传承红色基因 担当强港重任

张小龙

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）06-003-02

摘 要 企业文化重构关系到整合后企业的未来发展。矿石公司在重构企业文化的过程中采取了形成统一的文化品牌、丰富文化内涵和载体、建立相应的制度体系等措施，并形成了以“红码头”为核心的特色文化，取得了良好的效果。

关键词 企业文化 重构 红码头

近年来，浙江省海港投资运营集团有限公司、宁波舟山港集团有限公司（以下简称集团）扎实推进下属的部分码头业务板块整合并取得了良好的效果。其中整合后的北仑矿石码头分公司（以下简称矿石公司）货物吞吐量连续两年突破1亿吨，且盈利能力显著增强。在成功推进业务整合的背后，集团高度重视整合板块的企业文化融合。而企业文化的顺利融合与否，是决定企业整合能否成功的必要因素之一（整合的形式包括兼并、收购、重组、实际控制人变更等）。本文将以矿石公司构建“红码头”文化为例，阐述基层单位在整合过程中重构企业文化的思考与实践。

一、调研重构企业文化的背景

企业文化重构关系到整合后企业的未来发展，因此对是否需要重构和采取怎样的方式重构必须充分调研，慎重决策。现在的矿石公司是由原北仑矿石码头分公司和原北仑第二港埠分公司（以下简称北二司）于2016年3月实现一体化运营时成立的，主要负责宁波舟山港北仑片散、杂货码头的经营管理。原两家公司历史沿革较长，且都有个性鲜明的企业文化——“求实文化”和“牛文化”。职工长期在不同文化的熏陶下，工作习惯、思想观念等方面存在着巨大差异。

为此矿石公司整合后专门设立了企业文化建设工作组，公司主要领导亲自挂帅，经常开会研究讨论。并组建了两个调研小组，在为期一个多月的时间里对公司所有部门、厂队进行了门到门、人对人的充分调研。调研采取了座谈、问卷等方式。在调研过程中发现，和多数整合后的企业一样，形式上整合了，但事实上两家单位的干部职工仍处于割裂状态，相互间缺乏信任感、安全感和凝聚力。同時我们也了解到两家企业的干部职工对原有的各自的企业文化感情深厚，认同度高，不愿意全盘接受对方的企业文化，团队意识和团队协作难以形成，文化融合的坚冰亟待破除。

二、抓住重构企业文化的要因

笔者在矿石公司整合的过程中，既是亲历者，又是改革的执行者和文化建设的参与者之一，对于现象背后的原因进行了多角度的思考和分析，认为主要集中在以下三个方面：

（一）心理层面——被假设出来的“零和博弈”

企业整合，必有一方强势，另一方弱势，矿石公司也不例外。由于客观原因，原矿石公司在经营业绩上长期优于原北二司，两家单位职工个人收入也有比较大的差距，通俗点讲就是原矿石公司的干部职工是“富家子弟”，而原北二司的干部职工则是“穷人家的孩子”。这两者结合，势必会引起原北二司职工对个人收入待遇提高的急切期盼以及原矿石公司职工对自身利益是否受影响产生担忧。这是在不了解事实情况和集团支持改革决心的情况下，干部职工假设出来的“零和博弈”，其根本原因是担心自己的利益诉求得不到满足。

（二）精神层面——存在“空窗”期

原来两家公司都有各自的文化体系，有各自的核心价值观和工作理念，行为模式也在核心价值观和工作理念的指导下正常运行。每个职工有自己的小目标，企业有短期、中期甚至长期目标且被干部职工所认同。而整合后这些都出现了不确定性，虽然集团在推进整合时把目的、意义讲得很明确，但具体实施的路线图和与之配套的政策、制度需要并不能及时到位。在这种情况下，职工会对自己的地位和作用产生怀疑，表现在工作上就是无所适从，表现在精神上就是没有归属感等。因整合而产生的这种 “空窗期”势必存在，关键是要尽力缩短这个时间。

