数字化为中小企业发展赋能

文｜本刊记者 陈昕

重庆大江建设工程集团有限公司（以下简称“大江建设集团”）作为施工行业数字化技术应用的典范，无论是从集团管理者推行信息化的意识方面，还是从集团层对信息化的重视程度，或是项目层对信息化应用的执行方面，都具有一定的领先性。大江建设集团早在2014年积极引入信息化管理平台，集团从上到下都非常关注其在项目中的应用情况，将企业层面的信息化规划真正落实到了项目管理过程中，将公司管理和项目施工深度融合，经过多年的实践探索，已经取得了部分可见的成效，积累了民营企业数字化转型的宝贵经验。对此，记者采访了重庆大江建设集团总经理姚斌，为大家讲述数字化带来的真实变化。

记者：我们已经进入了一个数字化的时代，作为施工总承包企业的管理者，您是怎么看待数字化对施工行业所带来的影响？对此您认为当下企业面临的主要挑战是什么？应该如何去应对？

姚斌：数字化对施工行业带来的影响主要表现在施工企业数字化意识的形成和数字化探索两个方面。实际上，施工行业在数字化方面远远落后于其他行业，这已经成为行业的共识，我认为施工企业必须走数字化这条路，不然必将被行业淘汰。

企业当前面临的挑战，首先是意识的转变。建筑行业的管理模式相比其他行业较为落后、涣散，加上项目地点分散、队伍不稳定、管理和建造等手段相对落后，需要从旧的管理模式中意识觉醒，做出信息化转型升级的改变，这对整个建筑施工行业而言，挑战是很大的。其次，从客观因素上讲，目前建筑施工行业整体形势不太好，施工企业都顶着很大的经营压力，同时，企业还要在管理上改进业务流程、提高人员素质，在这种经营与管理升级的双重压力下，企业还要摸索数字化转型的方法和路径，挑战难度相对很大。

关于应对措施，首先，要提升企业整体的数字化意识；第二，要改造企业的团队，调整岗位设置和相应的职责；第三，要优化企业的管理流程。只有一步一步稳健地推进，才能逐渐取得成效，最终达成目标。

记者：请您简单介绍一下，大江建设集团近几年在数字化技术应用以及企业转型方面，具体做了哪些工作？

姚斌：这实际上与我们企业的发展阶段有关，从2012年至今，大江建设集团经历了这几个阶段：第一个阶段以服务赢得市场；第二个阶段以成本管理赢得利润，给企业带来更广阔的生存空间；第三个阶段强调品质，只有品质提升才能使企业可持续发展。因此，我们在目前这个阶段，尝试了BIM、智慧工地等项目管理系统，其中应用较多且较深入的是协同办公和成本管理系统。我们今年也要求在项目管理系统中将成本全部归集，所有成本都要纳入系统，这样支付的每一笔钱所产生的成本均可追溯。我们的成本分析都要在系统中体现出来，进而用成本来指导和控制生产。

智慧工地是从近两年才开始尝试的，目前已经在两个项目中得到应用，并将在我们的全部项目上推行智慧工地。目前来看，虽然智慧工地只是一种数字化的尝试，但是我们已经下定决心要对其重点推广。之所以做出这样的决定，是因为我们在前期项目应用中看到了一些效果，我们更加看重智慧工地在项目运营方面所带来的改善。这里的“项目运营”主要指项目的质量、安全、进度这几个方面的运营，在智慧工地系统的应用下，公司可以自上而下地进行管控和执行，并获得更多信息化的实际性改善。

BIM技术对我们企业来讲，更多的是一种意识的建立，BIM的深度应用需要适当的社会环境和行业环境，比如说，企业需要得到设计院、政府等相关部门的支持，这些支持对于小规模的企业是很难实现的。所以，我们在BIM方面的深度尝试会少一些，更多的是建立信息化的意识。

