企业薪酬管理实践探究

欧阳秀子

一、问题的提出

无论何种所有制形式的企业，对人才队伍的重视是高度一致的。对现代企业而言，人力资源是企业核心竞争力的基础来源，是最重要的表外资产。如何盘活这部分资产，形成高效的投入产出关系，成为企业管理者必须解决好的重大问题。人力资源投入的核心之一是薪酬问题，薪酬水平的确定是否得当不仅直接决定企业日常经营管理绩效，更事关企业战略的顺利推进和可持续发展。薪酬问题因此备受关注。

企业管理层对薪酬管理一般体现在二个方面：（1）管理层希望企业薪酬水平既要在人才市场上有竞争力，能够对员工形成有效激励，又要财务成本可控，能够满足企业利润最大化的经营目标，而人力资源管理部门既定的薪酬安排往往解决不了吸引力与成本控制的两难问题。（2）管理层认为职能部门的薪酬管理局限于工资奖金的考核分配，缺乏战略管理意识和视野，不能做到跟随经营管理需要作动态调整，更没有做到对企业经营发展战略提供有力支撑。

员工对薪酬管理的疑问和抱怨则相对发散，但根本上体现的是对公平问题的关切。员工往往怀疑企业制定的岗位评价体系和绩效考核办法的科学性，对企业按“优良中差”排出所谓考核等级从而确定薪资水平的普遍做法，总感觉容易受管理者主观影响，甚至有人为操纵的可能，造成薪酬分配事实上的不公平，并且员工的这种怀疑和不信任会不断自我强化，导致企业薪酬政策的激励失效。

企业的人力资源管理部门作为薪酬管理的职能部门，也是满腹委屈。员工薪酬福利受劳动法等法律法规约束，明确纳入企业年度财务预算，通常需要保持一定的政策延续性，并且与企业发展历史的实际情况息息相关。员工薪酬水平不仅要考虑市场因素，还要尽量满足企业内部不同业务条线、不同职务级别、不同工作岗位的大体平衡。在诸多约束条件下形成的薪酬方案已经是统筹兼顾各方利益，哪里会有什么绝对合理的薪酬水平呢？

二、方法论探究

对陷入僵局的问题要寻求突破，往往需要跳出固有的惯性思维。对企业薪酬问题的分析讨论，一般是在雇用合同关系的框架内，大多站在企业立场，强调的是管理者对员工的考核激励，员工薪酬与其业绩和贡献挂钩，“多劳多得”、“多贡献者多得”的管理逻辑似乎不容置疑。然而，在薪酬管理问题上，这种简单的管理者与被管理者（员工）的两分法，回避了一个不容忽视的问题：对企业给定的薪酬水平和政策，员工不一定会被动全盘接受，他们可以用脚投票！具体方式也许是不满意就直接辞职走人；也许是减少努力程度，出工少出力；或者干脆消极怠工，出工不出力。更糟糕的是，对员工相对隐蔽的“混日子”的做法，管理者并不总是能够迅速有效区分和察觉；其后果就是短期影响工作绩效和经营成果，长期则往往造成单位或团队内部推诿塞责、士气低落、作风涣散，甚至正常生产经营都难以保证。此类问题在很多企业都不同程度存在，也是“大企业病”的主要症状之一，这个客观事实提醒我们，在薪酬管理问题上，将企业与员工简单视为管理者与被管理者的两分，并不完全符合实际，值得反思。

从市场交易主体的分析角度看，员工与企业的关系是平等的。员工既从事生产（包括服务）活动也进行消费活动，同时员工的时间、精力、知识等资源也都是有限的，需要在工作、家庭、学习、闲暇、休息等活动之间进行合理配置。像企业一样，员工也面临一定资源约束条件下，实现福利最大化的决策问题，表现在工作中，就是追求所谓的“性价比”，即员工努力付出程度（投入）和薪酬回报（产出）之间的比较与权衡。因此，企业支付员工薪酬实际上是对付出劳动的一个定价行为，正如千千万万的市场交易活动一样，通过价格机制作用原理，企业和员工各自形成自己的选择和配置决策，在短期内构成雇用关系的局部均衡。

其中的基本运行机制如下图所示：

横轴P表示薪酬，纵轴Q表示企业对人力资源的需求，同时表示员工的人力资源供给（实际产出）。企业需求曲线以向下倾斜的实线表示，即随着薪酬水平提高，人力成本上升，企业人力资源需求下降；需求曲线与横轴相交，表明当人力成本上升到一定水平，企业生产经营难以为继，对人力资源的需求降为零。员工供给曲线以虚线表示，开始时，薪酬水平的上升产生较强的激励作用，员工产出随之提升，供给曲线向上倾斜；当薪酬达到一定水平后，员工努力程度开始下降，供给曲线变成向下倾斜。供给曲线的起点与横轴相交，表示存在最低工资要求，供给曲线的终点不会与横轴相交，表示薪酬高过一定水平之后，员工努力意愿快速下降，但总是愿意付出一点努力来获取薪酬而不会供给为零。出于直观考虑，图中需求、供给曲线以直线表示斜向上或向下的趋势变化，更为接近现实的曲线形状可能为凹或凸（表示边际报酬递增或递减）。

