腾讯控股并购Supercell对我国企业的启示

摘要：海外并购是国内互联网企业获取市场资源实现企业全球化、多元化战略目标的重要途径。据权威数据调研机构Newzoo报告显示，截至2020年底全球游戏市场规模已经高达1300亿美元。本文以腾讯斥资86亿美元收购手游开发商Supercell为例，，分析此次收购事件的背景和动因，分析存在的协同效应及整合模式。希望通过此案例的分析，为中国企业如何通过并购有效提升创新思维和能力提供启示。

关键词：协同效应;整合模式;并购动因

1.绪论

1.1选题背景

随着科技的发展，手机电脑等电子产品早已进入千家万户，电子游戏也成了大多数年轻人打发时间休闲娱乐不可或缺的部分。电子游戏行业属于朝阳行业，截至2020年上半年，中国游戏用户规模达到6.57亿，全球游戏市场规模已达1600亿美元。随着手机的持有量不断增加，游戏的战场也逐渐有从电脑端转向移动端的趋势，传统的桌面端游戏开发商以及以互联网增值服务为主要营收的互联网巨头公司进军移动端游戏市场会比小公司面临更多的阻碍。2016年6月21日，腾讯正式宣布了一次全球游戏行业规模最大的一次并购，以86亿美元从 Softbank手中全盘接收Supercell也就是芬兰移动游戏巨头超级细胞。

1.2选题意义

本文将结合腾讯控股并购Supercell的案例，收购历程入手，剖析收购事件的背景和动因，分析存在的协同效应及整合模式，从而针对游戏类上市公司的并购提出合理化建议，而该研究成果可对中国其他企业进行并购提升竞争力有一定的借鉴意义。

2.文献综述

2.1并购动因

Hennart 和Park（1993）指出当企业不具备资源或者能力优势的时候，并购可以帮助获取该优势，以实现经营协同效应。

钱鑫和朱信凯（2015）则从企业的战略角度出发构建了跨国并购动因分析的理论框架，并结合实例进行了探讨。

张文佳（2015）指出我国企业进行跨国并购主要有三大原因：一是获取海外资源，二是获得先进技术从而推动战略转型，三是获取国际化的品牌和市场资源。

2.2并购战略

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。目前关于企业并购战略方面的理论文献，主要包括五力模型理论（Michael Porter，1980） 等一系列理论。

3.腾讯并购Supercell案例分析

3.1并购方案介绍

2016年10月10日起至2016年10月12日期间，财团和相关投资人签订购买条款，然后共同投资人将公布购买新财团股份的事实，最后通过现金支付价值为85亿的总对价。腾讯在财团的间接投票股权将占到50%，其他的由共同投资者一起占有剩下的50%。财团将不再为腾讯的附属公司，在对Supercell进行收购的全部过程完成之后，财团在Supercell证券份额中占到了76.9%。被并购后的Supercell仍继续以芬兰为总部，在芬兰纳税。且原有的管理层将继续维持独立营运，保持一定程度的控制权。

3.2并购前的动因分析

3.2.1环境因素分析

全球游戏市场规模稳步增长，借助并购持续占领市场游戏市场主要由以下三大部分组成：以Xbox、 Playstation为代表的主机游戏，个人电脑平台上网页、网络和单机组成的桌面端游戏，智能手机和平板电脑平台为代表的移动端游戏。而如今随着手机、平板电脑的普及，移动游戏创造的收入逐渐赶上甚至超过桌面端游戏的收入，而腾讯的游戏业务主要还是集中在桌面端，因此在桌面游戏逐渐向移动游戏转移的过程中，国内一些大的桌面游戏巨头势必面临转型。

3.2.2腾讯的并购动因

腾讯在游戏行业的发展，不难发现其自主研发能力并不突出。其早期成功主要取决于通过投资并购获得相应的技术和智力资本，并利用自身强大的社交媒体优势。二者的结合在游戏中进一步推动了企业的发展行业腾讯发展进入游戏行业之初，一些以盈利为目的的行为在玩家中并没有很好的口碑，而Supercell是游戏行业中少有的具有创新传统的企业。

