中国式的用户增长究竟应该怎么做

文/ 张翼帆

增长，对任何企业都是永恒的主题。不论初创公司还是已成熟的大企业，在经历一段高速发展后，都会触碰到阶段性的天花板。能否持续创新和保持增长，正是一家公司走向伟大或平庸的分界线。

在“网络效应”非常明显的互联网领域，通常是得用户者得天下。所以对于赢得用户的重要性，再如何强调都不为过。特别是对于企业增长，往往和用户增长有很大重叠部分。

什么是用户增长

用杨瀚清的话来讲就是，“以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。”显然，“更多用户”“更高频”“核心产品功能”是实现用户增长的关键。

无论我们采用什么维度来进行市场细分，都要找出目标人群或公司，重点关注他们的机会成本，也就是其他潜在的收益机会。

如果用户不能体验到产品的核心功能，再多的拉新、促活也只能是一潭死水，不能体现产品的真正价值，就更不用谈用户增长了。

如果原来的核心产品功能无法满足用户的需求，而新的核心产品功能又没有开发出来，那增长的停滞甚至下滑就是不可避免的。这也就很好地解释了，为什么企业在不同的发展阶段都在推出新品，或研发，或跟进，总之对于消费者来说是有新鲜感的。因为，核心产品功能在不同的阶段也会不同，这其实与企业做大做久的战略步调是一致的，要么扎根某一领域做好产品细分，要么是深入某一人群做好消费细分，同样是细分市场，但大不相同。

这里不得不借用《我在一线做用户增长》一书的作者杨瀚清的一段话：“用户增长和战略其实是高度相关的，在公司或产品发展的不同阶段，战略重点不同，用户增长的关注点也是不一样的。二者的关系是：战略是起始点，决定中短期目标；提供用于满足用户基础体验的产品是路径，而增长项目则是在这个路径上行驶的车，把我们从一个地点带到另一个地点。”

如何做用户增长

面对新行业、新产品，企业该如何做用户增长？

简单的，一般企业会以行业内大企业为风向标，跟风发展。某种意义上讲，大企业对市场的预判式相对准确和稳妥的，所以跟风大企业，即使效果没有达到预期，往往也说明了一般企业的市场嗅觉敏锐、反应及时，不会被过多诘责。相反，如果这个产品功能被证明效果很好或者你的老板觉得非常好，而你没有做的话，后果往往很严重。因此从个人角度来说，跟竞争对手做同样的动作，常常是最安全的，但一般都不会是最好的。

但是，盲目的跟风是不可取的，对于企业而言，认清当前目标尤为重要，要以终为始、深度思考，方能有理有据独立决策。

另外，很重要的一点，要让用户“快决策”，而不是“慢思考”。如果你的用户增长方案，让用户思考的反应链过长，那结果往往不大受控制，在用户思考的过程中，结果往往会出现偏差，甚至可能转向你的竞争对手的一方。要做到快决策，也就是要让用户看到某个产品就下意识的选择，这就需要你的拉新、促活方案更直接、更便捷、更易兑现，这也更能打动目标群体。

用户增长团队如何构建

大部分的增长逻辑，都是为了引导做出我们期望的决策。所以，如果对用户心理的工作机制和决策过程有了解，设计出的增长逻辑引导框架就会更有说服力。而这一切的前提，是需要一个强有力的团队，做好用户增长。

当企业把不同背景、不同能力的人聚集在一起时，就要对他们的工作和思维惯性有所了解，这样才能更好地帮助大家发挥合力。所以，在做用户增长时，除了有针对具体项目层面的引导，用户增长团队还应该形成自己独特的团队文化。这种文化就像胶水，能把背景各异的人粘在一起，从而力往一处使。

而在人员的选择上，当然是有做用户增长经验或是产品经历经验的人最好。因为企业本身就是一个不分方向，任何事情都要做，自己对用户、收入或利润结果直接负责的综合性项目，所以有创业经验的团队成员，在设计增长逻辑、推动增长项目落地时，思路会更加开阔，主人翁意识会更强。

没有也无妨，因为团队本来就是一个集中大家的优势力量从而发挥更大价值的地方，企业可以招聘一些了解心理学、会做数据分析、从事产品研发、擅长用户研究等特质的人，都可以构建出一个强有力的用户增长团队。