关键绩效指标在国有企业的应用探讨

陈娟

摘要：企业战略目标通过发展规划、经营目标层层分解，最后落脚到关键绩效指标。因而关键绩效指标的设定与企业战略目标高度相关，关键绩效指标的完成是实现企业战略目标的基石。因此，关键绩效指标是现代企业管理中运用广泛的绩效管理方式。国有企业，因体制机制的影响和制约，在绩效管理方面，还存在很多需要改进的地方。基于上述认识，本文结合关键绩效指标的理论和思想，以A公司为例，分析了其绩效管理现状及问题，提出KPI关键绩效指标在A公司的设计与应用，最后提出了A公司优化应用KPI关键绩效指标的建议。

关键词：战略目标;关键绩效指标;国有企业

一、关键绩效指标概述

（一）含义

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。

（二）优缺点

关键绩效指标紧密贴合企业的战略目标，设定关键绩效指标，通过完成关键绩效指标从而完成企业年度经营目标，年度经营目标的完成进而助力企业实现发展规划，发展规划的实现是企业战略目标实现的有力保障。但选取关键绩效指标时，需要具体问题具体分析，结合企业的战略目标、发展规划、经营模式、核心业务流程、内部风险控制、决策审批流程等方面综合考虑，设计跟企业关联度高的关键绩效指标体系。如果指标体系设计不当，会导致关键绩效指标考核无法客观反映企业经营状况及部门和员工的实际工作业绩。

二、A公司绩效管理现状

（一）A公司基本情况

1.公司业务及规模

A公司成立于2004年，注册资本为人民币100亿元，是地方国有独资综合性资产经营管理公司，为市属国有重点企业，主要从事产业和金融类投资及股权管理、不良资产收购和处置、土地开发经营等业务，A公司因改革而生，凭创新而兴，自破解银企债务死结开局，逐步在服务全市经济社会发展大局中形成了国有资本运营公司的基本架构。在新一轮国资国企改革中，A公司正坚定不移走市场化转型发展之路，努力加快打造成为集金融综合服务、城市综合运营、资产综合管理为一体，以金融控股为主要特征的国有资本运营公司。A公司下属二级企业13个，现有职工500多人。

2.公司组织结构及管控模式

公司设党委会、董事会、监事会。董事会下设战略与投资委员会、财务与预算委员会、薪酬与绩效委员会、风险与审计委员会四个专业委员会;经营管理层下设前台业务部门6个，中台职能部门4个，后台职能部门4个。

3.发展阶段

A公司因改革而生、凭创新而兴，自破解银企债务死结开局，逐步在服务全市经济社会发展大局中形成了国有资本运营公司的基本架构。在新一轮国资国企改革中，A公司正坚定不移走市场化转型发展之路，努力加快打造成为集金融综合服务、城市综合运营、资产综合管理为一体，以金融控股为主要特征的国有资本运营公司。目前正面临转型为国有资本运营公司的关键阶段，发展方向从承担政府交办任务为主逐步向拓展市场化业务转变。

（二）绩效管理现状

A公司在特殊的历史背景下成立，在公司过去近15年的发展历程中，作为市属国有重点企业，A公司担负完成出资人交办任务的历史使命，主要任务是履行社会责任，因此A公司绩效考核主要将部门和员工工作任务的完成情况作为考核标准。同时，由于出资人市国资委对A公司的年度考核以经济指标为主，因此A公司在对内设部门和员工进行绩效考核时，指标也较为单一，以经济指标为主，没有健全的考核指标体系和考评体系。同时，因市国资委对A公司进行年度考核，未进行季度考核，因此公司仅对于员工采取季度考核与年度考核相结合的方式，但对部门只有年度考核，未进行季度考核，员工季度考核结果与部门整体工作完成情况没有联动性。

三、KPI关键绩效指标在A公司的设计与应用

（一）A公司实施KPI关键绩效指标考核的必要性和可行性

1.必要性

A公司从2016年开始转型改革，经过几年的探索，目前已经进入转型改革的深水区，公司已形成明确的发展战略目标。原有的绩效考核形式已不能满足企业发展所需。为实现企业战略目标，从员工层面，部门层面，再到企业层面，均需提高绩效管理水平，各层面目标均为实现企业战略目标为最终着眼点。

2.可行性

首先，为贯彻落实中央、市委关于国资国企改革、特别是国有资本运营公司改革决策部署，A公司已经制定了深化国有资本运营公司的改革方案，明确了公司战略目标和未来5年经营目标。明确的战略目标和经营目标为公司实施KPI关键绩效指标考核提供了必要的基础条件。其次，为深化改革，公司拟健全市场化管理人员选用机制、畅通管理人员出口，有效解决管理人员能上能下问题。通过健全市场化员工选用机制、落实考核退出机制，有效解决员工能进能出问题。公司已开始探索实施员工薪酬分配差异化，有效解决收入能增能减问题。最后，A公司实行全面预算管理，集团将全面预算管理融入财务预算、内部风险控制、内部协同监督等工作中，通过预算编制、预算审批、预算执行、预算监督等系列流程，将企业经营目标和战略目标落到实处。以上举措，均要求全体员工在本职岗位上充分发挥主观能动性，尽职尽责，有所作为。这为KPI关鍵绩效指标设立与实施提供了重要的制度和文化保障。

