商业银行集中采购管理模式与发展策略研究

李硕

摘 要：随着商业银行产品和服务的日益创新，项目管理、客户服务型集中采购比例逐步增大，定位集中采购服务标准对控制运营成本和提高综合竞争力至关重要。通过对商业银行现有集中采购管理模式的研究分析，正确看待采购过程中降低成本、进行供应商抉择方面遇到的问题，并从组织架构建设、供应商差异化管控、实施信息化采购和后续跟踪管理等方面提出解决策略。

关键词：商业银行;集中采购;管理模式

中图分类号：F832.33;F274      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）20-0152-02

商业银行的采购管理是为了满足自身物资（服务）的供应而对其采购活动采取的一种管理措施，主要为分散采购和集中采购。集中采购是相对于分散采购而言的，即设立专门的采购部门，对纳入集中采购范围的产品和服务采用招标、磋商、询价等方式进行的采购活动。目前，商业银行集中采购已从单一产品采购向项目管理、客户服务型采购转变，通过集中采购有效实现了资源整合，发挥了规模效应;控制了运营成本，提高了资金使用效益;提升了服务效率，防范了采购行为中的道德风险等问题的发生。

一、商业银行集中采购管理模式

我国的商业银行按照国家有关规定，在集中采购管理方面，几乎都在本行建立起一套“统一管理、分级授权、集体决策、相互制约”的内部管理制度体系。集中采购商品范围实行目录管理，一般为银行运营和业务发展所需、财务支出在采购限额标准之上、并且适合进行集中采购的商品。下面以A、B国有商业银行（简称A银行、B银行）为例，分别说明其现行采购管理模式。

A银行在采购组织管理上，依据不同采购主体设立行级集中采购决策委员会，实施本采购主体集中采购活动的决策管理;设立独立的采购部门，负责管理、组织本行集中采购具体工作。总行负责制定全行性集中采购商品目录，目录内商品由总行统一组织采购;总行集中采购目录外的商品由各级分行依据需求另行确定本行的商品目录，未经上级行批准严禁超授权采购。在采购限额标准上，同一商品类别、工程服务等单次或全年累计采购金额超限额标准的要实行集中采购，总行集中采购限额为55万元，一级分行集中采购限额为35万元，二级分行集中采购限额为20万元。

B银行在总行设置了独立的集中采购领导小组和集中采购评审委员会，下设集中采购工作办公室。各个分行均设立本行的集中采購领导小组，并设立相应的集中采购实施管理部门和商品需求管理部门等。除总行统一组织的集中采购项目外，各个分行在授权内各自进行集中采购。集中采购的具体操作环节又分为总行直接采购和选型采购。总行直接采购由总行统一组织采购，统一进行合同签订，确定商品型号、配送服务等。选型采购由总行通过集中采购确定入围供应商、可选择的商品型号和商品限价等，统一签订框架协议;各分行在框架协议内组织二次磋商，确定供应商、商品型号、采购实际价格，签订供货合同。

二、商业银行集中采购管理存在的问题

目前，商业银行已逐步建立了相对完整、标准的集中采购管理体系，有力保障了银行的各项业务运营，但是在实际的集中采购管理过程中仍然存在一些问题。

（一）集中采购的价值创造作用没有充分发挥

商业银行的集中采购主要是为了降低非主营业务类资金占用，但在实际的采购操作中往往更重视采购的风险管控、流程的合规管理，而忽视了采购的本源意义——价值创造。体现在商品采购的类别范围、数量方面还存在扩展空间，采购的规模效应还需增强;供应商的寻源力度不够，候选供应商储备不足，无法实现充足的竞争性，使银行难以获得合理的商品价格。

（二）供应商的管理策略水平还需提高

当前，商业银行还未真正建立起差异化的供应商管理策略，与大部分供应商之间往往是一种互相博弈的简单供求关系，对供应商的筛选也是一个短期行为，双方处于一种对立态势，合作的过程是一个“零和游戏”。价格是银行集中采购供应商评审主要考虑的因素，哪家供应商报价低就与哪家合作，导致供应商频繁更替。虽降低了短期采购成本，但因与新供应商磨合而花费的大量时间和精力，一定程度上增加了自身长期管理成本。一味追求最低价格，也会导致供应商中标后偷工减料、以次充好，最终还是会损害银行的利益。

（三）集中采购信息化建设还处于初级阶段

商业银行集中采购信息化建设目前还只局限在各单项简单模块应用，并未实质触及流程复杂、数据标准规范的管理流转环节，需求部门、采购部门和供应商三大主体间的信息传递和业务往来还在通过人工维系联通，效率低下、管理成本高。

