论实施业财融合推进精细化财务管理

摘要：针对企业发展到一定规模后出现的“大企业”病，各管理者都有切肤之痛，针对“治病”之道，究竟该如何下手，方法不一，但最重要的方法是业财融合推进精细化财务管理。业务与财务融合应该侧重的是财务向业务融合，从财务的视角去管理业务，让业务不再只管数量，对成本和利润没有意识。财务推动业务发展，将财务管理体现在业务中的每一个细节，就是精细化财务管理，就能够促进企业实现目标。本文从业财融合及精细化财务管理的基本理论开始，到分析问题及原因并提出改进措施，以解决企业管理中的痛点。

关键词：业财融合;精细化财务管理;措施

近年来，国家针对业财融合推动精细化财务管理出台了一系列政策。业财融合与精细化财务管理也不再是新生事物，已逐渐成为企业管理者的共识。尽管如此，企业在执行过程中，仍存在着诸多困惑，找不到正确的发展方向。这其中的原因不外乎是“知易行难”，精细化财务管理重在“细”，更加强调业财融合发展。因此，推动业财融合提升精细化财务管理意义重大。

一、业财融合与精细化财务管理概述

财务管理简单定义是指组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。那么何谓精细化管理呢？简而言之，就是把管理做细，做到位，做到实处。只有每一件事情、每一个岗位、每一个流程都做到位了，也就实现了财务的精细化。管理越细致，意味着管理的内容越多，管理的领域就越宽，触角要延伸到企业各个部门，各个角落。对业务内容、业务流程进行细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。

业财融合是业务经验与财务管理相结合的简称，它要求财务人员从核算者向决策者转变，始终跟随企业利润最大化的目标，了解企业运作状况，包括采购、生产、销售、售后等一条龙业务，从数量与价值两方面为业务提供有效数据支撑，提高企业的效率及生产力，从而为股东创造价值。业财融合也称为业财一体化，业财一体化改善的是财务数据的状况，把财务数据与业务数据融合在一起。实现业务数据和财务数据同步、同源、统一。业财融合也指财务工作与业务工作结合起来，最终目的是让财务回归业务，财务要利用价值分析工具发现问题、解决问题，并提出改善建议。使得财务与业务更加紧密，形成良性的有机整体。

总结业财融合与精细化财务管理二者的关系，就是精细化财务管理要求业财融合，业财融合推动精细化财务管理，二者是相辅相成的关系。精细化管理，重在细致，重在落实细节。而细节的处理又来源于业务过程中的一点一滴。

二、企业推进精细化财务管理中存在的问题

（一）部门壁垒难以消除

随着企业的发展，业务分工越来越细，部门设置也随之增加。每个部门都有自己的习惯与文化，都有自己的考评指标，都设置了以本部门为中心的业务流程。这些情况都不利于企业推行精细化财务管理。比如部门文化，每个部门负责人都有自己的习惯与方式，素质素养各不相同，往往会自立山头，会出现先小家后大家的管理行为。对于企业给该部门制定的考评指标，也大多是根据部门的业务内容制定主要的考评指标，这些指标大部分都与价值无关，都非经济、财务管理指标。举个简单的例子，比如人事部，其最主要的考评指标是人员流失比率，缺乏价值化的考评指标。最后是业务流程的设置，各部门发起设置的业务流程都带有鲜明的部门特色，缺乏与财务的沟通，鲜有设置流程时考虑经济价值，将流程设置财务审核节点。再拿人事部招聘流程举例，一般企业都认为这个跟财务管理没有关系，但这个流程会涉及招聘成本、部门总成本、部门预算等财务管理指标。

（二）财务部门职能转型不力

推进精细化财务管理是要以财务部为中心、为推动者、为决策者。因此财务职能的转变势不可挡。首先一点是现实中大部分的企业财务还是属于核算型财务。一个财务室，80%以上人员属于核算型财务，这些人员90%以上的工作是核算、计量等基础性、重复性工作。20%甚至更少的人员才属于管理会计，有的单位甚至一个管理会计也没有。这就造成了财务部没有人员、没有时间去推动精细化财务管理，去把业务价值化管理的更精、更细。其次是财务人员的管理意识缺失，财务工作作风僵硬，认为自己属于企业的核心部门，有高高在上的官僚思想，被动应付，缺乏服务意识，硬生生把自己打造成了一个顽固不化的账房先生。有的企业把财务定位成一个后勤服务部门，但财务人员错误地理解了服务的概念，认为服务就是态度要好，要热情等，并没有意识到服务是为业务服务，为业务内容服务。总之，以上两点制约了财务部向监督、分析、决策职能的转变。更制约了财务管理的精细化。