（二）A公司实施KPI关键绩效指标设立与实施

1.完善考核指标体系

以往单一的经济指标考核已经不能满足A公司深入转型改革的需要，A公司经营发展模式也由以往的完成交办任务为主逐级转变为同时完成交办任务和市场化运作两条腿走路的运营模式。因此，建立经济指标、重点工作、风险控制三位一体的考核指标体系。

2.公司层面制定企业级关键绩效指标

结合公司战略目标和未来5年经营目标，确定年度经营目标。在确定年度经营目标的基础上，从公司投资、资产管理、土地三大主营业务板块出发，明确各业务板块的业务中范围中对实现公司经营目标和战略目标起关键作用的业务，确定出公司层面的KPI。市国资作为公司唯一股东 ，对A公司考核指标为利润总额、净资产收益率等结果类指标。然而，A公司作为市属国有重点企业，在开展市场化业务的同时，还要履行社会责任，承办市政府和市国资委交办的任务。因此，在制定公司层面的KPI时，除综合考虑战略目标、价值创造模式、内外部环境等因素，还要考虑承办的重点工作任务。因此，公司层面的KPI，应分为经济指标和重点工作两个维度。其中，经济指标的设定紧紧围绕市国资下达的经济指标，采用利润总额、净资产收益率等结果类指标;重点工作则根据承办的具体任务动态调整。

3.部门层面制定所属部门级关键绩效指标

为落实公司的发展战略和经营目标，必须将公司层面的KPI进一步细分，按照前台业务部门、中台职能支撑部门、后台保障部门各条线的分工和部门职责，同时结合公司内部控制、经营决策审批流程等方面各部门的参与涉及情况，建立跟公司层面相适应的部门级KPI。首先，将公司层面的经济指标和重点工作指标进行拆分，经济指标由投资、资产管理、土地运营三大业务板块的业务部门共同承接;重点工作指标，由主要牵头部门承接。其次，结合每个部门的工作职责，将对部门实现工作职责起关键作用的因素也确定为部门评价指标。

4.员工层面制定岗位级关键绩效指标

在公司层面和部门层面KPI确定的基础上，每个部门要根据部门员工的岗位职责和关键工作价值贡献，将部门指标分解到每一位员工，形成员工层面的KPI。

四、A公司进一步优化应用KPI的建议

（一）优化组织结构，提供制度保障

首先，在现有财务与预算委员会、薪酬与绩效委员会的基础上，成立绩效考核工作组，负责各单位KPI制定、季度和年度绩效考核等工作。其次，完善公司现有绩效考核办法，做好制度建设，制定KPI绩效考核规章制度，规范操作规范、审批流程等，同时指导各部门形成跟部门情况相适应的绩效考核办法，确保KPI在绩效管理中发挥重要作用，切实提高绩效管理效率。

（二）与全面预算相结合，提高全员参与性

A公司于2016年提出了“全员参与、全面覆盖、全程监督”的大监督体系建设方案，其中包含了全面预算管理。通过大监督体系尤其是全面预算管理的实施，企业的战略目标得到细化，落实到最基本单元，使公司战略目标的实现建立在可行的基础上，降低企业的经营风险和财务风险;同时，全面预算管理既涉及各责任部门，又细化到每一个岗位，通过预算体系的效能，激发全体部门和员工的参与意识。全面预算管理，不仅作为A公司战略目标的抓手，更为管理层的决策提供支持。全面预算管理信息系统实时反映各责任单位工作开展的实际情况，为管理层根据市场环境和企业自身情况变化及时调整经营管理策略提供决策支撑。将全面预算管理与KPI关键绩效指标设立两项工作相结合。首先，全面预算为绩效考核提供考核依据。在经营过程中，KPI执行单位或个人可以根据预算执行结果的偏差总结，优化实际工作。其次，KPI绩效考核助力全面预算管理落实实施。全面预算管理的有效实施，是企业战略目标实现的保障，而KPI绩效考核目标的完成又是落实全面预算管理有效性的基础。因此，将KPI绩效考核与全面预算管理相结合，既有利于KPI绩效考核的执行，又有利于全面预算管理的落实，進而为企业实现战略目标提过有力保障。

（三）优化薪酬体系，强化绩效考核结果的应用

实现固定薪酬+绩效薪酬的薪酬结构，对每个岗位设定固定薪酬和绩效薪酬标准。绩效薪酬兑现比例与KPI绩效考核得分相关联。其中，前台业务部门、中台支撑部门、后台保障部门绩效薪酬占薪酬总额的比例为前台业务部门大于中台支撑部门，中台支撑部门大于后台保障部门。员工和部门的KPI绩效考核分为季度考核和年度考核，相应的员工和部门负责人的绩效薪酬可分为季度绩效薪酬和年度绩效薪酬;公司高管实行年薪制，采取年度KPI绩效考核，绩效薪酬占年度薪酬总额的比例为70%。

参考文献：

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