（三）机制层面——隔墙如隔山

由于历史原因，两家公司的很多工作机制不同。如原北二司的计件操作司机加班加点现象特别普遍，一方面因为收入低，需要通过加班来补充，另一方面用“牛文化”来解读，就是体现了“老黄牛精神”——任劳任怨。而原矿石公司的计件操作司机则几乎没有加班的情况，不仅如此，还要在配员数量上给予一定的富余，以确保每位职工正常享受探亲假、年休假等休假权利。公司整合后，笔者担任了人力资源部经理，在开展公司内部人力资源合理流动工作过程中，明显感受到原北二司的计件司机调往原矿石公司比较顺利，反之则困难重重，很难实现。有的两个厂队仅仅一墙之隔，人员也很难流动。以上三个要因，是企业整合后重构企业文化过程中必须要关注的。

三、落实重构企业文化的举措

（一）形成统一的文化品牌

在集团的指导下和集团母文化的引领下，矿石公司在充分调研的基础上，经过对两家公司原有企业文化的提炼总结，“红码头”文化品牌于2016年12月应运而生。其文化核心理念就是“实干、服务、创新”，这与集团的“爱港敬业、顽强拼搏、追求卓越”的企业精神一脉相承，更是“首创、奋斗、奉献的红船精神”在港口企业的鲜明写照，同时也充分继承和发扬了原来两家公司优秀的文化基因，体现了港口和老码头的特色，得到了广大干部职工的认同。

“红码头”文化精神特质伴随着企业成长而传承发扬。这种“红”不仅仅是代表热情、激昂的颜色，更重要的是一种老码头精神传承，是老一代建港人炸山填海、肩挑背扛、风餐露宿，把荒芜的海滩建设成现代化港口的精神，是一代又一代港口人艰苦奋斗、负重进取，一次次创造出优异成绩的传承。“红”更是一种正能量的象征，是那些劳模、标兵、优秀职工……他们身上散发的正能量，时刻激励和鞭策着港口人乐于奉献、奋勇向前、锐意进取。

（二）丰富文化内涵和载体

2017年初，公司以“营造一流的文化氛围、打造一流的文化品牌、形成一流的发展软实力”为目标，启动“红码头”文化宣贯活动年。打造文化一面墙、一走廊，唱响一首歌，上好一堂课，吹响文化宣贯集结号。提升理念强化，拍摄制作全新中英文企业文化宣传片《峥嵘四十载 砥砺再前行》，推出公司文化之歌——《红码头》，编印分发《“红码头”职工读本》。制作文化展板200余块，各类文化墙焕然一新；新建设文化长廊一条，举办公司历史图片展，增强职工文化认同感。启动文化培训，将文化培训覆盖到每位职工。以“红码头”冠名公司各项文体活动及兴趣小组，出台《“红码头”文化奖评选办法》，固化加深文化影响力。一年多来，“红码头”文化品牌推进了公司生产、经营、管理等各项工作融合发展，实现码头、堆场等资源利用率最大化，凝聚人心、集聚能量。2017年，在宁波舟山港成为全球首个“10亿吨”大港的前一个月，矿石公司迎来了年货物吞吐量首次突破1亿吨大关的好消息，这更坚定了矿石人推进“红码头”文化品牌建设的决心和信心[1]。

