基于平衡计分卡视角下的铁路运输基层单位绩效考核体系初探

摘要：本文简要介绍了平衡计分卡的特征及平衡内涵，探索其内在的管理及思维逻辑，以Z铁路公司对基层运输单位的绩效考核为例，初步分析其存在的局限性，通过运用平衡计分卡的管理思维提出对其绩效考核管理理念进行完善和改良的思路方法，为铁路企业在绩效考核方面的改革提供借鉴。

关键词：铁路;平衡计分卡 ;绩效管理

近年，国铁企业实行了公司化改革，现阶段也在积极向现代化企业管理转型。平衡计分卡作为较为成熟的绩效管理工具，所代表的内核逻辑值得我国铁路企业探讨研究。本文以Z局集团公司为例，利用平衡计分卡的管理理念，分析其对所属基层运输单位的绩效考核体系的局限性并提出相关建议。

1.平衡计分卡理论

1.1平衡计分卡的基本内容

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，作为一种绩效管理工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体且相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡是以企业的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的思想，根据企业组织结构，将企业愿景和战略转化为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的具体指标，并设置相应的计分卡。

1.2平衡计分卡的平衡内涵

平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，通过对顾客、员工、内部流程、学习创新等领先的驱动因素予以关注，实现财务与非财务、长期与短期目标、内部与外部、领先与滞后、结果性与动因性指标之间的平衡。

2.Z局集团公司基层运输单位绩效管理的现状

2.1Z局集团公司内部管理架构

Z局集团公司下辖数十家运输及非运输单位，其中运输单位按专业系统主要分为车务系统、机务系统、工务系统、电务系统、供电系统、车辆系统，组织结构复杂、人员数量庞大。

2.2Z局集团公司所属基层运输单位绩效考核的现状

Z局集团公司对其所属基层运输单位考核内容主要围绕安全、经营和监控三个方面：一是安全方面，主要涉及指标有行车安全、生产安全、人身安全、旅客安全及其他等;二是经营管理方面，主要涉及指标有财务收支结果、运输其他业务收入、人员劳效、运输收入、旅客发送量等;三是监控管理，主要涉及指标有运输服务质量、依法经营、重大管理事项、党建工作和党风廉政建设等。

2.3Z局集团公司所属基层运输单位绩效考核体系的局限性

2.3.1未设置标杆考核指标，不利于实现集团公司的远期战略。Z局集团公司远期目标为全方位步入全路第一方阵，目前考核指标仍是侧重与上级制定的预期目标比较，即与自身相比较，未能体现出向先进单位看齐意识、赶超意识。

2.3.2考核指标关联度不高，指标体系仍待完善。一方面体现在考核指标之间没有显著的因果关系和联动性，例如安全作为提高经营业绩的必要条件，但不是充分条件，因果关系不强。另一方面体现在指标设置未充分考虑职工的学习与成长，对于基层运输单位培训职工的时长、效果和职工个人的学习态度等均未纳入考核。

2.3.3考核体系偏重于衡量内部职责，未能充分考虑外部或接受服务群体的因素。铁路企业改革最基本的就是要坚持市场化的改革方向。这就要求铁路基层运输单位要通过提高顾客满意度来巩固并提高市占率，但考核中基本没有关于顾客这方面的指标。同时，由于铁路企业内有许多专业单位提供的服务不直接面向顾客，目前还缺少内部单位间服务质量的考核约束。

2.3.4考核指标无法有效下沉，多数职工不清楚单位考核指标是什么。通过现场了解发现，大多数职工，特别是一线的职工不知道单位具体的年度目标是什么，只知道安全不能出问题，每年需要完成上级布置的运输收入等，不清楚个人的考核与单位目标达成率的具体关系，对于监控管理中的依法经营、重大管理事项等更是知之甚少，使之无法真正的参与到单位管理中。所以，在基层运输单位仍会出现“干多干少一个样”、“吃大锅饭”，重大政策或重大事项落实不到位等现象。

3.基于平衡计分卡视角的绩效考核体系建立

3.1制定标杆与预期目标相结合的考核体系

绩效考核指标要有层次、紧贴集团公司的远期战略，通过短期目标的分步实现，最终达到远期目标，这样才能避免战略执行走样、不到位的问题。同时，要主动学习其他单位的先进经验、工作标准，并引以为标杆考核标准，通过与标杆单位比，逐步完成管理上由达标向卓越的跨越。

3.2把控工作关键环节，科学设置考核指标

首先，从集团公司层面对工作流程进行全面的梳理，横向应重点关注各单位工作交叉的领域，通过设置考核指标形成不同业务单元相互监督的考核机制，纵向应重点关注关键工作要点的执行情况，通过设置考核指标保证业务全流程的执行监控与反馈。其次，从绩效考核機制上将职工的学习与成长纳入其中，考核指标应围绕职工通过学习与成长来满足“内部流程”和“顾客”需求上，补充并实现考核指标间的因果联动。

3.3强化市场意识，将顾客满意度等指标纳入到考核体系

根据不同的专业系统确定不同的客户群体，并设置相应的指标。以车务系统为例，考核指标应围绕旅客服务体验来设计，可以设置旅客投诉率、旅客满意率等指标;除车务系统以外的专业系统可以设置内外结合、服务链上下联动的考核指标，比如设备故障率、设备故障延时时间等指标，从而有助于提升各单位的服务意识和服务质量，进而提高集团公司整体的服务质量和软实力。

3.4根据单位的绩效考核体系动态设立个人考核指标

首先，通过将单位的绩效考核指标分解到个人的岗位考核中，使各级职工树立主人翁意识，了解单位的长远谋划及短期目标，做到“心里有谱，手里有准”;其次，将单位与个人的绩效考核联动性，个人可以更多的了解上级部门部署的重大政策、管理规定，不仅可以参与其中促进落实，还可以起到反向监督的作用，形成单位运营管理“自上而下、从下到上”的良性循环，最终上下齐心实现单位的共同目标。

参考文献：

[1]王金芝，基于平衡计分卡的绩效考核探析[J]，财会研究，2011

[2]赵敏，平衡计分卡在国有企业的应用[J]，理论探索，2012

[3]王咏梅，平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，会计之友，2015

[4]杨耀华，铁路企业经营绩效评估研究，中南大学，2014

作者简介：孟志宏（1973.10-），性别：女，民族：汉，籍贯：山西省，职务：会计师，学历：本科，单位：中国铁路郑州局集团有限公司，研究方向：财务管理。