谈制造业企业全面预算管理存在的问题及对策

摘要：对于制造业企业来说，全面预算管理能够助力企业协调资源配置达成经营目标。本文根据实际工作经验，首先阐述了全面预算管理的内容、编制方式、作用和意义，之后分析了制造业企业全面预算管理中存在的问题，分别从企业未有明确的战略目标、预算孤立实施、预算缺乏全员参与、预算执行过程跟踪不足及预算未与绩效考核有效结合五个方面对问题进行了分析总结，并指出存在问题的原因。最后，针对本文提出的制造业企业全面预算管理中存在的问题，提出了相应的改善对策。

关键词：全面预算管理;制造业企业;问题

随着我国经济的不断发展，制造业面临的竞争环境越来越复杂，想要在激烈的竞争中求存发展，除了提升自身的业务实力以外，利用全面预算管理去促进和保障企业的发展也是至关重要的。正所谓，凡事预则立，不预则废。企业要充分认识全面预算管理在经营管理中的作用，落实好全面预算的编制、执行和考核，促进业务的健康有序发展。

一、全面预算管理的相关理论

（一）全面预算管理的内容

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理包括经营预算、财务预算和专门决策预算，上述预算各有不同又相辅相成。

（二）全面预算的编制方式

从形成上看，全面预算的编制方式分为权威式预算（自上而下）和参与式预算（自下而上），这两种预算编制方式都是比较极端的情况，实务中更多采用的编制方式是介于两者之间，即混合式（上下结合）的预算编制方式，只不过侧重点有所不同而已。

（三）全面预算管理的作用和意义

首先，通过编制全面预算能够有效地将战略规划落实分解到业务部门具体的工作指标，达到企业战略与具体经营管理的高度统一;其次，全面预算是环环相扣的，通过编制全面预算能在事前让各部门沟通协调并理解上下游预算对自己的影响，以及自己的预算对上下游的影响，从而为后续工作的开展打下坚实的基础;再者，管理层日常有针对性的通过对预算执行的分析，可以及时发现经营风险或潜力;最后，全面预算管理要落实到绩效考核，从而使得全体员工能共同为企业战略和经营目标共同努力。

二、制造业企业全面预算管理中存在的问题

（一）企业未有明确的战略目标，使得全面预算缺乏指导性目标

现实工作中，很多企业未有明确的战略目标，因此所谓全面预算并不是根据企业实际的战略发展进行制定的，而是根据历史数据对日常经营的预测，未能充分考虑到远期的规划，容易造成短视行为，影响到企业长期的生存发展能力。对于制造业企业来说，由于业务链条比较长，灵活性有所欠缺，如果企业未有明确的战略目标，全面预算管理缺乏指导性目标有可能导致企业发展方向出现偏差或资源储备配备不足，由此出现经营困境或未能把握住业务增长的机会。

（二）预算孤立实施，未能分解到具体业务部门

全面预算是结合企业战略对未来经营情况的预判和期待，关系到方方面面，不是管理层一把手工程。而现实中，有部分制造业企业仍持有这样的观点：全面预算工作是财务部门的工作，跟业务部门关系不大。类似于这样的观点，会导致预算孤立实施，未能分解到具体业务部门去保障预算的达成。特别是对于制造业企业来说，如果未能将预算分解到具体业务部门，暂不说管理层是否有足够的精力去实施全面预算管理，亦有可能造成各部门未有明确的、共同的经营方向，使得资源配置或业务配合存在断层或偏差。

（三）预算缺乏全员参与的意识

预算是企业对于未来经营活动的预测和筹划，具体业务人员、业务部门是实施的主体，作为第一线的人员，他们对业务细节的把握往往更为深刻。而现实情况中，很多制造业企业将全面预算管理工作等同于财务管理工作，交给财务部门来完成，这大大地降低了全面预算管理执行的力度。这样的管理理念下，业务人员要不就是缺乏参与的平台，要不就是未能正确认识到预算的重要性而敷衍了事，从而使得预算与未来经营活动偏差较大。

（四）预算执行过程跟踪不足

很多企业制定预算后，并没有专门的部门对全面预算管理工作的执行情况进行监督和反馈，使得全面预算管理流于形式。为了避免预算执行过程存在较大的偏差，企业应该定期对预算执行情况进行分析，及时了解预算执行过程中存在的问题并予以纠正或调整，以确保更好地达到或及时调整经营目标，确保经营管理工作得以有效开展。

（五）预算未能与绩效考核有效结合

要如何保障预算的实现，除了分解到具体业务部门以外，还要与其的绩效考核有效结合。现实工作主要存在两种情况，一种是预算与绩效考核相分离，未能建立连接，因此加大了全面预算编制的随意性;一种是预算与绩效考核建立了连接，但是绩效考核指标制定不到位，存在绩效考核达标而预算未能达标的风险。

三、制造业企业全面预算管理存在问题的原因

（一）绩效考核未能严格实施使得各部门对预算重视程度不足

很多企业制定了预算，也制定了绩效考核指标，但却沦为形式，未能对绩效指标进行严格考核并与其奖惩挂钩。没有激励和奖惩，各业务部门自然缺乏达成绩效考核指标的动力，因此未能重视预算的制定和执行。

