企业集团全面预算管理研究

摘要：全面预算是战略规划、商业计划与绩效目标的中间环节，既是承接战略规划和商业计划，也是绩效目标的依据，集团企业应以全面预算为抓手，落实总部战略财务的强管控，做好融资、资本、财务三位一体，投资、融资、财务、绩效管理闭环，打造集团的财务生态。本文在研究全面预算在集团层级管控作用下，通过战略规划、商业计划、全面预算到绩效考核承上启下，以价值驱动因素为引导，业务与财务融合，绩效考核为结果，来管控集团企业的商业活动，达到集团战略管控目标。

关键词：企业集团;全面预算;预算管控

一、企业集团全面预算管理的作用

全面预算是战略规划、商业计划与绩效目标的中间环节，集团企业以全面预算为抓手，落实总部战略财务的强管控，做好融资、资本、财务三位一体，投资、融资、财务、绩效管理闭环，打造集团的财务生态，形成战略思维下的研发战略、采购战略、经营战略、质量战略、市场营销战略、物流战略、组织管控战略、企业文化战略、公共关系战略等综合性业财一体的大财经思维体系下的重要管控手段。

二、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）全面预算没有承接战略规划与商业计划

集团企业的战略规划一般是3-5年，而商业计划是承接战略规划中的下一年具体工作计划，也是年度工作目标，通过全面预算予以量化和控制，即我们通常所使用的商业计划和全面预算工作。我们把它比作企业“管目标”“管指标”的一种基本方法，这些关键指标是战略目标的分解，也是对企业年度目标绩效评价考核的依据。集团企业一般将经营管理与财务管理分属两个部门，经营管理人员没有财务背景，财务人员没有实际经营经验;战略与商业计划缺乏可以落地的工具和具体的可量化措施，许多经营指标没有量化，没有计算过程;预算分解没有形成KPI指标，商业计划的活动行为与预算关键假设不接轨，预算成为摆设，或者是财务部门自娱自乐，从而无法有效承接战略规划与商业计划。

（二）全面预算没有体现企业价值驱动因素

集团企业全面预算因强调预算管理是战略目标实现的方法，忽略了企业经营本身的价值驱动因素，因集团企业的业态多元化，财务团队本身的能力无法全面构建多业态下的运营价值驱动因子，对于各业态的主要驱动因素无法模拟分析，更无法完成合理评估，故导致评审中无法体现企业价值驱动因素。而且商业计划中许多的假设条件，各部门之间不愿意以概率来量化经营指标，KPI设置中有意弱化商业计划与全面预算的关系;因财务人员的专业背景，对经营业务的不了解，导致全面预算的工作复杂化;企业多数预算编制人员并非企业财务高层，预算责任人层级低，且不能协调来自企业各方的力量。最后相互妥协，导致商业活动的经营指标与全面预算的财务指标脱节，价值驱动因子无法有效形成闭环，也无法有效形成KPI来激励。

（三）集团全面预算没有做好统筹规划

集团企业一般公司多、业态复杂、部门层级多，协调困难，信息系统也很难统一。有以下原因导致全面预算这一管理思想和管理手段难以达到预算的作用。首先，集团企业难以设计满足各业态下的预算模板。集团企业一般在主数据能满足集团编制要求的前提下，根据各业态的业务特点自行设计，要求各业态能够具体承接商业计划的边界条件，建立业务目标、边界条件与财务指标的链接关系，但往往因为责、权、利平衡关系，集团企业很难兼顾，该预算体系无法有效支撑集团企业的管控。其次，集团企业各业态处于不同的阶段，管控方式不统一。集团企业一般有上市公司，非上市公司;有成熟业务、成长业务和初创期业务，且不同阶段动态变化;这样给预算的整合带来很大难度，预算的标准、流程很难统一。最后，集团企业战略中大量的资本运作、资产重组业务，导致全面预算在年末方案中存在较大的不确定性，导致财务指标中存在经常性业务和非经常性业务，集团企业很少在全面预算中区分开来，导致全面预算的盈利结果失去指导意义。

（四）全面预算管控难以形成对经营的引导作用

正如前面所述，集团企业具有业态多、公司多、区域多等自身的特点，导致全面预算编制过程中，尤其是集团企业评审过程到处碰壁，遭遇流产，甚至数据失真，导致预算过程跟踪中无法有效控制。全面预算一般属于财务管理职能，导致全面预算负责人与部门协调的层级下降，缺乏整合，目标不清晰，范围不明确，考核不协同，资金不指导，形成全面预算空转现象，不能发挥经营活动的引导作用。