记者：大江建设集团在信息化方面所做的工作给企业带来了哪些方面的变化？再回到源头，企业为什么要进行数字化转型，初衷和原动力又是什么？

姚斌：谈到信息化给企业带来的变化，我认为，至少在信息的准确性方面，能看到有很大程度的提高，在信息化环境下，以往的信息失真、信息孤岛等问题发生的概率很低。在推行信息化的过程中，作为管理者，我能感受到一个很明显的变化就是成本管控和项目管理水平的整体提升，这对企业来说是一个很重要的进步。

成本管控方面，应用了信息化技术后，从项目一开始就有项目目标成本的测算，然后将目标成本分解到各个生产环节，各生产环节再按照分解的成本执行，执行之后再回过头与目标成本进行对比，这样一来，就形成了过程管理的完整闭环。但是，如果按照传统的方式，要想完整地走通这个成本链条，就需要花费很多精力，即便费时费力地把链条走通了，也会在将成本管控和项目施工结合的这一环遭遇重重困难。因此，以前通过传统的方式，实际成本达不到预期成本目标的企业和项目是很多的，往往是项目做完了才发现成本不可控的问题。

项目管理的变化也是一样，以往主要是通过业主和监理的反馈，公司才知道项目部可能存在某些问题，在应用智慧工地系统后，公司可以明确地知道项目的质量、安全和进度的状况。当质量、安全或进度出现问题时，系统会自动触发预警机制，公司可以即时获知这些有效信息，并且很快对问题方进行调整、处理。如果放到以前，施工问题都是靠第三方进行反馈，公司再去检查，无论是项目部主动暴露问题，还是公司检查发现问题，都难免存在很多遗漏，这对公司而言是一种成本和管理的损失。这样看来，智慧工地系统给项目管理带来的直观变化是使公司对项目的监测、考核、纠偏等更系统化、精细化，让项目信息发挥更大的价值。

我们进行数字化转型的原动力很简单，要想在这个行业继续发展，你不改变，人家改变的话，你就没有机会了，这个是来自企业生存、发展的压力。我们的愿景是要成为一家专业化的建筑企业，而数字化是实现专业化的重要手段，它让很多事情变得更可靠、更高效。

记者：大江建设集团应用数字化技术后，在招投标阶段和项目管理阶段分别为项目带来了哪些价值？

姚斌：从投标的角度看，信息化系统实际上对数据库有很大帮助，在投标的时候能更加精准的把控成本。从项目管理的角度看，数字化技术的应用可以让项目的质量、安全、进度总体可控，预期目标层层分解，并且每一层的目标都设定一定的比例范围，当质量、安全、进度任一方面的指标一旦超出定好的比例范围，就会有专人去负责整改，使项目管理始终处于PDCA的循环之中。从整体来看，以智慧工地为主要代表的数字化技术，给企业在投标阶段和项目管理阶段带来的价值，主要是通过数字化的系统让项目整体更加可控。而传统的追溯手段随意性很大，实际上是人为控制，要想做得非常严密要付出更大的努力。

记者：在企业推进数字化转型的过程中，您认为企业是否应该建立一套健全的应用标准？以大江建设集团为例，如何建立数字化应用标准？

姚斌：建立数字化应用标准，对大江来讲更多的是一些管理办法，通过这些管理办法，让企业的团队树立数字化的意识，促使整个团队在公司设定的管理轨道上运行。也就是说，公司设立一些管理标准，促使执行团队按照既定的方式去尝试、去探索，在尝试和探索的过程中，他们能够逐渐树立数字化的意识，这对公司来说是一个良性的发展。管理标准具体来讲就是考核办法、实施方法，当然，它们不是单一、固定的，制定完一套就可以了，我们在很多子系统中都有相应的考核、实施方法，这些方法整体形成一个持续优化的体系。以智慧工地为例，最开始先让团队机械地去执行，在这个机械的执行过程中，不断进行优化、整改，然后再根据现实情况重新评估，进行下一轮的探索、优化、整改。这样整个管理标准就是“活的”，可以更加适合我们本企业的发展情况。