3.2.3Supercell的动因

中国市场虽然极具吸引力，但是受到相关政策的影响，海外游戏企业进入中国市场的渠道受限，而腾讯拥有中国最大的网络社交平台，腾讯平台覆盖了约10亿用户，其中独立用户就超过了3亿，这也就意味着借助腾讯的渠道Supercell可以让自己的游戏迅速在中国打开市场，将他们的游戏推向更多玩家，吸引大量的用户。腾讯收购管理Supercell的方式，和腾讯之前收购其他游戏公司，例如拳头公司，是一样的。充分保留企业独立运营的自主权，这一点对于有着独立思想和创新能力的Supercell公司来说尤为重要。

3.2.4并购的协同效应与整合模式

本次并购则正好可以将腾讯所具备的平台、运营优势等与Supercell的顶级创新能力相结合此外，本次并购也为腾讯和Supercell双方的相关團队创造了面对面学习的机会，互相学习长处从而进行吸收互补。Supercell的团队最成功之处在于使用小而精的团队进行产品的研发，鉴于腾讯的研发创新能力较为薄弱，在并购之后，腾讯可以派出相关的团队到Supercell进行学习和借鉴其组建团队的模式和整体的研发过程进行吸收。

3.2.5整合模式

由于整合模式的选择会影响到企业的组织制度、公司国家文化以及企业的各项资源，因此如何选择正确的整合模式，对于腾讯、Supercell来说成了非常重要的问题。根据协议内容，在被并购之后Supercell依然保持全球同服的理念，所有游戏核心功能玩法、收费模式、经济体系等都将继续保持全球统一。可以看出腾讯选择的是分立模式的整合，并购方与被并购方企业的生产经营环境都不会发生太大的变化，过程十分平稳，并且能够形成优势互补。

4.启示

腾讯通过并购Supercell快速地获取了大量的海外游戏市场份额。对于同行业中有意开拓海外市场的其他游戏企业或者其他类型的企业来说，借鉴腾讯并购海外优秀的游戏开发商以获取其已有的海外市场份额不失为一种快速且有效的方法。一方面，由于东西方文化的差异，能够在中国取得成功的游戏产品在北美和欧洲市场上则不一定能够达到同样的效果，企业想要开拓海外市场就需要重新组建合适的团队来研发融入相应文化的产品，这就导致企业在开拓海外市场时进程缓慢：另一方面，即便企业组建了合适的团队来研发移动端游戏，在移动游戏数量爆棚的时期，其硏发的产品能否取得成功充满了巨大的不确定性，一旦产品失败就会造成企业进军国际市场的效果不如战略预期且会延长进入海外市场的时间。在企业双方的资源对接方面，由于腾讯保持战略投资者的身份，因此可以为Supercell提供财务及策略性支援，包括腾讯充裕的现金流资金、在中国发行游戏的专长、拥有的海量用户资源、庞大的互联网数据流量以及大数据精准分析等;而Supercell由于保持了团队的独立性，即保持了其以往的创新能力，能够继续以过去小而精的团队模式进行游戏开发，为腾讯在移动端游戏领域的扩展提供支持，并且Supercell还能够帮助腾讯开拓海外移动游戏市场。对于并购方腾讯来说，腾讯直接在短时间内获得了一个完整的具有极强且持续创新能力的团队。腾讯在游戏方面一直以代理为主，本次并购帮助其在研发能力、创新能力上更上一层楼。对于同行业的其他企业而言，想要超越腾讯和网易就需要多关注目前市场上众多的独立游戏工作室。

腾讯并购Supercell的案例对我国企业提升竞争力也有一定的启发。腾讯在游戏上一直不是一个“创新”的公司，但利用此次收购，通过纳入创新团队，在很大程度上提升了自己的创新能力。对于我国企业来说，不一定要死死想着如何进行创新，可以通过收购兼并，吸纳优秀的创新团队，提升企业创新思维和能力。

参考文献：

[1]Hennart J F， Park Y R.Greenfield vs. Acquisition： The Strategy of Japanese Investors in the United States[J]. Management Science， 1993.

[2]钱鑫、朱信凯：《中国企业海外并购的动因分析》，《現代管理科学》2015年第6期.

[3]张文佳.我国企业跨国并购的动因分析[J].金融发展研究，2015，（3）：3-9. DOI：10.3969/j.issn.1674-2265.2015.03.001.

作者简介：张一栋（1997-）男，浙江嘉兴人，上海大学2019级研究生，研究方向：金融。