大型煤炭集团管理边界与跨界融合的探讨

谢守祥 范金妹 冯 雨

(1.中国矿业大学经济管理学院，江苏省徐州市，221116；2.中国煤炭运销协会，北京市朝阳区，100013)

1 背景与理论基础回顾

“公司”与“企业”是日常经济活动中最常见的高频次词汇，但这样最简单的基本问题却存在内涵边界模糊的认知差异，一般人认为“公司”和“企业”是一回事。自1911年泰勒出版《科学管理原理》经典著作以来，管理学开始形成独立管理理论学科得以快速发展，成为指导“企业”或“公司”管理实践的理论依据。技术革命驱动了社会发展与进步，极大改变了包括煤炭集团公司在内的公司发展空间环境、发展力量与发展要素，管理制度由“工厂制”转变为“公司制”；企业经营方式由“技术产品型”转向“客户经营型”；管理重心由“内部管理”转向“内外部一体化融合”；管理要素形态由“要素化”转向“资本化”和“资本证券化”等。这种趋势驱动了煤炭集团公司管理的复杂性和进入多学科融合阶段，相继出现“战略管理”“创新管理”“组织管理”“人力资源管理”“投资管理”“项目管理”“营销管理”“财务管理”“风险管理”“数字化管理”等不同领域的管理理论与方法。1990年，彼得·圣吉出版发行《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》，在国内快速形成创建学习型组织的热潮；1993年，迈克尔·哈默出版《企业再造：企业管理革命的宣言书》，极大推动了我国企业并购重组与流程再造的浪潮。

如今，如何从企业管理的理论方法中选择最合适的有效部分或组合理论，指导煤炭企业集团的管理实践，成为实业界经营者最关心的课题。随着信息化与互联网、智能化网络化时代的全面到来，探讨大型煤炭企业集团的管理边界与跨界融合具有实际的参考价值。

2 管理经典理论追溯与核心领域归纳

管理理论发展一般分为传统经验管理、科学管理和现代管理3个阶段[1]。传统管理初期以经验管理为主要方式；科学管理阶段以泰勒、法约尔、韦伯、梅奥、马斯洛等为代表；现代管理阶段以西蒙、德鲁克等为代表。80年代后期快速发展起来的战略管理、企业文化、学习型组织、企业再造和流程重组、权力与领导力、竞争战略等新管理流派，为大型煤炭集团的管理边界与跨界融合提供了可能。

管理学科已形成若干相对独立的管理理论分支，如政府管理、公共管理、安全管理、资源管理等。管理理论发展充分反映出时代变化与需求特征。工厂制出现后，为解决劳动效率提高而产生科学管理与劳动定额等；大工业化时代，由于人机矛盾、更多关注人的需求问题，产生了梅奥行为管理理论、马斯洛的层级需求理论、企业人性管理等；基于人与企业关系矛盾，巴纳德提出了组织管理理论；计算机出现后，随着信息技术成熟发展，出现了“西蒙的决策理论”；外部环境不确定性变化以及对煤炭企业影响力加大，产生了企业战略管理、企业再造与流程重组、企业文化与组织权力、领导力理论等。随着社会产业分工多样化、全球产业链、信息技术发展，管理学更多倾向并聚焦于企业未来发展，相继产生竞争战略、跨越鸿沟、南海战略、数字化3.0、竞争大未来等战略管理理论。管理理论由原来关注整体到关注组织内部关键难点，由单一学科到多学科交互式、跨学科不断进行融合。伴随煤炭集团外部面临的产业分工与专业化、企业规模、企业结构、复杂程度等不断演变，管理理论学科同步在不断突破原有研究边界和研究领域。

从总体趋势来看，管理理论研究领域已经突破企业内部既定边界，向外部边界、市场边界、要素边界、人的社会边界等不同方向拓展，并不断产生管理领域的新型学科。通过实际应用的结构分析与归纳提炼，管理研究主要集中在整体管理、组织管理、人本管理、组织领导者、系统管理、发展管理的六大核心热点研究领域，结构化梳理结果如表1所示。