（二）企业未建立全面预算管理体系

全面预算管理体系是全面预算推行的基础，失去了制度体系的支撑，全面预算未有较好的环境、团队去实施，在多数情况下造就预算实施不理想也是无可厚非。因此，管理层要重视全面预算管理，并赋予其赖以生存的环境和资源，从而更好地保障全面预算管理的推行。

（三）计划经济理念仍对企业有一定的影响

中国特色的市场经济体制经过改革开放得到了充分的发展，中国的制造业企业得益于这样的体制，在全球经济中顺应了市场的变化渐渐崭露头角。但是，不可否认的是我国部分的制造业企业仍然存在着计划经济的影子，计划的理念未被彻底清除。对于现代制造业企业而言，必须废除将企业内部生产作为编制预算起点的旧观念，树立起以市场需求来进行全面预算的新理念。唯有這样，才能合理有效的配置企业资源，确保企业在日益竞争激烈的市场化经济环境中求存发展。

四、制造业企业全面预算管理问题的改善对策

（一）企业要建立明确的战略目标，并与全面预算管理有效结合

全面预算管理如果未与企业战略目标相结合，容易造成短视行为，且有可能阻碍企业战略目标的实施。因此，企业要制定明确的战略目标，避免业务部门为了追求短期效益而牺牲长远投入。企业战略目标的制定，要充分考虑以下情况：一是企业战略目标要具备指导性和可操作性，容易被管理人员理解，不应只是高高挂起的口号;二是企业战略目标要具备明确的指导性，能够结构成预算目标;三是企业战略目标作为中长期的规划，要与全面预算管理建立良好的互动协调关系。

（二）全面预算管理要落实到具体业务部门

对于制造业企业来说，业务环节众多且环环相扣，全面预算管理要落实到具体业务部门，才能保证大家朝着相同的目标努力，才能保证资源的及时匹配，才能保证企业整体目标的达成。全面预算管理要有效落实到具体部门，主要从两方面着手：一是在编制全面预算的时候，要充分考虑业务部门重点的KPI并与业务部门一同预计其对全面预算的影响;二是将上述重点的KPI落实为业务部门的经营目标，让业务部门协同完成企业整体经营目标。

（三）全面预算管理强调全员参与

企业管理层要重视全面预算管理，同时对企业全员倡导这种理念，加强员工对全面预算管理的重视。与此同时，要建立全员参与的平台，让更多的员工有机会参与到全面预算里面。具体实施来说，企业应该成立全面预算管理小组，管理层及各业务部门主要人员都需参与其中，摆脱之前全面预算是财务部门工作的意识，树立主人翁理念;其次，各业务部门在制定与自己相关预算指标的时候，应该与部门重点业务骨干充分讨论，详细分析目前业务情况及未来存在的机会和风险，以确保预算依据充分和完整。再者，各业务部门在考虑自身预算指标的同时，要多与公司内外的上下游沟通，已收集更多对预算的影响因素，确保预算的合理性。

（四）要加强预算执行过程的跟踪和监督

企业需成立专门的预算监督小组，对预算编制、执行及考核考评等过程进行督促，对于出现不遵守预算要求、随意更改预算内容的部门或责任人进行严肃批评并纠正。此外，企业要加强预算执行的管理，预算制定后，高层管理人员要以身作则推进全面预算的实施，督促各部门将指标层层下放，将企业全员拧成一股绳，共同为整体经营目标而努力。再者，企业需按月度、季度等对预算执行情况进行跟踪和分析，及时知道预算执行的偏差、风险点及潜力等，以及时对经营管理活动进行调整，及时配备相关资源以更好地确保目标的达成。

（五）预算要与绩效考核有效结合

预算目标的实现，最终是要靠企业全体员工共同努力实施，那要如何保证全面实施的效果呢？那就是要跟其绩效考核有效结合起来。首先，预算制定的时候要考虑业务部门的重点指标并将其数字化到预算中去，且确保有效统一。要确保业务部门考核指标的口径与预算统一，才能确保部门与企业目标的一致性。其次，绩效考核要严格执行，奖惩分明，唯有这样，才能树立全面预算的权威性，业务部门才有充分的动力往前冲，达成目标。此外，预算和绩效考核要考虑可实现性，过高的绩效目标只会打击业务部门的积极性，容易造成自暴自弃。最后，绩效考核要及时，对于不同的绩效目标，要分月度、季度、年度等进行考核，及时地进行激励或惩罚，不断鞭策业务部门达成绩效目标。

五、总结

对于业务全面且复杂的制造业企业来说，全面预算管理能够助力企业协调资源配置达成经营目标。对于管理层来说，要制定全面预算管理体系，建立明確的战略目标并与预算有效结合，同时将预算分解落实到具体业务部门并与之绩效考核结合起来。对于业务部门及员工而言，要重视全面预算管理并积极参与到预算的制定、执行和跟踪等环节，以确保企业目标的整体实现。

参考文献：

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[2]苏爱芬.制造业企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2018（10）：34-35.

[3]李亚鲁.制造业企业全面预算管理存在问题及对策研究[J].商务管理，2018（01）：146-147.

作者简介：

郑晓容，国光电器股份有限公司。