汽车开发中项目管理的实施与应用探究

作者简介：谢洪刚（1988.12-），男，辽宁铁岭人，大学专科，研究方向：汽车项目管理。

摘 要： 近年来，我国的综合国力发展迅速，汽车企业在产品开发中应用项目管理仍处在一个探索的时期。如何在激烈的市场竞争中，有效地利用项目管理方式提升汽车产品的开发能力，是加强汽车企业综合竞争能力的核心所在。

关键词： 汽车开发;项目管理;实施;应用探究

【中图分类号】U468      【文献标识码】A     【文章编号】1674-3733（2020）14-0208-01

引言

伴随着汽车市场规模的扩大，汽车企业间的竞争愈发激烈，不少新兴汽车品牌迅速发展，如何提高汽车总体的性能及安全质量，优化汽车外观为消费者提供个性化产品，在汽车的开发过程中节约成本、提高效率以增强企业的竞争力是汽车企业发展的重要基础。而这些重要基础的实现需要汽车企业了解项目管理作为一种管理工具在汽车开发过程中具有的重要意义和存在的不足，并针对自身企业存在的问题进行改进完善。

1 什么是产品开发体系

体系，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体，是不同系统组成的系统;管理体系，是建立方针和目标并实现这些目标的体系。在汽车企业这样的生态环境中，体系主要指由人、组织、流程、标准、技术、制度、工具与IT系统等相互关联的系统组成的有机整体。根据汽车产品开发规律以及逻辑推演，本文提出了汽车新产品开发体系模型，并将模型分为四个层级，第一层，决策委员会及管理机构，一般设有战略决策委员会、产品开发决策委员会、技术决策委员会等高层决策机构。第二层，主营业务流程，含需求管理流程、产品规划企划流程、产品开发流程、技术创新流程;第三层，支撑流程，含项目管理流程、质量管理流程、采购管理流程、成本管理流程、财务流程等;第四层，信息与数字化基础建设。在模型的侧面，流程、方法、工具、技术标准、制度等是产品开发体系文件的承载主体。

2 汽车开发中项目管理的实施与应用

2.1 风险管理。现代化汽车的开发多采用自动化模式，开发过程中对其中的风险进行评估可以有效预防其发生。风险管理，主要包括：风险识别、风险量化、风险对策。这需要管理层人员定期培养参与研发人员的风险意识，对研发过程中的安全风险、质量风险、成本风险有着一定的认识，并对自身所负责的工作任务进行不定时检查进行风险的评估，一旦发现问题，上报管理层进行研究，制定对策解决，在风险还未出现或没造成较大影响前及时消灭。

2.2 进一步加强项目管理的相关专业培训。现阶段，汽车企业已逐步认识到项目管理的重要性，因此汽车企业应将对项目管理的认知与应用作为企业的基本培训内容;并将相关的工作内容与流程向员工进行相关的培训，在使工作人员对项目管理工作进行深入了解与掌握，使项目管理的目标得到实现。在对汽车企业的工作人员进行培训时，要使其对项目管理进行全面的认识，以方便对项目管理环境的营造。在对企业的管理层进行相关培训时，应注重其对项目管理重要性的理解，借此促进对项目管理的推进，以提升项目的成功率。在对开发项目的主要管理者进行培训时，由于其是项目管理工作的真正参与者，对项目的质量具有极大的影响，因此要加强对项目管理的认知与理解，需要对其进行相关知识与技能、产品开发流程，以及营销等方面知识的培训。

2.3 信息化系统的建设。信息技术和通信技术的飞速发展使数字化、信息化、互联化、在线化、智能化的应用越来越深入，以数字化为基础的智能产品、个性化定制、精准营销、网络化服务不断涌现。企业从传统生产经营方式向数字化转型势在必行，众多企业纷纷加入到这一浪潮之中，其中华为、美的等企业的数字化转型取得了明显成效。如美的借助数字化转型加快了传统业态下设计、研发、生产、运营、管理、商业模式等的变革与重构，从单一品类单一国家运作成功转变为多品类和全球运营的企业集团，营业收入从2011年的1341亿增长到2017年的2400亿，数字化转型为其带来巨大收益。因此，传统的汽车研发技术、管理技术必然要与智能化的方式相结合才能达到时代的要求，各大汽车企业在信息与数字化的持续大量投入也决定了企业未来的竞争力。汽车研发的所有业务工作都可以通过数字化、在线化来开展，包括造型设计、工程设计、仿真分析、软件开发、项目管理、供应商管理、成本管理、质量管理等。值得提醒的是，有些企业往往在业务流程和决策机制体制还没有理顺的情况下，盲目的大量投入信息与数字化的建设，往往结果是失败的，业务流程的清晰与高效是IT系统建设的基础，IT与流程方法工具的紧密结合才能给企业带来最大的价值。

2.4 矩阵式管理体制设计。汽车产品开发体系建设离不开矩阵式管理的组织体制的设计。通常有三种常见的企业组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织，由于已经有很多文章列举了这三种组织的优缺点比较，我这里不再赘述。企业选择哪种组织形式主要取决于其发展阶段和业务规模，归纳下来：（1）企业在业务量少、车型开发品种较为单一时，适合用项目型组织;（2）企业在业务量大、车型开发品种较多时，适用于矩阵式组织;（3）传统的职能型组织在研发型企业应用较少，可能在事业单位应用较多。我们研究时发现，各家企业实施矩阵式管理会存在不同程度的偏差，其主要原因是对产出线与职能线的功能差异理解不够，抑或是体制设计者没有良好的产品开发经验而难以理解彼此间的支撑关系，此外，也存在有些企业虽然宣称自己是矩阵式管理，但仅设立一些领导岗位，如产品线/平台总监、项目总监负责产品线/平台、项目的工作，但企业内部的权与利分配的制度设计仍然只有职能线，实际上这并不是真正的矩阵式组织。良好的矩阵式组织在奖金分配、人员考核权重等制度设计时会偏向产出线的各级责任人，而且在人才的培养、发展晋升通道的制度设计方面考虑了对产出线的发展放到同样的高度，这样矩阵式体制的设计比较完整。

结语

项目管理的理念与技术已被汽车生产企业广泛地进行应用。而在汽车企业的原有管理基础上，开展汽车开发项目管理，可以使相关的管理效率与质量得到进一步的提升。现阶段，一些汽车生产企业对研发与制造工作缺少程序化、系统化的管理。因此，需要进一步加强对项目管理的深刻理解与应用，借此进一步提升汽车的开发與生产效率，并使汽车企业的综合竞争能力得到有效提升。

参考文献

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