表1 企业视角下的管理理论六大核心领域

在管理理论形成管理领域的六大核心研究模块，同时随着煤炭行业外部力量的不断变化，形成新的热点和未来发展趋势[2-3]。其中，以人本管理理论为主线，成为当下流行的人力资源管理，并在煤炭集团得到快速应用和大量普及推广；与组织领导者相关的理论，极大推动了组织领导力学科分支发展，并组建领导力研究中心；与企业文化和权力影响力相关的理论，已被多数煤炭集团的企业家接受并成功应用，形成煤炭集团企业文化建设高潮；注重未来发展的战略管理理论，随着企业外部资源与内部能力的双向变动，出现当下企业商业生态战略、商业模式、战略联盟与利益合作模式的热潮，在企业战略转型与战略升级中得到广泛应用。随着区块链技术进一步成熟，还将进一步推动组织变革和去中心化的过程。

3 大型煤炭集团的管理边界与跨界融合

随着产权理论和现代企业制度的不断建立完善，以及公司规模、公司治理、要素资本化、公司结构的复杂多样性，大型煤炭集团面临的选择是如何运用企业管理理论解决管理与发展中的实际问题。英国学者利克特以交易理论、产权理论为基础，从企业与公司的双重视角对管理相互融合进行开创性研究，利用组织理论搭建起一般企业理论的管理框架[4]。将公司治理、企业家、层级制度、企业合作和企业结构等进行深度融合，并出版《企业经济学：企业理论与经济组织》经典著作，为认识和了解大型煤炭集团在管理界面的关系和进行跨界融合提供了基础依据。

3.1 大型煤炭集团的管理边界分析

“公司”定义是按照《公司法》设立、以营利为目的的法人组织，简称为营利性法人经济组织。其特征是符合法律规定，受到法律保护，并以营利为目的，独立承担法律责任的经济组织。一般意义上讲的“企业”是指以营利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本或资产、信息、技术等)向市场提供商品或服务,实行自主经营、自负盈亏、独立核算的社会经济组织。通过“公司”与“企业”的定义可知，“公司”与“企业”最大相同之处在于追求营利和具有经济组织特征；最大的不同之处是“企业”涵盖的内容关注各种要素，要素边界模糊[5]。

大型煤炭集团公司管理是按照现代企业制度建立的、以交易产权理论和委托代理理论为基础，实行“所有权、经营权、法人财产权”三分离的合法经济组织，具有显著所有权边界、资本边界、权益分配边界、法律边界、领导权力边界等。《公司法》确认的股东大会、董事会和监事会，形成了煤炭集团“权力相互制衡的边界权限”，由此可知煤炭集团管理整体界面存在有型约束的边界[6]。

在煤炭集团“企业管理”实践中，侧重生产要素构成及其要素之间合理配置，专注于企业产品的形成要素(如组织中的人、技术、产品、资产)、企业内部能力、市场需求与客户等，更多强调企业投入产出效率。所以，煤炭集团的企业管理中显著存在内部边界与外部边界，内部的组织职能权责边界清晰，而战略、产业、环境、所有权益、资本等边界相对模糊[7]，整体界面上存在较多无边界现象。

大型煤炭集团“公司管理”与“企业管理”之间在管理上的边界差异，导致二者管理方式、重点、行为选择不同。公司管理中的资本管理和价值管理不同于企业管理中的资产管理[8]；公司管理中的所有权益管理与企业管理中的薪酬分配存在着不同；公司管理中的股权与债务与企业管理中的负债内涵有所差异；公司管理中把员工当成资源，而在企业管理中把人当成劳动力要素。因此，煤炭集团管理存在着边界差异，有待于从不同层面进行跨界梳理与融合。

3.2 大型煤炭集团的管理边界比较与突破

大型煤炭集团“公司管理”与“企业管理”二者之间存在同质性和异质性边界差异，具体表现如表2所示。通过比较分析可知，大型煤炭集团的企业管理边界总体上属于内部生产要素边界，组织职能边界、产品、市场、客户边界相对清晰，但是资本、领导者与管理者、外部资源、社会责任等边界相对模糊。而煤炭集团采用公司管理，在所有权、权利与权益、利益相关者、资本、领导者与权限、社会责任等边界清晰，但在产品市场边界、内部与外部、人与组织关系边界等模糊，已经出现管理跨界融合一体化趋势，形成新的管理创新。

