R核电公司员工绩效管理应用浅析

刘 剑，姜在杰

（国核示范电站有限责任公司，山东 荣成 264312）

0 引言

绩效管理理论始于绩效考核，自20世纪70年代开始，国外绩效管理理论逐步形成。奎因提出了绩效管理三步论，即计划、管理和评估。施内尔认为绩效管理有5个关键要素，即计划、管理、考查、奖励和发展［1］。我国学者在引进西方绩效管理理论和方法的基础上，对企业绩效管理进行深入研究，经济增加值法、目标管理法、关键绩效指标法、综合平衡计分卡法、360测评法等被广泛应用于理论和实践研究中［2-3］。国内绩效管理发展经历了4个阶段，即人事考核、绩效考核、绩效管理、战略绩效管理。国内外学者普遍认为在绩效管理过程中，绩效目标需要双方共同确认并达成一致，实施的过程需要沟通辅导，不断修正改进。在这个过程中，员工被不断地指导和激励，组织战略一步步得以实施，个人和组织实现了共同发展。本文以R核电公司员工绩效管理体系为研究对象，从应用实施层面剖析了绩效管理存在的问题；通过大量阅读文献，对标同行做法，结合R核电公司的实际情况，提出改进建议。

1 R核电公司员工绩效管理现状

1.1 R核电公司绩效管理情况

R核电公司是一家国有大型核电企业，按照职能制建立了公司、部门及板块三级组织机构。该公司优化原有的绩效管理体系，并承接了集团公司计划、预算、考核、激励（JYKJ）管理体系，经过试运行和优化调整，形成了现有的员工绩效管理体系。

R核电公司结合核电公司的特点，制定了以关键业绩指标为引领的JYKJ员工绩效管理体系。利用逐级承接分解法，按照目标分解到人、考核层层落实、压力层层传递的原则，将集团公司综合考核指标、公司战略目标、公司年度重点工作任务进行分解，并按照各岗位职责分工，制定绩效考核责任书。该公司绩效管理参与主体分为被考核人、考核人和批准人，各层级考核关系如表1所示。

表1 员工绩效考核关系表

1.2 绩效计划的制定

根据绩效管理周期，绩效计划分年度绩效计划和日常绩效计划，日常绩效以季度为考核周期。员工绩效指标由战略分解目标、岗位工作目标、其他工作目标和约束性指标四部分构成，一般要求绩效计划指标个数为6～10个，在考核周期的前一个月完成制定，各层级人员绩效计划来源如图1所示。

图1 各层级人员绩效计划来源

1）战略分解目标。承接综合考核目标，利用逐级承接分解法，将综合考核目标的行动计划（A）及衡量标准（M）转化为员工的行动方向（D）和目标（O）。

2）岗位工作目标。根据岗位工作职责（部门职责、岗位说明书）和岗位关键业绩指标制定。

3）其他工作任务。公司或部门安排的不属于以上两类的有关专项工作、能力提升计划等。

4）约束性指标。包括劳动纪律、安全质量、廉洁保密、核安全文化等维度的指标，为扣分项。

1.3 绩效计划实施与监督

绩效计划制定完毕后，随即进入绩效计划实施与监督阶段。被考核人以既有绩效计划为主线，以绩效指标为重点开展工作。在此过程中，考核人作为监督者，需要对被考核人的绩效实施过程进行指导和监督，对存在的问题及时予以反馈，对绩效计划执行情况及时纠偏，并根据需要调整被考核人的绩效计划。在每个绩效计划实施周期内，考核人与被考核人作为双方主体需进行持续沟通互动，保证信息的双向流动，以跟踪绩效节点完成情况，并在互动过程中进行障碍识别和问题解决。

1.4 绩效考核及结果应用

在绩效计划实施末期，开展绩效考核工作。考核人根据被考核人的绩效计划执行过程及指标达成情况，以工作行为和业绩结果作为评判依据，对被考核人进行评分。考核结果分优秀、良好、称职、基本称职和不称职5个等级，在同一考评单元内对各考核等级数量按比例强制分布，如表2所示。

表2 各考核等级比例限制

当绩效考核完成后，各级管理人员可以将考核结果作为绩效奖金的分配、职级调整、工作改进、针对性培训等的依据。借助考核激励制度，管理者能够在绩效实施中指导和约束员工认真履行岗位职责，激励员工主动担当作为，实现公司和员工共同发展。例如，R核电公司将员工绩效奖金与绩效考核等级相关联，其员工绩效奖金由绩效奖金基数与综合绩效系数共同决定，员工绩效考核等级越高，则对应的员工绩效系数越高，个人获得的绩效奖金也相应提高，反之则减少。

1.5 绩效诊断提升

绩效管理的目的不仅是通过对员工的工作业绩进行评估后作为确定员工绩效奖金增减、奖惩、职级晋升或降级、岗位调配等的依据，更重要的是为了持续改进个体的工作业绩和行为态度，激发团队内部的活力。

针对绩效实施的情况，考核双方在绩效考核周期结束之后进行双向沟通，并结合绩效计划实施与监督阶段识别出的工作障碍和绩效计划阶段性修正情况，在绩效考核结果的基础上对本次绩效计划的实施状况进行经验总结，对绩效指标的量化方法、绩效监督开展形式等进行诊断、改进。

