基于双因素理论的国有企业员工离职问题及对策研究

雷丹

【摘 要】在国有企业改革的背景下，企业在留住优秀人才的基础上，要将冗余人员流出，加速国有企业人力资源新陈代谢，激活国有企业的竞争能力。高速公路L运营有限公司具有行业垄断的优势，但在目前市场化的人力竞争中也遭遇困境，近3年的离职率居高不下，且都是具有竞争优势的人员往集团外流动。文章以高速公路L运营有限公司为研究对象，通过访谈法和文献法，以双因素理论为依据，分析影响其员工流失的因素，并提出对策，以期为其他面对市场化竞争的国有高速公路企业技术型人才的选、用、留、培体系有所贡献。

【关键词】国有企业;员工离职;问题及对策

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）08-0173-03

国有企业全资子公司高速公路L运营有限公司（简称L公司）成立于2010年4月，主要负责L市境内4条高速公路及支线的收费、养护、维护、施救及咨询服务等经营业务;并管理19个收费站、7对服务区和6对停车区。现有员工共834人，其中管理人员为306人、工勤人员为109人，收费人员为393人，勤杂人员为26人。

1 员工离职情况

2017—2019年，L公司员工的离职率处于国企的较高水平，特别是关键技术岗位的离职率超过12%，出现关键技术管理岗位数次断层现象。近3年各类人员的离职率见表1，管理岗位离职情况见表2。

从表1中可以看出，2017—2019年L公司离职人员的类别中，从事管理和收费的人员离职率比较高，特别是收费人员岗离职率居高不下。从表2可以看出，L公司近3年管理岗离职人数逐年增加、离职比率不断攀升。被公司认为是关键岗位养护技术员、隧道机电技术员、文秘宣教员的流失也逐年增加。此外，对离职的中层和关键岗位调查得知，公司中层基本都是在集团内部流动，但是80%的关键岗位人员流向集团外部。如果集团内部的流动属于正常的人才流动，那关键岗位人员的外流是典型的人才流失，会对公司的重要业务造成严重冲击。关键岗位人员都是本科及以上学历，具有较高理论素养、较强的实践能力及较大的发展潜力。员工的离职都是主动的，大大影响了团队士气，增加了公司的招聘成本，也给公司造成无法挽回的损失。这也反映了目前大多数边远城市高速公路企业人才流失的现象。

2 原因分析

2.1 相关原理——赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的一种关于工作动机理论，其把影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素两类。

激励因素一般都和工作内容、工作本身有关，一般是指被尊重、工作成长等，包括工作的社会地位、工作的成就感、个人成长和发展机会及他人（家人、同事等）对工作的认可与赏识等。激励因素的改善，往往能给予员工激励，产生对工作的满意感，有利于调动员工的积极性。保健因素通常与工作的外部环境有关，包括薪资福利、企业管理方式、工作条件、人际关系等因素，这些因素处理不当，或是需求得不到基本的满足，就会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，保健因素的满足能降低员工对工作的不满意感。

该理论认为工作满意和工作不满意不是相对的两个极端，而是两类有差别的类型。影响满意的因素是激励因素，影响不满意的因素是保健因素。员工“满意”的反面并不是“不满意”，而是“没有满意”。激励因素与工作满意度相关，缺少激励因素也不会产生“不满意”;保健因素的满足不会增添职工对工作的“满意”，只是会产生“没有不满意”。

2.2 结合双因素理论分析离职原因

为有效分析技术型人才流失原因，本文抽取了L公司近3年主动离职的35名员工进行电话回访，并请离职人员熟悉的同事一同访谈，访谈成功的有31人，结果见表3。

从表3可以看出，離职员工对工作的社会地位、工作环境、人际关系还是满意的。进一步深入访谈发现，L市远离首府南宁，L公司的行业性质决定了上班地点远离市区甚至是荒郊野外，相当大比例的员工安家在南宁，尤其是管理人员，长期与家人两地分居、薪资待遇达不到预期、工作缺乏激励因素、发展通道不畅通等是员工离职的重要原因。

收费员大多认为薪资福利偏低，规章制度多，工作地点较偏僻，生活也比较枯燥。加之近两年安装ETC等原因员工对安置政策了解不到位，一定程度上影响了部分员工对个人成长和发展机会的正确认识。关键岗位的养护技术员、机电技术员及文秘宣教员离职的原因有薪酬低、工作缺乏激励因素。L公司路段边坡、桥梁、隧道及涵洞多，工作量大，强度高，条件艰苦，并且检查、工程验收等工作都是比较基础的体力活，养护技术员、机电技术员工认为工作成就感低，没有感受到工程师岗位的自我价值实现和优越感，更多的是承担维修工人的角色。文秘宣教员及劳资人员离职的原因主要是超负荷的脑力劳动，身心没有得到休息和缓解，年终检查时加班时间较多，加上内部调动困难，长期无法照顾家庭。离职率过高出现断层现象，工作量叠加，恶性循环，导致新一轮的离职。关键管理岗位的员工学历较高，基本都是本科以上学历，与外部打交道较多，招聘信息畅通，市场需求量也大，更容易找到新工作，因此基本是向集团外流动的。