从管理者的角度，相对理想的均衡应该在A 点，此时员工供给曲线向上倾斜，薪酬水平提升对员工产出起到的是正向作用。观察图中的B 点，此时员工供给曲线向下倾斜，薪酬水平提升反而促使员工减少产出。比较A 和B，差不多同样的产出水平，企业要付出更多的人力成本，B显然是相对低效的均衡。企业中处于B 点位置的员工并不少见，尤其在实际绩效难以量化或衡量的情况下，混在团队中搭便车行为就更加突出。因此，薪酬管理的主要挑战就是要确定均衡A 点的位置，对员工实际产出进行准确定价，支付合理薪酬水平。

三、对企业薪酬管理实践的再讨论

如前面分析，若将企业和员工看作平等的市场交易主体，遵循“价格是交易出来的”基本原则，区分对员工产出进行定价的难易程度，可以较好地解释为什么企业薪酬安排会采取差异化的管理模式。对那些人力需求和供给接近完全竞争市场的岗位，如司机、保安、流水线操作工等，企业一般直接参照市场价定薪酬，对这类薪酬的合理性争议较少。企业薪酬管理实践面临的困难和挑战，主要是对实际产出衡量较为困难、市场上也找不到可以直接参考标准的岗位工作，如何科学合理确定其薪酬水平。

下面重点讨论三类群体：

1、营销人员

对销售员、客户经理、保险代理、销售中介等营销岗位人员，其实际产出能够明确计算，虽然市场上未必有标准的薪酬数据，但可以采用市场通用的定价方法，其薪酬一般直接与业绩考核结果挂钩，实际上也是以市场数据说话，以市场化方式确定薪酬水平。但这种强激励方式同时也常常带来让管理者头疼的问题，比如营销人员往往只注重即期和短期利益、为博取更多收益而不惜承担更大风险、为做成业务而提供虚假信息已突破企业内部控制规章制度、不考虑成本对企业资源过度使用、个人利益与企业目标存在冲突、对中后台员工提出不合规要求引发矛盾、出于既得利益而阻碍企业对产品或业务流程的改革创新等等。由于这些问题是单纯市场化定价所不能解决的，同时又增加企业管理成本、降低效率，因此采取必要的管理措施就成为必需，比如对营销人员的奖金实行递延发放，实际类似于员工向企业作出承诺，可一定程度上缓释个人道德风险和利益冲突问题。

2、中后台管理人员

企业内人财物、风险、运营、内控合规等管理职能部门的工作质量直接决定企业运转效率，是企业竞争力的基础保证，重要性无须过多讨论。但相比营销部门，其工作绩效难以量化；同时由于企业情况的千差万别，其工作质量也不能在市场上进行简单类比，导致市场上同类职能部门的薪酬数据参考意义不是很大。从企业内部看，这些职能部门之间通常存在较为密切的分工合作关系，对单个部门在“总产出”中的边际贡献的评价客观上不可能完全精准，往往只能以平均贡献来衡量。一些企业采用区分优良中差考核等级的方式，试图体现边际贡献的差异，但又产生了新的问题。优良中差结果的生成依据是什么？不同职能部门放在一起比较有没有科学性？应该说，这些质疑并没有得到很好的解答，对这些群体，参考平均市场定价反而是低效的，也需要回到企业管理制度设计去想办法。

可以考虑如下公式：

管理人员年收入=基本年薪╳条线系数╳岗位系数╳考核系数

其中，基本年薪在企业年度工资预算额度内，结合行业内相应类别管理人员的平均薪酬大致确定；条线系数根据部门在企业战略和年度重点工作安排中所承担任务的挑战性、复杂性来确定；岗位系数挂钩具体管理人员的职务职级；考核系数则是管理层对具体被考核对象工作任务实际完成情况评价结果的直接体现，也是公式中最重要的系数。上述公式的优点在于既考虑了市场上同类岗位的薪酬基准，同时更加对具体对象的薪酬结构要素进行更加精细化管理，保证了定价效率。当然，绩效考核是否科学、公正是这种定价方法成功与否的关键。

3、企业高管

企业高管层从事经营管理、承担风险、取得收入，对企业负有极其重要的责任，这种责权利高度统一的委托-代理关系，决定了企业高管与一般员工的本质区别，从而在激励约束方面要求特定的制度安排。股权激励就是企业对高管层特定薪酬制度设计长期演化的产物，并且随着资本市场的蓬勃发展而方兴未艾，具有极强的市场示范效应。高管层“薪酬包”中企业股票或股票期权占据越来越高的比例，这种与“剩余控制权”高度相关的薪酬支付结构，实际上早已超出了雇用合同关系中的工资范畴，也跨越了企业和市场的边界划分，本质上是完完全全的市场化定价方式。

近年来，社会对一些企业高管通过股权激励获取天价薪酬的合理性争议不断，有些企业还将股权激励方式向中层管理人员延伸，甚至进一步延伸为全体员工持股。这从根本上打破了雇主向雇员支付工资的一元薪酬结构，变身为劳动和资本要素报酬兼有的二元薪酬结构。毫无疑问，这种二元薪酬结构的管理和激励效率问题值得深入研究。