R核电公司主要通过绩效面谈等方式识别绩效弱项，以便在下一个考核周期内制定绩效提升计划。在每个绩效考核周期末，被考核人与考核人进行绩效面谈，就工作开展情况、遇到的困难、对职业生涯的想法等方面进行充分沟通。日常绩效面谈记录在案，也可以作为年度评估的依据之一。

2 R核电公司员工绩效管理存在的问题及原因分析

2.1 对绩效管理的思想认识不足

绩效管理是一种管理工具，参与主体是考核人与被考核人。但很多员工乃至管理者认为绩效管理只是人力资源部门的工作，未能正确认识绩效管理的作用和重要性，甚至认为绩效是一种考核处罚措施，产生一定的畏难情绪和思想压力。究其根源，这些问题的产生主要是培训和宣传工作欠缺，各层级人员不能在思想上达成统一。此外，公司人力资源绩效管理人员配置不足，缺乏对绩效管理的系统性思考。

2.2 绩效管理信息化水平较低

目前该公司使用人工方式开展绩效计划、绩效合约、绩效考核结果、绩效面谈记录等资料的收集，利用Excel进行数据的录入和统计，缺乏专用的绩效管理信息系统，耗费了大量的审签、统计工作时间，增加了绩效管理组织者和参与者的工作量。此外，绩效管理过程中很多文件采用纸质，给材料存档、历史文件查阅等造成一定困难。

2.3 绩效结果分析和应用不充分

由于R核电公司缺乏对历史绩效数据的统计和跟踪，对绩效结果的趋势预测、数据分析和结果应用不充分，绩效提升效果不理想。以培训开发为例，绩效管理过程中暴露出的员工素质短板和工作方式缺陷无法及时向培训管理部门反馈，不能科学合理安排员工的培训。该公司绩效考核结果多应用于员工绩效薪酬发放，侧重于短期的激励，尚未建立绩效激励的长效机制。

2.4 绩效沟通和反馈落实不全面

R核电公司绩效面谈由各部门自行组织开展，绩效面谈执行情况和面谈效果无法得到全面的评估。人力资源管理部门一般通过电话回访抽查的方式来评估绩效面谈的开展情况，对绩效面谈的质量无法全面掌握和评估，对员工的思想动态无法及时掌握。

3 员工绩效管理改进建议

3.1 提升全员绩效管理意识和操作技能

思想是行为的先导和动力，要做好绩效管理工作，必须统一全员思想认识，破除内部管理阻力［4］。人力资源管理部门在绩效管理过程中是组织者和服务者，而非绩效管理参与的主体。作为管理者，应当充分利用绩效管理工具，积极引导下属提升业绩和效能，充分认识促进下属进步是自己的责任。作为员工，需利用绩效管理提升自身业务，激发个人成就感，实现个人与组织的双赢。公司可通过张贴海报、发放手册、开展文化沙龙、会议宣贯等方式，对绩效管理相关理论进行培训，让各层级人员充分理解绩效管理的作用及重要性，从而转变全员思想观念。此外，公司可通过定期开展绩效实践操作培训，制定标准化流程，吸取同行良好经验来提升全员绩效管理水平。

3.2 提升绩效管理信息化水平

开发或者引入信息化的绩效管理系统，既可以实现无纸化办公，也有利于绩效管理各环节人员及时回顾绩效管理成效，修正计划，减少偏差，降低参与人员的工作量和抵触情绪。此外，基于后台大数据统计分析，可以提炼出高绩效员工的共有胜任力特质，建立R核电公司高绩效员工胜任力素质模型，进而将绩效结果应用于招聘、人才甄选、干部选拔等环节。

3.3 深度开发绩效面谈的功能

针对绩效沟通和反馈落实不全面的问题，为每位员工建立电子化的个人绩效沟通记录档案。基于信息系统，被考核人能够及时掌握自身绩效结果变化，回顾绩效面谈的要点，随时进行反思总结；考核人通过回顾与被考核人的沟通记录，评估被考核人绩效改进效果，掌握被考核人思想动态，了解被考核人的心理诉求，建立心理契约，激发员工的主观能动性。人力资源部门通过后台数据，可以定期检查绩效面谈的完成率及沟通的质量，帮助考核人开发绩效提升计划。此外，将绩效面谈和员工培训系统紧密关联，开发与绩效水平提升相关的培训课程，根据面谈情况制定培训方案［5］。

3.4 改进绩效考核环节

探索浮动制绩效比例。当公司整体考核较好时，上调α系数，让大多数人能够直观感受到组织绩效提升后对个人的影响，反之则下调α系数［6］。

在部门负责人日常绩效考核中，加入360度素质测评。R公司部门负责人日常考核以业绩为唯一衡量标准，造成了一些管理者不主动担当作为的现象，甚至出现“部门墙”。因此，基于信息化系统可以在日常考核中加入360度考评，对部门协作、担当作为等维度进行评价。

4 结语

绩效管理是一种战略管理工具和管理体系，需要不断优化。绩效管理虽然在理论上存在诸多研究结果，实践领域也不乏成功案例，但在使用方法上却并不存在绝对的范本，企业必须结合当前的发展战略和重点任务，适时调整绩效管理思路，避免让这一管理工具流于形式。根据本文的分析，R核电公司绩效管理体系主要改进点为统一思想认识、引入绩效管理信息化系统、深度开发绩效面谈以及绩效考核实施细节改革等。