变革型领导力理论综述

宝国坤 杨晶 徐曼

摘 要： 推进组织发展与创新进步的动力不是组织规模的大小和市场占有率的多少，而是领导力的强弱。变革型领导自0世纪80年代提出以来就成为最受关注的领导力理论之一，对其涵义来源、结构界定、作用机制进行理论梳理，从组织视角阐释集体领导力的作用，有助于更好地指导组织实践。

关键词： 变革型 领导力 组织视角

一、变革型领导理论的提出

领导研究最初从特质论开始，为了预测和选拔的需要，人们希望能够确定作为领导者应具备何种特质，以解决谁适合当领导的问题。早期的特质理论虽然作了大量研究，却没有得到一致性的结论。0世纪40年代，随着行为主义科学的崛起，对领导行为的研究进入科学化实证阶段，俄亥俄州立大学教授总结出“创立结构与“关怀体谅两种高效领导行为。坦南鲍姆（1958）提出领导行为连续统一体理论，主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为其左端，以高度放手、间接控制为其右端，将领导行为划分为七种典型方式。与领导特质研究相比，对外显行为研究具有两点优势。首先，对领导的内心活动无法界定和测度，内在特质只有通过外显行为才能表现出来，而外显行为较易观察和测量，也更容易展开实证研究;其次，由于领导行为有可能不是天生的，而是后天习得而来，即领导的外显行为是可复制的，因此，对优秀领导者行为进行总结分析，可以使更多的人学习和掌握。到0世纪60年代，很多学者提出，要找到一个适合于任何组织、任何对象、任何性质任务的固定的领导人格特质和行为方式是不现实的。因为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，领导成效与其所处的情境有关，情境不同，领导方式也不相同，这种观点被称为权变理论。权变理论不只重视领导者行为能力的修炼，更强调领导要因人而异，因材施教。

早期的领导理论无法解释日益复杂的管理问题，学者们尝试从不同视角探索领导力。0世纪70年代以后，学者们不再把领导者当作孤胆英雄，从他们身上寻找领导特质，而是在领导者和追随者的关系中界定领导力。交易型领导理论（ollander，1978）指出领导者通过明确任务和角色来指导部下，以某种利益或奖励作为下级努力工作的交换条件。即在领导与部下之间建立一种契约式的交换关系。魅力型领导理论（ouse，1980）提出领导者通过自身的超凡魅力和卓越才能影响部下，从而实现组织目标。变革型领导（Burns，1978）是指领导者向下属阐释企业愿景，让员工意识到所承担工作的意义，并给予指导和关怀，从而激发员工潜能、实现组织目标的过程。交易型领导强调领导者与追随者的交换关系，领导者用资源奖励与追随者的服从进行交换，领导权力来源于嵌入法律、制度和行政命令中的普遍性权威，领导者对追随者的情感需要和价值诉求关注较少，对追随者工作热情和创造力的影响是消极的。变革型领导力重视领导者的行为表率和对追随者需求的关心，领导权利来源于知识和对不确定性的控制，领导通过对组织使命、愿景的创造宣扬推动组织变革，对员工创造力具有积极影响。

二、变革型领导力在实践中的发展

自变革型领导理论提出以来就成为领导理论研究的重要部分，学者们对其进行了广泛的实践和探索。Bass（1985）提出了变革型领导的四维度模型包括：领导魅力、感召力、智力激发和个性化关怀[1]。Podsakoff（1990）认为变革型领导力对员工组织承诺和组织绩效有直接促进作用。Avolio（1993）指出变革型领导者的个性化关怀、魅力领导和智力激励对团队目标实现、绩效提高具有促进作用[]。李超平、时勘（005）采用归纳法确定了中国变革型领导行为的四个维度：德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀[3]。孙建国（010）研究了变革型领导与组织文化之间的关系，提出变革型领导与组织的创新文化有正相关性。孟慧（013）认为西方学者开发的变革型领导力结构适合中国情境，并开发出变革型领导力评价量表[4]。徐兵（014）提出变革型领导行为对团队创造力有正向影响;领导应不断塑造自身变革型领导风格，实施团队边界管理，使团队能反思自身行为，从而提高团队创造力[5]。 王桢等（015）指出变革型领导对员工工作投入有积极影响;且正性情感对变革型领导行为和工作投入之间起中介作用[6]。段锦云（017）提出变革型领导对团队建言有显著正向影响;而团队建言氛围正向作用于团队绩效[7]。王灿昊，段宇锋（018）提出变革型领导行为对组织探索性创新有正向显著影响，而知识积累在变革型领导与探索性创新之间起完全中介作用。何伟怡，张娉娉（00）提出差异化变革型领导的概念，指领导在工作中既关注团队愿景和高绩效期望，又重视个体差异对下属实施智力激发和个性化关怀，从而促进员工的创新绩效。ian ongyun（00）等人提出变革型领导行为对员工组织公民行为有积极促进作用，中小型企业的领导者们应贯彻变革型领导行为，例如为员工制定令人信服的愿景，专注于目标达成，具备解决问题的技巧等，并花时间培训和发展团队以增强组织公民行为和员工留职意愿。Nazmul Islam（00）指出组织发生重大变革时，变革型领导行为可增强员工敬业度，作用大小决取于员工对领导者的信任程度。

从上述文献可以看出，变革型领导力与传统领导力既有区别又有联系，传统领导力为变革型领导力提供了理论框架和研究方法，变革型领导力更强调应用性和适宜性，能将各种理论有效综合以实现组织的变革需要[8]。

三、变革型领导力的组织视角

早在0世纪，当针对个体的变革型领導力理论提出之时，GIBB就提出领导力的内涵不应该仅限于个体局面，应该包括集体、团队层面的内容。但当时的研究者们并未重视GIBB的观点。直到1世纪以后，学者们才开始关注团队领导力的研究。吉姆·柯林斯提出：伟大公司的创办人并非致力于建立高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质——有明确的核心理念并坚持遵守。海菲兹（010）提出，领导力是动员群众实现适应性变革的过程，它是一项集体活动，从系统角度探讨领导力更具有理论意义。杨百寅（014）认为集体领导力是指有共同价值观和理想的领导团队在民主集中制下分工合作、集体决策以实现利益最大化的过程。科特（013）提出变革领导力的作用更多地体现在领导集体对追随者的提升之中。领导者们要唤醒比追随者本来拥有的更高层次需求和价值观，要善于利用追随者内在价值观结构中的冲突与张力，激发追随者对价值观与价值观之间的冲突和价值观和行为之间的不一致感到不满。库泽斯、波斯纳（014）提出：领导力就是动员大家为了共同愿景努力奋斗的艺术。卓越的变革领导力包含五种集体行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。惠特利（018）提出：领导的作用不是告诉员工该做什么以及何时去作，而是确保大家对“我们的组织是一个什么样的组织有非常清晰的认识，只要将组织关注点放在决心和愿景上，就能以灵活多变的形式实现组织变革。可见，价值关注、过程互动、组织视角已经成为领导概念的核心内涵，价值取向已经成为各种领导理论的灵魂所在。