2018年，矿石公司把平台建设作为文化品牌物化为职工行为、企业行为的重要手段，创新推动多个文化品牌推广平台，让职工持续接触到企业倡导的精神层文化。首先，将公司微信公众号“红码头voice”更名为“红码头文化”，扩大文化品牌影响力。公众号推送内容做到周周有策划，日日有发布，重点讲好“红码头”故事，累计推送200余期企业文化主题，取得了良好的效果；其次，推出“红码头”文化讲堂，每一期的讲师由集团内外领导和职工自愿报名产生，畅所欲言企业文化建设中的新思想新观点，汇百家之言，谈品牌创新之策；再次，建立“红码头”干部学习群和“红码头”学习小组，并落实专员负责管理维护，激发干部自主学习热情，提高自身素质能力；为传承和发扬“老码头精神”，2018年6月，公司举办“寻找港口记忆——港口老物件故事分享会”，以第一代建港人的视角还原了“红码头”创业之初的感动瞬间，浙江卫视中国蓝客户端进行了现场直播，浙江工人日报、宁波晚报等多家媒体也以整版的篇幅对活动进行了详细的宣传报道；探索并完善“红码头”文化奖和“红码头”创新奖评选办法，通过微电影的形式对参选团体和个人进行展播介绍，并由职工代表担任评委亲自参与投票，评选出年度团队和个人，提高职工参与企业文化建设的热情。2018年8月，公司启动“红码头”文化俱樂部建设工作，该工程建筑面积约300平米，配有文化展示区、休闲娱乐区、综合功能区、心灵港湾区等五大区域，力求将其打造成职工群众思想政治教育的阵地、企业形象展示的平台、员工文娱活动的场所和人文关怀、心理疏导的驿站，至2018年12月已经基本建成[2]。

“红码头”文化进一步深入人心的同时，职工的精气神明显提升，文化聚人气、暖人心的作用凸显。原两家公司的职工渐渐从陌生走向破冰、融冰，彼此之间建立了新的信任和人际关系，心理层面的“零和博弈”消失殆尽，文化建设取得了初步成效。

（三）建立相应的制度体系

在职工享受文化大餐的同时，矿石公司狠抓制度建设，以制度建设进一步增强文化的存在感，强化职工对“红码头”文化的认同感，最终促使文化理念落地生根。如在薪酬待遇方面，矿石公司及时整合了原两家公司薪酬分配的相关制度，在尊重历史和现实的基础上，出台了《北仑矿石码头分公司奖金分配实施办法》，使用统一的奖金分配体系，使得两家公司的干部职工真正吃上同一锅饭。同时在集团的关心和自身努力下，矿石公司于2018年底真正实现了原两家公司干部职工的薪酬全面接轨，内部人力资源流动也逐步走向正常化。此外，矿石公司还在职级晋升、安全管理、生产操作、财务报销、后勤等方面修改了一大批制度，促使了内部管理不断走向统一、协调、科学化。在这些制度的管理约束下，矿石公司的干部职工的价值观和行为模式逐渐趋同，“红码头”文化的特质进一步显现。

四、存在的问题和下一步努力方向

矿石公司重构企业文化并最终建成“红码头”文化两年多来，积累了宝贵的经验，取得了一定的效果。生产经营和精神文明建设都取得了优异的成绩，2019年1月更是创造了单月吞吐量突破1000万吨的历史佳绩，充分彰显了“红码头人”勇挑强港重担的实力和责任担当。2018年3月，矿石公司荣获浙江省“十佳”企业文化品牌建设优秀单位称号。

在取得成绩的同时，我们深知任重而道远，“红码头”文化建设还有很多工作要做。例如我们发现职工的感情融合还不够充分，个别干部职工仍然会不自觉地把自己定位成“矿石人”“北二司人”；还有一些工作习惯和理念的转变需要更长的时间去培养和引导；有些制度还要不断完善以引领职工形成统一规范的行为等。但总而言之，方向已经明确，只需阔步前行。

重构后的企业文化的顺利融合会极大地促进企业整合的顺利推进，直至完全实现甚至超过整合的预期目标。矿石公司在这方面做了一定的思考和实践，下一步将在全面实现“红码头”文化在内部的全员固化，将文化深入渗透、融合到公司生产、经营、管理、精神文明建设等各个方面，实现“文化力推动生产力”，形成一流的发展软实力方面继续开展探索和研究。

参考文献：

[1]陈伟.企业文化持久性发展策略[J].企业文明，2020（5）.

[2]卢智慧.企业文化创新对企业管理创新的影响[J]中外企业家，2020（5）.