表2 煤炭集团“公司管理”与“企业管理”边界比较

3.3 大型煤炭集团管理边界的跨界融合探讨

在大型煤炭集团的管理实践中，需要消除存在的边界障碍，并应进行管理跨界融合。

(1)在大型煤炭集团外部与内部的结合边界进行跨界深度融合，以及在集团顶层构建所有者利益均衡与利益联盟时，资本、人才、技术、客户、产业趋势、商业机会等因素，这些全部来自于大型煤炭集团外部。市场的外部性决定了煤炭集团的产品销售、利润增长和长远发展。煤炭集团的股权资本结构需要突破所有制边界，进行股权结构调整，以吸引更多社会资本(如资源资本、产业资本、人力资本、技术资本、资金资本等)进入，形成利益相关者的所有权利益联盟。同时不断完善煤炭集团内部的能力结构和管理结构，最大限度消除煤炭集团管理中的内部边界制约，使煤炭集团管理中内部的核心要素外部资本化，从而获得外部动能和机会，催生集团内部不断获取价值，实现大型煤炭集团内部与外部有效互动与动态平衡[9]。

(2)在大型煤炭集团组织层面突破不同层级的领导权个人边界，构建煤炭集团管理中相互协同的组织生态系统，打造煤炭集团的组织活力和永续生命力。利用社会组织理论和组织管理理论，融合组织职能职权、领导权力边界，消除煤炭集团管理中存在的组织障碍和组织僵化问题，解决好煤炭集团领导者与管理者的权力边界与身份管理等。通过对煤炭集团组织赋能、赋权、赋责，建立煤炭集团平台化组织与实现高效率的组织运营平台运转。同时将煤炭集团内部引入外部市场化、外部监督评估和审计等机制，从而推动煤炭集团内部的组织创新活动和潜能。

(3)在大型煤炭集团公司决策和未来发展的边界层面，发挥集团董事会和董事长作用，无缝对接集团下属决策与统一决策管理指挥体系。将发展管理、决策管理、人本管理、领导者与领导力建设、企业文化等，在董事会界面进行有效融合和跨界对接，形成以战略管理为主线的组织与企业文化、领导选拔聘用与领导力建设、核心能力建设、职工队伍建设等统一指挥与支撑系统。

(4)在大型煤炭集团发展战略层面，以外部资源、内部核心能力与公司战略进行跨界融合，形成煤炭集团“资源、能力与战略”三位一体的整体战略平台，利用战略决定组织的定律，同时做好煤炭集团组织形态选择、竞争理论等，最大限度地打破煤炭集团现有产业边界，进行“纵向一体化和横向一体化、跨产业的产业链”战略价值整合。

(5)在大型煤炭集团业务管理的运营层面，进一步突破管理中的产品、市场、客户边界，在战略发展组织框架范围内，将公司产品、市场、客户进行跨边界的一体化融合，实现产销一体化联动、产销互动，以市场需求为导向最大限度地挖掘客户价值。利用系统管理、营销管理、产品管理、运营管理、质量管理等边界，融合为煤炭集团一体化的系统管理模式。最大限度地降低集团公司管理中的产品库存、流动资产占用、成本超标，实现资金节约和减低成本。

(6)在大型煤炭集团整体管理层面，以煤炭集团持续盈利与发展、资本增值、组织稳定经营和风险可控为目标导向，全面导入商业价值模式、发展增长模式、利润盈利模式、系统管理模式，重塑煤炭集团管理发展边界条件，利用产品模式、客户模式等限定煤炭集团要素边界、资本边界、组织边界等，获取更多价值边界，避免相互重叠和浪费。利用公司理论中的资本价值理论、企业组织再造与设计理论，对大型煤炭集团开展整体创新设计，消除管理中无效边界或边界模糊，提高煤炭集团整体有效性。