（三）推动信息化建设不力

当前大部分的企业在推动信息化建设方面工作做得不到位，而信息社会，企业没有一个完善的信息化系统管理工具，会严重制约企业的管理细化。目前企业的信息建设存在两种现状，一是信息化建设执行不到位，不够“细”，很多企业在建设信息化系统如ERP软件的时候，本身自己的管理水平就不高，没有形成自己较成熟、科学且适合本企业的管理制度，希望上信息化系统能给自己提供帮助，以为上了信息化问题就全解决了。于是，系统开始启用后，员工才发现，不是系统适应企业，适应人，而是人要去适应计算机系统，很多流程都没有修改，没有结合本企业的特点。结果是员工有抵触情绪，自然没有好的效果。第二，有的企业里存在多个系统，采购部门、人事部门、生产部门、销售部门都有各自的系统，这些系统可能出自不同的厂家，可能上线的时间前后不等，相差很久，造成了各系统像各部门一样相对独立，不能有效的连在一起，各系统编码、标识都不统一。后期信息部在打通各系统的工作中做了大量工作，往往结果并不理想。不能及时给管理层提供有效的依据。

三、业财融合推进企业精细化财务管理的策略

（一）打破部门壁垒，实现部门融合

俗语讲，天下事合久必分，分久必合，应用到企业管理也是一样，分工过细的部门往往过分重视本部门的利益，不利于企业发展前进。因此，企业管理层应该采取一系列措施打破这种只扫门前雪的状态，各部门人员应该深入了解其他部门的业务，不求精确掌握，但要做到了解业务流程。企业间生产业务、销售业务等专业会议，非专业人员也要强制参加旁听、讨论。这其中，财务部门更是应该融入企业的各个部门，财务的工作本来就是业务工作的价值反映，從某种意义上来说，财务在企业中做的都是与业务流相重复的工作。因此，更应该将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域，为经营工作提供精确的量价信息，实现财务管理与经营业务的协同发展。财务部应参与到每个部门的业务流程制定过程中，综合考虑每个流程制定过程中的价值因素，对企业经营成果的影响。财务本身就是以会计的语言对业务进行记录，因此，财务不能脱离业务，飘在业务之上，财务不仅要懂会计语言，还要懂本单位的业务语言。财务应利用价值管理将各部门进行串联，利用统一的报表、统一的规章制度将各部门串联，让公司的业务发展始终保持在正确的道路，始终不会脱离公司的盈利本质。

（二）实现财务管理的三个转变，保证管理的职能融合

1、财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变

将会计的核算职能交给计算机来完成，随着信息化技术的发展，基础的、重复性会计核算工作完全可以由计算机系统来完成，包括像编制记账凭证等基础性工作在业务流的某一节点，一旦触发，财务系统即自动记账。还有像档案管理电子化，根据国家规定实施凭证电子化保存，不用再去装订凭证，节省人力、物力。解放出来的核算会计向管理会计转变，充分发挥会计的监督职能。财务人员有充分的时间去了解业务内容、业务流程，利用财务人员对价值的敏感性及专业管理会计的知识去指导业务的发展。随着信息化的发展，从业务中走来的会计最终将回归业务，信息化使得业务的记录、分析、反映能够满足会计准则的要求，则会计最终将会消失，实现真正的业财融合。

2、将财务工作从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变

解放出来的财务将不再仅仅做个事后诸葛亮，不再是秋后算账，而是更多的走到前端，从全面预算入手，从业务的起点入手，深入地了解、管理业务的全流程。业务人员与财务人员将不再做重复性的工作，对业务人员也是一种解放。业务人员也不再将财务人员当作“拦路虎”，效率也将得到提高。

3、将财务工作风格从被动接受型向主动服务型转变

财务的工作作风将真正转变为服务型财务，这个服务有两层含义，一是服务好业务人员，二是服务好业务内容。不仅仅是工作态度的问题，而是真正地为业务的发展在价值领域出谋划策，保证业务的进展能够得到理想的经营成果，实现良性的价值循环。

（三）实施、完善信息化管理，保证业务工具与财务工具的融合

每个企业都应该打造适合本企业特点的企业资源管理系统，即我们传统所说的ERP系统，让制度流程化，流程表单化，表单数据化。实现成本、费用的适时体现、及時控制，增强企业对市场的敏感度，从而加快企业对市场的反应速度，做出及时调整，提高生存能力。一个企业只有一套系统，一套编码、一套规则，不再系出多门。俗语言，工欲善其事，必先利其器，这个“器”对于实施业财融合，推动企业精细化财务管理就是一个非常有效的工具，这个工具是否锋利，企业的高层到基层必须给予充分的重视，将这个工具磨好。首先在工具的选型阶段，要多方考察兄弟企业的应用结果，选择最适合自己企业的供应商。其次在实施阶段，要根据本企业的管理特点，已验证成熟的流程修改系统的流程，不能搞“拿来主义”，不加修改。最后在运用的过程中，要落实到位，监督到位。

四、总结

企业发展到一定阶段，就到了要向管理要效益的阶段，精细化的财务管理正是达到这一目的必要手段。推动企业内部业务与财务的融合，特别是加强财务向业务的融合，是一项长期的工作。作为一名企业管理者应该有充分的认识，从而循序渐进地将业财融合制度化，进一步提高企业的管理水平，为股东、为社会创造更大的价值。

参考文献：

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[2]张小会.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].全国流通经济，2018（08）：40-41.

[3]王在珣.论实施业财融合推进精细化财务管理的措施[J].商，2016（20）：166.

作者简介：

陈献广，苏州麦迪斯顿医疗科技股份有限公司。