（四）采购后续跟踪的管理措施不尽完善

通过采购实现单位成本降低后，部分项目对区域供应管理、订单交付周期跟踪不到位，使集中采购无法达到协同降本的目的。比如，商业银行服务供应存在地域分散问题，部分特殊商品无法保证送货区域全覆盖，仍需集中取货，不能充分体现集中采购节约人力成本的作用;刚性需求大的商品在合同签订过程中未把采购周期作为重要条款，仍靠大量库存解决送货不及时的问题，未从根本上减少资金占用成本。

三、商业银行集中采购管理发展策略

（一）优化采购组织架构建设，打造银行价值创造中心

建立集中采购决策管理、操作执行职能相分离的组织架构体系。总分行层面成立由行领导、财务、法律、合规等部门人员组成的集中采购管理委员会，主要负责审定本行集中采购管理办法、采购目录、采购计划及审议重大采购事项等。探索设立隶属于总分行，具有独立的人、财、物管理职权的本行、区域性集中采购中心，合理设置采购类、内控合规类等岗位，明确具体任务和职责，做好采购人员专业技能、职业道德教育培训，完善薪酬及职位管理，实施与采购业务相契合的绩效考核机制，优化整合分散的采购需求，发挥规模采购的优势，以合理低价取得商品、服务，降低银行成本支出，推动集中采购中心真正成为银行价值创造中心。

（二）加强供应商管理体系建设，实施差异化管控目标

通过建立供应商伙伴关系分类模型，区分一般普通商业供应商和重要合作伙伴供应商，制定不同的供應商管理策略，实施差异化的管理和控制，是银行提高供应商管理水平的重要环节。

对于一般普通商业型供应商，某些采购业务对于银行、供应商来讲都不是很重要的，银行只需与其保持简单的供求关系，以降低采购成本为主要目标。对于重要合作伙伴型供应商，银行和供应商都认为采购业务对自己都非常重要，同时，供应商本身还具有核心竞争力，如优秀的产品研发能力、高质量的产品、持续稳定的供货能力、较强水平的价格竞争力和完善的售后服务能力等;此外，双方在企业文化愿景、发展战略等方面也比较契合，银行应与供应商建立战略合作伙伴关系，实现合作双赢、互惠互利的目的。这一方面可以使银行将更多的精力放到业务发展中，降低采购过程中的沟通成本;另一方面可以使合作伙伴供应商更专注于产品质量的提升、新功能的开发等。

此外，紧密的采购合作伙伴关系可以使银行、供应商之间沟通顺畅。供应商可以及时知悉银行的采购计划安排，提前生产、备货，做好库存控制、降低成本;银行也可以获得稳定、及时的所需商品、服务，有利于降低采购过程中的不确定风险，保证银行业务的可持续发展。

（三）依托网络新技术，实施数字化“新采购”

传统采购是一个非常复杂的过程，涉及数据的填写、海量信息的传输、各部门之间的协调等，人工操作出现失误的可能性极大。商业银行可以依托自身强大的金融科技实力、遍布城乡的资金结算网络，结合大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等数字化新技术，对采购全过程进行重塑，精准对接供需双方，满足多样化采购需求。从银行内部商品、服务采购需求的发起、供应商的寻源匹配，到采购评审管理、合同签署、库存控制、订单下达、物流运输、款项支付等采购各环节，建立起相互链接、高效协同的数字化采购系统，创造出以智能自动采购为主、人工为辅的采购管理新模式。同时，银行可以将内部合规管理与数字化采购系统无缝对接，构建成采购风险合规管理子系统，应用数字化技术，自动追踪、监控采购各流程环节，发现异常采购行为系统自动示警，帮助银行有效控制采购风险。

（四）完善采购后续跟踪管理，提高成本管控效率

采购项目实施过程中对供应商进行区分管理，把采购支出管理和服务管理进行有机结合，切实发挥集中采购的人力、物力资源优势。注重重要合作伙伴供应商的服务后评价，实施供应商早期参与，协同需求使用部门制订项目实施方案，在项目初始期即把服务流程最优化，降低如时间成本等低效占用，提高项目服务效率;对于产品刚性需求大的一般普通商业供应商，将采购订单交期进度作为重要评价指标，建立交期管理制度。在与供应商签订合同过程中，把采购周期作为重要合同条款，明确准时交货的重要性，并在深化合作中寻求如何通过标准化下单模式缩短采购周期，达到采购成本和供应成本的同步降低，从而实现采购商和供应商的长期合作共赢。

参考文献：

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