(7)对大型煤炭集团管理中的制度边界、领导者权力边界进行高效跨界融合，打造煤炭集团有效边界的制度体系。1985年，科特在《权力与影响力》一书中对公司领导者权力进行了探讨。由于领导者之间权力存在较大模糊边界，需要消除制度多、制度乱和制度冲突、制度边界混乱的现象。通过对煤炭集团制度边界跨界融合，使制度成为大型煤炭企业履职依据和行为控制最高准则。构造煤炭集团统一基本制度，打破煤炭集团组织管理与建设、领导者领导力管理、财务资金管理、人力资源管理等跨部门制度与权力边界，使其制度与权力契合一体。借助于煤炭集团简约化流程来简化制度执行程序，并对权力加以制约；在领导权力配置中，把领导者权力配置在不同层级的岗位上，明确领导者权力和工作目标，消除煤炭集团领导者越权、滥用权力的现象。

4 结论与启示

笔者通过对管理经典著作进行结构化分析梳理，提出大型煤炭集团管理的跨界融合，其目的是实现煤炭集团内外部跨界的资本一体化、建立煤炭行业组织跨界的战略生态组织系统，实现煤炭集团决策管理在董事会权力界面的集中统一，突破煤炭集团产业边界，实行跨产业界面的价值融合，通过煤炭集团业务层面的产品、市场、客户边界的一体化跨界融合，重塑大型煤炭集团整体层面的商业模式与价值模式，消除制度障碍和领导者权力边界的障碍，形成煤炭集团管理统一性制度权利的有效配置体系，希望对大型煤炭集团的管理实践有所参考。

(1)煤炭集团全面导入公司管理的整体设计理念，按照不同界面和关键因素对整体管理进行跨边界融合，包括从公司资本、战略、组织、产业跨界、技术、人才、产品、市场、客户等不同层级界面进行跨界整体设计，明确界定煤炭集团管理内部可控与外部融合的有效边界。从煤炭集团资本与利益相关者界面融合，设计煤炭集团短期股权结构和未来股权的变化结构，以确保煤炭集团所有权与经营权的稳定性；从煤炭集团战略层面明确外部资源、内部核心能力和产业跨界的基本价值关系；从组织与领导的界面，选择确定煤炭集团组织结构与形式，明确领导者与煤炭集团组织之间责、权、利的制度边界，把大型煤炭集团管理作为一个整体进行优化设计，实现煤炭集团管理中跨界融合和价值最大化。

(2)做好大型煤炭集团商业模式、盈利模式和管理模式的价值选择，并与煤炭集团管理整体设计进行有效对接，实现与煤炭集团组织管理的跨界有效融合。通过模式化导入进一步明确煤炭集团各种边界条件和边界区间，并把模式嵌入应用到煤炭集团组织系统中，实现煤炭集团按照既定模式简单高效运转，最大限度地消除无效边界和边界重叠，提高煤炭集团管理中的资源与能力效率。

(3)利用大型煤炭集团整体组织管控系统，做好上下左右与横向层面的有效对接，将技术、产品、市场、客户与岗位、人、能力要素，在煤炭集团生产经营过程中进行一体化融合，实现人岗合一、人事合一、能效合一，消除煤炭集团内部管理过程中人的负面效应，从而最大限度地发挥集团合作效能。

(4)最大限度突破“岗位人”的工作边界，导入团队管理模式，建立统一的领导团队、管理团队和工作团队，实行煤炭集团管理模块化和团队之间的系统衔接，做好不同界面有序连接，使煤炭集团进入全面系统管理、过程管控、目标达成的整体状态。

(5)做好煤炭集团权属与不同属性下属公司之间界面的界定与融合，保持大型煤炭集团与下属公司、公司与集团部门之间，在战略、资源、组织、团队、能力、产品、业务等的边界清晰和协作，通过制度与领导权限，准确界定煤炭集团不同公司与领导之间的边界，避免大型煤炭集团大型化、资本多元与业务多元化后带来的公司低效状态。

(6)引入制度与流程，有效控制煤炭集团的边界，不断强化煤炭集团统一流程设计与控制，确保煤炭集团在严格执行中不越界、不跨界和跨界融合的边界有序对接，减少推诿扯皮不合作行为。