数字化应用标准无论是制定还是执行、优化，都离不开专业的人。在人才方面，我们也有深入的考虑。公司针对少量的人员进行培训，培养他们的数字化意识和实践能力。目前，整个施工行业都在做数字化探索，需要有专业的人才，认同公司的发展方向和理念，真正的去实践数字化转型，在应用中找到问题，并且与专业的软件厂商进行沟通，从而改进我们的管理。我们分人、分阶段进行相关培训，每个项目新系统的实施都有专门的培训，第一个阶段要求参训人员必须把新系统进行清晰的总结，从而发现他们真实存在的问题，再根据这些问题进行巩固培训、宣贯，通过不断地去发现问题、解决问题，从培训上进行迭代、优化。

记者：展望未来，大江建设集团在数字化建设方面有哪些规划，请您简单介绍一下？

姚斌：公司在“第二个五年计划”中提到“管理专业化和成本精细化”，这跟数字化建设紧密相关，需要靠数字化技术去实现。现阶段，公司已经在很多项目上进行了数字化实践，我们一直探索一个问题，就是如何用更便捷的数据流和管理流程，使基于信息化系统的管理更高效。接下来，我们将在BIM等新型建造方式上寻找机会，紧跟行业的发展脉络，不断学习与提升自我。我相信，当BIM发展到一定的程度，行业的关注度、政府的管理、配套的体系、相关企业都将成熟起来，到那个时候，BIM将进入“井喷阶段”，所以，我们将持续加大对BIM技术的投入和探索，加强BIM专业人才的培养。希望通过未来几年对数字化技术的深入实践，能够使得企业的方方面面都能再上一个台阶。

具体到“第二个五年计划”中的“管理专业化和成本精细化”，这是我们非常重要的一项未来规划，我也想简单畅想下我们的未来。

第一是管理专业化。我们在品质建设方面花了很大力气，我认为品质建设就是通过专业化的手段，加上可靠、规范的管理和标准的建造方式，去实现产品和管理品质的提升。规范的管理品质和标准的产品品质，都要依托统一的标准和规范，这其中信息化就非常必要。接下来我们要求公司的全部项目都要采用项目管理系统，处于建设中期的项目都要采用智慧工地系统，从而达到管理可控的目的。当然，企业建造标准要依靠国家的标准规范，此后，质量安全的管理就要依托企业建造标准去做，否则系统就会自动预警。

另外，我对数字化系统的数据融合抱有很大的期望，这对管理专业化有很大的助力。进度和质量安全管理是一个动态的过程，现在的技术还存在一定的局限性，还不能实现一个互联互通的局面。只有通过先进的手段，利用更多专业的系统，完全覆盖所有的环节，打通所有系统之间的数据，才能实现质量、安全、进度的动态管理。我们再想的长远一点，把眼光放到企业级管控上，如果随着平台的深入推广和积累，大量真实的项目数据得以统一储存，每一个项目的每个环节的数据都能连接起来，这势必会为企业带来巨大的价值，这是现在散落在我们企业和项目中的一大宝库，我很期待。

第二是成本精细化。我认为应该从一个项目的开始就设立成本目标，然后将总目标进行分解，细化成每一层的具体目标，再根据每一层的目标去指导生产，用成本来控制采购、生产。如果做到这一步，成本将达到真正的可控。这里重点强调用成本“控制生产”，而不是用成本“指导生产”，所有的成本分析都在系统中呈现，保证任何支付都必须有原始依据，这样就可以将所有的成本数据集成起来。当然，财务数据的庞大规模决定了成本精细化的高难度，这其实也只是成本精细化的冰山一角，这对我们未来的探索提出了很大的挑战。

未来，大江建设集团将坚持数字化转型之路，我们也愿意与更多业界同仁共同探索、共同努力，共创建筑业数字化的美好蓝图！