三、加强企业集团全面预算管理的对策建议

（一）构建战略规划、商业计划、全面预算与绩效目标体系

集团企业战略管理委员会牵头，形成战略部门、投资或经营部门、财务部门以及人力部门等集团上下一体，左右融合的战略管理体系，即要让战略目标清晰，经营管理有计划，绩效考核有依据，而全面预算是战略目标、经营计划和绩效考核的数据仓库。全面预算管理是财经管理体系从财务战略、财务体系角度，结合集團战略、投资、经营等，推进并建成以经营为魂、效益为本、成本为根的全面预算管理体系，同时建立预算管理委员会，以及组织匹配的会议机制、组织机制和公示机制，定期召集各产业单位的月度预算管理对接分析会议，推动各职能部门设置预算联络员，实现归口管理，曝光预算执行过程中严重偏离的单位并督促改进。做好全员、全过程以及全范围的预算管理。如预算管理委员会成员可将战略、经营、财务、人力等相关部门主要成员来组建。

（二）全面预算价值驱动因素目标化和数量化

集团企业的全面预算很重要的是资源整合，要分清利益因素驱动，提升组织效率、优化管理成本，集团化企业产业多元化，公司分散化，故要从资产价值角度出发，清理低效、低频、僵尸等不创造价值的各类资产。企业在不同的发展阶段，会有不同的战略管理重点，因为预算管理模式需要与企业的生命周期相匹配，依据不同的发展周期，我们按初创期、增长期、成熟期和衰退期，结合各个时期的价值，分为如下几类：

1、清理三无公司，即对“无资产、无人员、无业务”的初创期公司，因长时间设立而未使用的公司，因涉及法人公司的维护与管理成本，定期进行评估及时予以清理。

2、对无经济来源的公司，即投资平台、管理机构以及建设期的公司，首先判断公司是否停滞，再对组织、人员、业务进行梳理，是否存在价值，是否可以合并或转移，如无法清理，则考虑冻结除刚性支出外的所有费用。

3、有经济来源的运营公司，分析价值驱动因素，量化驱动因子，找到目标利润与实际的差异，对于不符合集团战略定位、业务规模小、前景不明确的资产要坚决清理。

（三）打造经营与财务一体化

打造经营和财务职能全面并轨与融合，以财务结果为导向指导集团经营活动的开展，形成事前有规划，事中有监督，事后有评价的良性业务管理循环，所有经营活动有财务结果，所有财务结果要了解经营活动。全面预算评审过程中，匹配好经营指标与财务指标的关键假设条件。如以业务预算为例，主要依据为市场预测，要考虑宏观经济环境，市场所处份额，历史销售量，以及在手订单和未完成订单，以及产品定价策略。关键假设条件中明确销售的区域、估计的销售量以及定价。同时执行过程中要求对财务的实际数据进行动态分析，通过预实对比、环比以及同比分析，找出差异原因，以便及时调整经营计划，完成年度目标。集团企业最直接、最高效的方法将经营与财务职能融合，以破除壁垒，打通业务与财务的一体化。

（四）绩效考核全面导入全面预算指标以及业务指标

以完善、全面的授权体系为依托，责权利明晰对等为目标，在实施季度、年中、年末常规考核的基础上，建立与之匹配的奖惩、晋升、淘汰机制。组织考核中强调业绩说话、数字说话，兼备工作态度等多角度的要素，形成绩效考核闭环管理，构建“薪酬+激励+期权+合伙人+愿景”的“五加”模式，形成短期薪酬+长期激励的组合机制，将激发和调动有志者成为一种常态的管理模式。这套科学合理的考核指标体系首先要明确考评主体、考核程序、考核方法、绩效奖励，做好评分标准量化，计算简单，有奖有罚。企业要充分发挥员工的主动性、创新性，要建立相对应的激励机制来调动员工的积极性。要实现全面预算指标，精神动力和物质动力都要有，调动员工的个人能力、发挥个人潜能外，也要有约束制度，有给予奖励也要承担责任。通过激励机制的实施，使员工有责任心创收，有努力方向看着业绩，充分调动员工的积极性和创造性，使企业预算管理目标能够得以实现。集团企业对所有的有费用列支的组织，纳入全面预算管控，要求有预算有考核有绩效。

（五）推进全面预算强管控

以服务企业集团资金集中管理为基本宗旨，承担集团资金集中管控的制度建设、流程设计，以及资金运作过程中的统筹管控与调度监控，通过收入两条线与零余额管理为基础，提高资金使用效率和效益，减少资金占用成本。以全面预算助力企业集团实现保障资金安全，防范资金风险的管理目标，实现对资金风险事前、事中、事后的全过程管控。

四、结语

当今大数据的时代，支撑财务战略的变革及业务发展是当前一项重要的工作，围绕“一体化”“专业化”“智能化”的思路，从加强财经管理深度、提升财经整体效率、深化财经价值创造为着眼点，加快数据化、信息化平台的搭建和稳定运行，全面预算管控中如何唤醒沉睡的数据，充分发挥财务数据的价值。全面深化预算管控，全面预算承上战略与经营计划，启下績效考核，具体化和量化各项财务与经营指标，以价值驱动深化财务业务融合的整体思路，全面导入绩效考核，同时辅以智能化、数据化加速全面预算在财务创新中管控作用。

参考文献：

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[2]罗健.浅议企业内部控制管理[J].企业研究，2012（13）：74-75.

[3]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学学报，2017（3）：84-91.

作者简介：

吕国旺，协鑫集团（控股）有限公司。