如何做好院科二级全面预算管理

汪丽颖

[摘    要] 文章探讨了如何构建医院全面预算管理体系，以收定支，保证医院经营战略目标完成。

[关键词] 医院;全面预算管理;组织体系;战略目标;审批预算;经济效益分析

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 13. 034

[中图分类号] R197.32    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）13- 0072- 03

0      前    言

随着医疗改革深入推进，政府财政部门加强了对医院的预算管理，提出医院所有收支全部纳入预算管理，要求医院实行全面预算，强化预算约束与管理，并将预算执行结果进行分析与考核，严格执行“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”预算原则[1]。如何科学地编制预算，做好预算管理，从而提高医院的经营管理水平是每一家医院面临的重要问题。财务部门作为预算的组织者和实施者，要以实现医院经营战略目标为核心，协助院领导通过预算控制经营成本，合理资源配置，规划医院发展，最终达成医院经营目标。为保证高质量完成预算编制，建议从以下几个方面抓住关键点，完成预算控制。

1      建立全面预算管理组织体系

成立医院预算管理委员会，由院长担任主任委员，总会计师、分管院长担任副主任委员、院内各相关职能管理部门负责人为预算管理委员会成员。预算管理委员会下设预算管理办公室，作为专门的办事机构（若医院规模较大，也可以设置相应的预算分委员会，如药品管理委员会、绩效考评委员会和内部审计委员会等）。

制定预算管理工作制度，划分预算管理委员会各个部门工作职责，确定职能部门，归口部门分工、职能和办事流程。

首先明确预算管理委员会工作职责，使全院职工知晓预算管理委员会是决定医院总体经营预算和方针、确定全院经营战略目标的组织机构;其次划分预算编制过程中各个职能部门、归口部门分工，并负责协调全院预算部门之间的矛盾和分歧，对预算过程中出现的矛盾与问题进行调解或仲裁;最后明确医院运营环境改变时预算管理委员会负责修改经营方针、调整预算，为预算顺利合理执行奠定基础。

制定预算工作推进时间表，有计划、有步骤地加以实施，保证预算工作按时完成。

2      确定医院全面预算管理战略目标

预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划，是对计划年度内单位财务收支规模、结构和资金来源渠道所做的预计，是财务活动的基本依据[2]。因此预算战略目标的制定合理与否在很大程度上影响预算编制的合理性，应该充分考虑医院外部环境及内部资源状况，结合医院学科建设发展规划进行制定。

首先要确定总目标，然后对预算总目标进行综合分析、层层分解，最后落实到部门及科室[3]。即将战略目标分解细化为收入目标、成本目标、结余目标，予以贯彻落实。

2.1   收入目标确定

一般采用加成法，以上年完成的收入或前三年完成收入的平均数为基础，再结合预算期内医院资金、设备投入、学科建设、新术式开展、技术引进等方面情况，确定一个增长比率，以此确定医院收入预算目标。

预算收入=上年收入（或前三年收入平均数）×（1+计划年度收入增长百分比）

例1：20×8年医院收入36 000万元，经过分析研究确定收入增长百分比为6%，则：

20×9年收入预算=36 000×（1+6%）=38 160万元

2.2   结余目标的确定

结余目标的确定可以采用加成法或效益分析法，若医院成本核算基础较好、核算精细化程度较高，也可以采用本量利分析法。

（1）效益分析法：

目标结余=计划业务收入×预计业务收入收支结余率

例2：20×9年医院计划业务收入38 000万元，经研究分析确

定业务收入收支结余率为3.8%，则：

20×9年目标结余=38 000×3.8%=1 444万元

（2）本量利分析法：

目标结余=∑预计业务量×（单价-单位变动成本）-固定成本总额

例3：20×8年医院预计业务量及成本情况如下：

20×9年目标结余=470 000×（208-156）+26 000×（11 876-10 879）-28 900 000=1 146.2萬元

2.3   成本目标的确定

成本目标的确定可以采用倒推法是指医院在业务量与服务价格既定的情况下（明确目标业务收入），从已确定的目标结余出发倒挤出目标成本。

目标成本=目标业务收入-目标结余

例3：20×9年医院预计业务收入38 160万元，结余目标1 146万元，则：

20×9年目标成本=38 160-1 146=37 014万元

3      预算编制步骤及要点

3.1   建立业务归口体系

确定业务归口部门和经费归口分配，保证归口部门实时掌握和管理预算指标，进行预算分析、考评。

3.1.1   医疗计划（收入预算）归口部门医务部、医保科

制定业务指标，包括各科室的门急诊人次、住院床日、出院人数，测算每门诊人次收费水平、每住院床日收费水平、每出院人次平均收费水平、门诊药品比例（门诊药占比）、住院药品比例（住院药占比）、每百元收入材料消耗、床位使用率、平均住院日。通过工作量计算出医院收入，这项工作是编制业务预算和支出预算的基础。重点控制：

（1）医务部通过医院信息系统准确统计近三年门诊、住院处工作量，合理预计预算年度门诊各科室门急诊人次和临床各科室出院人次，下达工作量指标并进行汇总。

（2）医保科对每门诊人次收费水平、每住院人次收费水平调研分析，结合医疗保险政策、医保结算差额及资金拒付情况，合理预计预算年度门诊及住院均次费用，制定临床各科室每门诊人次收费水平、每住院人次收费水平，下达各科室严格执行。

3.1.2   支出预算和业务预算

3.1.2.1   人力成本预算——归口人事科、绩效办

医院的人力成本预算包括医疗人力成本、药品人力成本、管理人力成本，依据国家工资政策、医院人员增减计划、医院人才培养计划编制。由人事科按工资项目中基本工资（岗位工资+薪级工资）、绩效工资、五险二金、退休人员取暖费、独生子女费、丧葬费、劳务费）汇总编制，并保证预算内开支，原则上不得随意突破预算、超预算开支。重点控制：