3 对策及建议

L公司作为国企，有良好的社会美誉度，能吸引大量优秀人才。但是如何留住人才、防止人才流失，还需对症下药，认真分析离职原因后得出结论，企业亟须在薪资结构、管理方式、人员招聘、晋升渠道及员工职业生涯规划等方面进行改进及调整。

3.1 调整薪资结构

目前，企业实行的薪酬制度更倾向于保健因素，而不再是激励因素，其在实行的过程中起到的作用只能减轻人才的不满意感，缺乏激励人才的作用。因此，企业制定薪酬制度时既要考虑解决外部的竞争性，也要考虑内部的公平性。离职率高的管理人员和收费人员岗位，不少是因为薪酬低而离职，对此，企业应做适当的调整。L公司是具有行业垄断性质的国企，但是地处偏僻、经济发展和物流交通相对落后的区域，公司收益和员工收益在集团内部的子公司中相对较低。随着物价不断上涨，平均工资年年提升，但有些岗位不升反降，国企原有的薪资待遇优势早已不复存在。L公司的薪资待遇来自总集团公司的规定，集团公司需要根据运营公司的经营管理难度实行弹性化的福利方案，给予地域偏远和管理难度大的运营公司以差异化的薪资待遇。假设越偏僻的子公司收益少、待遇低，是很难留住人才的。根据关键管理人员离职率高的情况，集团公司还应进一步完善公司管理和技术晋升双通道，适当提升关键技术岗位的薪资待遇，提高关键技术岗位员工到边远运营公司艰苦奋斗的获得感和幸福感，增强员工的归属感和队伍的稳定性。

3.2 进一步丰富工作内容

在大力推进养护信息化管理、提升科技应用水平的基础上，通过工作内容和责任层次上的改变进一步丰富工作内容。比如，进一步完善内部人才挂职、轮岗、后备人才培养等横向拓展和岗位锻炼和培养机制，为员工提供学习的机会，满足员工成长和发展的需要。建立管理人员互相调动机制，在家庭需要的特殊时期或关键时期，通过考核的方式让外地的管理人员轮岗回到家庭所在地或进行区域调整，让员工无后顾之忧地开展工作。此外，应赋予员工一定的工作自主权和依规民主决策和民主管理的自主权，提升其工作的参与感。

3.3 重新定位招聘对象

优秀的人才是每个单位都渴求的，但是公司招聘员工不一定要选最优秀的，也不一定是教育程度和专业素质越高越好，关键是我们合适的人，与工作岗位匹配的人。招聘到与岗位匹配的人，单位管理成本及对职工进行制度约束的成本都会降低。L市地处偏远，交通不便，针对关键技术岗高学历、高技术留人难的问题，公司要适当降低养护技术员、机电技术员等关键技术岗的社会招聘条件;增加公司属地化招聘，尽量从当地招聘人员;做好招聘稳定性分析，对招聘入职后稳定性高的员工做好来源和招聘渠道等统计分析，不断优化招聘渠道。对于常空缺的岗位，可以建立人才预警机制和人才储备机制。建立人才预警机制实时观测公司内部和外部的人才流动情况。要建立人才数据库，一旦公司人才的流失或關键岗位的流失达到预警流失率时，就要及时提醒公司领导层采取措施应对，同时要关注外部人才市场并适时网罗合适的人才。人次储备机制要利用现有的实习生管理制度，提前让员工来公司实习，熟悉工作及生活环境，减少因不了解情况而造成的离职。加大对养护技术员、机电技术员、文秘宣教员等关键岗位的储备力度。

3.4 注重职业生涯规划

注重做好员工的职业生涯发展规划和培养工作。在晋升通道的打造过程中、在人员的选拔中，要尽可能地提高工作相关性的职位晋升，尽可能地避免弱相关甚至不相关的职位晋升渠道，特别是工作跨度较大、业务往来较少的部门。畅通的内部晋升渠道，便于员工做出合适的职业生涯规划。注重员工职业生涯中指导工作，从新员工入职就实行一对一的导师带徒。此外，企业要加强对基层站队长的人力资源管理与培训，不断提升基层对新员工的用人和留人管理能力，关爱员工，帮助员工快速成长，精准了解员工的需求，留住优秀的员工。加强公司中基层干部的教育培训和能力提升，不断提高干部的领导力和管理能力，进一步丰富团队建设活动，充分激发内部人才活力，做好人才的培养和开发，让员工与企业同成长，不断提高员工的幸福感和归属感。

在市场经济条件下，国有企业要想留住人才，必须不断完善、调整选人、用人机制，为做强、做优、做大国有企业奠定坚实的人才基础。

参 考 文 献

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