果在当地的资源配置能力不够强，则有可能造成材料装备供应不及时、采购价格过高等问题，所以油公司资源配置能力较强时，宜采用日费合同模式。钻井承包商在当地资源配置中有优势时采用大包合同模式，有助于双方优势互补，提升效率。

3.3 受绩效管理各因素间协同性的制约

钻井项目绩效管理的4项构成内容之间的契合度不同，其组合的可执行性有差异。如以超越历史最优或者技术极限作为绩效考核目标并采用大包合同方式进行招标时，承包商的积极性就不高，易造成流标。因为技术极限法是一个系统性的方法，它的实施需要一系列其他配套系统的支撑，包括有效的知识管理和分享机制，新技术的发现、评价和采购的方法和机制。由于在实施工程中追求使用最先进的技术，所以要将很大一部分精力花在评价新技术上，一方面进行技术极限水平的更新，另一方面推动钻井实践不断逼近该水平，这对承包商要求很高。因此，在钻井绩效管理方式的设计中应遵循各环节、各因素的系统协同性原则，以保证其可执行性和实际激励效果的产生［13-14］。

3.4 受钻井承包商市场的供应情况影响

石油工程服务与其他商品相同，市场供求情况是影响甲乙双方合作模式的重要因素，在钻井市场工作量不饱满的情况下，钻井队为追求自身经济效益的最大化，出现过消极怠工即“ 磨日费” 的现象，使得“提前建井周期，节约日费分成奖励”方式失效。而当油服市场工作量饱满时，工作量激励就没有吸引力。所以油公司应该紧密跟踪市场动态，根据市场状况及时调整钻井绩效管理方式。

4 对中国油公司钻井项目绩效管理方案设计的建议

4.1 充分重视钻井绩效管理方案的设计

钻井绩效管理的方案涉及到实施的组织和分工，合作模式、合同内容以及各参与方的利益分配，科学合理的绩效管理方案和激励计划需要付出时间和精力来策划和执行。为了激发油公司和钻井承包商双方的积极性，国内外油公司都结合自身的实际进行了探索。实践证明，绩效目标简单清晰、目标恰当、实施方式合适，实现的可能性就更大，对甲乙双方的激励作用就更明显。如果绩效目标设定太高或太低，则激励作用就会降低。钻井绩效的管理需要认真对待和精心设计。阿曼石油公司的钻井绩效管理方案的策划用了8个月时间，对于每一口井的目标设定和激励奖金都由专业人员进行精心计算，而且指标值要定期更新，因为相关工作量的增大，公司设置了专职员工来专注于绩效管理计划的设计和执行。

4.2 钻井绩效管理以降低钻井投资为最终目的

钻井绩效管理涉及到油公司和钻井承包商、油服公司等多种市场主体，管理方案的设计应该以高效完成钻井工程、降低钻井投资为最终目的，而钻井投资的降低应以完全成本统计为基础，包括油公司支付给承包商和油服公司的费用，也包括油公司自己承担的材料费等支出和管理费用，钻井投资的降低不是某一方收入或支出的减少，而是钻井完全成本的降低。钻井绩效管理方案设计要将各合作方的目标统一到提高勘探开发效益上来，将甲方的成本压力和乙方的效益压力转化为变革动力，将创新生产组织方式作为提升钻井绩效的重要途径。

4.3 钻井绩效管理以项目分类分级为基础

历史数据是钻井施工组织实施方式选择、绩效目标的设定的依据，保证数据的可比性是管理可行的基础。利用目前多源的数据渠道，将历史数据和实时获取的数据相结合，建立强大的施工项目数据库，以此为基础进行科学细致的项目分类，有助于绩效指标值的科学确定。在科学分类的基础上，根据工程特点及特殊目的要求，结合市场情况，组合使用不同的绩效管理和激励方式，充分调动各参与方的积极性。

5 结束语

钻井绩效管理方案的设计对于提升钻井作业绩效具有重要意义，以高效完成钻井工程、降低钻井投资为最终目的，综合考虑钻井施工风险程度、公司的资源调配能力以及钻井承包商市场供求情况等因素影响，遵循系统性原则，在对施工历史数据和行业标杆数据进行深入分析的基础上，对绩效目标确定、组织实施方式和激励机制的选择等因素进行科学组合，将会切实推动钻井管理水平和施工水平的提升。