（1）人事科每年预算前要对医院整体人力资源配置情况进行分析，特别是对全院职工的职称构成情况进行详尽分析，弄清医疗、护理、药剂、医技、管理、工勤人员中聘在正高、副高、中级、初级、其他职称岗位上的人数及占全体人员的比例，合理预计预算年度全院基本工资额度;

（2）绩效办、人事科根据医院事业发展计划及预算管理委员会制定绩效工资增长比率，确定预算年度全院绩效工资总额;

（3）人事科根据基本工资和绩效工资总额预计全院五险二金年度发生额;

（4）人事科根据近三年退休人员取暖费、独生子女费、丧葬费、劳务费发生情况合理预计上述费用年度支出总额。

3.1.2.2   药品成本预算——归口药学部

药品成本预算是在收入预算的基础上，根据医务部下发的药占比指标，参考上年度实际的药品使用情况编制。重点控制：

（1）辅助用药及抗生素的使用;

（2）监管专科用药;

（3）禁止患者出院带药;

（4）分别预计药品票据挂账预算金额及药品资金流出预算金额，将资金流出金额计入预算。

3.1.2.3   材料成本预算——归口医学装备科

材料成本预算是在收入预算基础上，根据医务部下发卫材占比指标，参考上年度实际的卫生材料使用情况编制。重点控制：

（1）与物价科协同，确定可收费卫材占全部卫材比重、高值耗材占可收费卫材及全部卫材比重、不收费卫材占全部卫材比重;

（2）转变传统“以领定支”方式为“以销定支”方式，如实反映卫材消耗;

（3）物价科负责对卫生材料价格维护，防止卫生材料出现“高价入库，低价出库”情况;

（4）监管高值耗材使用，在手术室完成收费，物价科见患者收费记录签字后，医学装备科才能办理入库及财务挂账手续;

（5）分别预计卫生材料票据挂账预算金额及卫生材料资金流出预算金额，并将资金流出金额计入预算。

3.1.2.4   其他成本预算

其他成本预算通常分为可控其他成本预算和不可控其他成本预算。

（1）不可控其他成本预算，通常与本期服务量无关，一般参考去年同期水平予以额定;

（2）可控其他成本预算，逐项预计计划期内支出的必要，并由各个部门进行归口控制管理。比如水电费由后勤保障部控制完成，公车运行费由院办控制完成，差旅费、会议费、培训费由科教科、财务科控制完成。

3.1.2.5   资本性预算

根据医院事业发展计划，财务科提供可使用资金总额度;院领导召开预算会议确定三个实物采购部门使用额度，采购部门上报项目及项目标准，按年度资金支出情况和项目轻重缓急程度统筹安排实施项目，若预算涉及跨年度项目，本年度预算只计入今年项目资金使用额度。

3.2   资金预留

按照收入预算方案预留2%～5%应急资金应对预算外开支，其余资金再安排支出。

4      预算审核与审批

2010年财政部、卫生部印发的《医院财务制度》第二章第十二条明确规定“医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部门（或举办单位）。主管部门（或举办单位）根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门根据宏观经济政策和预算管理的有关要求，对主管部门（或举办单位）申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。”[2]

项目支出预算一经批复，预算主管部门和预算单位不得自行调整。预算执行过程中，如发生项目变更、终止、调整预算的，必须按照规定的程序报批。

5      预算控制与执行

5.1   用绩效考核保证预算执行

每年预留20%的绩效工资作为年终绩效工资，将预算与年终绩效工资挂钩，不完成预算扣5%～15%年终奖，院长、副院长、中层干部全员参与。

5.2   绩效考核办按照医务部、医保科下达预算计划指标严格考核

特别是对涉及收入完成质量的工作量指标和均次费用采用月度定期考核与年度滚动考核相结合的方式严格考核、适度奖惩保证收入预算完成。

6      预算分析与评价

每月进行预算分析评价，财务科汇总归口部门评价结果，对预算执行过程中差异较大的事项会同归口部门进行分析，确定预算差异类别（价格差异、数量差异和结构差异;有利差异或不利差异）以及产生差异原因，形成报告上报预算委员会，及时调整经营策略。为保证分析质量，医院预算管理过程中应使用PDCA循环思想，审计、纪委和绩效管理部门要协同财务科共同工作，保证预算分析评价报告高质量完成。

7      构建医院全面预算管理信息系统基本框架

信息化建设是医院管理的核心，也是医院管理质量的保证。建议采用医疗系统中使用广泛的东软或用友财务预算软件，结合医院预算编制流程，从收入、支出、采购、物资消耗、项目、财政资金、现金流量七大方面建立医院全面预算管理信息系统，同时将计划指标、费用标准嵌入上述七大模块，提高预算精细化程度，以及预算控制的准确度和可信度。

8      全面预算经济效益分析

某院从2016年开始至今一直执行全面预算管理制度，要求医院所有部门全员参与，成本开支得到控制，实现了较好的经济效益。以药品和卫生材料为例，药品、卫生材料支出率从2016年的55.46%下降到2018年的54.19%，按照医院年业务收入38 000万元计算，药品和卫生材料费少支出480多万元，该院将节约的资金部分用于医院科研项目，开展新技术，促進医院业务收入增长，为医院带来新的收支结余增长点。

主要参考文献

[1]黄志强，李盛军，郑凤春，等.医院财务制度和医院会计制度[M].沈阳：东北大学出版社，2011.

[2]财政部，卫生部.医院财务制度[S].2010.

[3]徐元元，田立启，侯常敏，等.医院全面预算管理[M].北京：企业管理出版社，2014.