略论全面预算管理信息系统业务流程

黄玉霞

摘 要：当前，对于社会企业应用来说，全面预算管理在有着极为重要的意义。在信息时代的背景下，信息管理系统在实际的企业管理中应用程度越来越深，其中全面预算管理信息系统的应用起到了关键性作用。通过引用信息技术，企业预算管理工作可以实现更高质量和更全面，可以最大程度地实现资源的合理配置，从而促进企业完成经营战略。然而，很多企业在现阶段仍存在预算管理信息系统和业务流程系统脱节、无法实际有效控制预算管理工作等问题。本文通过对分析企业全面预算管理信息系统的流程，并探究了其实际应用的方式。

关键词：全面预算管理;信息系统;业务流程

全面预算管理可以帮助企业更科学合理地制定发展策略，并最大程度地降低企业的经营成本。基于此，不断地更新和加强对全面预算管理系统的创新，可以从侧面促进企业效益的提高，从而为企业的发展提供保障。

一、企业全面预算管理信息系统概述

目前，大部分企业都已采用了全面预算管理信息系统，以进一步优化自身资源配置，控制和降低企业成本，并规范企业管理手段。现阶段，企业全面预算信息系统业务流程主要包括以下几个方面（以季度滚动预算为例）：

（1）在整体战略目标、上个季度经营状况和现阶段企业状态的基础上，企业完成对预算目标的编制，同时将所编制的目标进行分解后传达给下级组织。

（2）每个基层组织在接收到上级传达目标的基础上编制符合自身发展的预算目标，并对所编制的数据目标进行上报传达，同时在编制数据被层层审批汇总后，再按逐级上报的形式传达到企业总部。

（3）在实际业务流程运作过程中，每個基层组织都应实时上报预算执行数据，直至传达到企业总部，以便总部掌握并适当调整各级的预算执行情况。

（4）在每一个季度末尾对所有的预算组织进行考核评价。

（5）分析企业各级组织上个季度的状况，并在此基础上对未来做出决策;不仅如此，企业要保证所有的全面预算管理信息系统业务流程都呈现出一个闭环状态。

二、项目概述——以A公司为例展开分析

A公司是从事保障性住房开发建设和运营管理的国有独资企业，已有对全面预算管理信息系统长达两年的使用经验，而A公司的发展也在此基础上得到了一定的提高，但因其公司特性，所以其全面预算管理与一般的房地产企业尚有一定差异。

（一）预算管理目标、组织、内容

基于上文中对公司性质的分析，A公司预算管理总目标是规划和建立覆盖整个公司的统一的预算管理体系，并将每一个部门包括在内;而子目标则是统一下达预算计划和口径编制预算、全过程预算执行和监督、科学进行预算分析和考核。

（二）预算管理组织

从高层到基层，分别为：国资委、总公司董事会、决策机构（董事会）、组织结构（领导班子）、编制机构（财务部）、收入中心（资产运营部、销售拓展部）、成本中心（成本管理部、工程部、前期开发部、规划设计部）、费用中心（人力资源部、行政事务部、财务部、安全部）。

（三）预算管理内容

A公司在整体战略目标的基础上进行发展规划的预算，并从业务收入出发，完成对公司所有经营活动以及实际财务工作的安排，且通过财务报表的形式充分反映。核心内容有：预算计划、预算编制、预算执行控制及预算考核。

1、预算计划

A公司预算管理核心是营业收入及出租率。因此，结合实际的利润指标可知，A公司的预算计划是以每个部门的收支为基础，之后在下达执行预算利润指标的基础上保证能够对整个企业控制。所以说A公司应当在满足目前法律要求及市场调查的前提下考虑公司状况，并结合上季度利润及预算年度内出租率情况发增减度，进一步对公司下一个季度的利润进行估算。

2、预算编制

10月份，总公司收到国资委的文件，且需在文件基础上完成对下一季度的预算编制。A公司在接到总公司文件后，需在相关规定的基础上进行下一年的预算框架的编制，并出具预算编制基础表单，同时将其上报到集团公司。

总公司在每个企业的预算基础表单基础上，统一预算指标计算口径，并向子公司下达预算编制模板。A公司董事会会围绕总公司给出的模板进行会议，从会议的结果来下达预算计划目标，即：到了11月，每个部门需在指标、模板、自身情况的基础上完成预算编制之后上报;到了12月，领导组织需完成对上报预算的审核，并根据审核结果及当时的企业状况调整企业预算，进一步完成对A公司的总体预算;经过上一个环节之后，A公司应当对其预算结果进行上报。总公司在收到其上报结果之后进行审核然后将其上报到国资委，并在国资委审批后开始下一阶段的预算方案。

3、预算执行和控制

A公司预算控制有两个方面：首先是国资委控制国有企业预算，内容主要有资金监控、拨付进行控制等;其次是A公司对各个部门进行预算控制，并将企业预算执行情况与历史数据进行对比后，进行实际预算控制。

在预算编制后，A公司应开始预算执行，且保证各个季度末都需进行预算执行。对此，A公司主要采用事后控制的形式，同时需要详细的说明某些超出预算的部分，这些超出预算的部分如果符合企业规定可以直接预算执行，不符合的则需修改。

4、预算分析考核

A公司每个季度都需对所有部门预算的执行状况进行分析，同时还应召开经理专题会，以完成对结果的监督以及汇报，同时在比较每个部门季度效益及预算指标的基础上进行季度预算执行的监督工作，并重点分析执行过程中的偏差。

公司主要考核的是利润指标的完成情况，也就是对比企业利润总额及企业所有利润目标，并对其中的差异进行分析，以汇总成预算利润考核报告后汇报到总公司，由总公司完成考核。

5、预算调整

在差异性分析的基础上，A公司需合理地对其预算范围进行调整、对其预算程序以及预算权限按照相关标准以及公司实际情况进行合理改善。比如，企业自收到财政注资之后，可以用其归还欠款，因此需制定详细的还款计划并做调整预算，从而更好地调整公司的借款金额及利息。

三、全面预算管理信息系统业务流程改进建议

（一）优化预算计划的制定及分解角度

（1）优化预算计划环节，使董事会直接参与到预算计划中，从而在系统中制定完成预算计划。

（2）建立差异化的预算指标计划体系，把每个部门的管理需求切实地纳入到预算指标体系的按照;与此同时，各个级别的部门预算指标都应在其部门需求的基础上建设差异化指标体系，且需考虑相关外部环以及各部门实际发展等情况，从而更好地进行差异化设置。

（二）丰富预算编制方法

管理系统可设置多种预算编制方法，即在系统中全面定义所有方法的预算表数据间的勾稽关系。在这一情况下，使用者仅需手动选择就能从系统中得出不同的汇总结果。同时，企业还需要保证其预算编制的全面性，需要完成“计划预算-财务预算-全面预算”的转变，通过这种形式使每一位员工都参与预算编制，使企业所有部门的管理需求得到实际的满足。

（三）增加多维预算分析能力

（1）深化预算执行，并在个性化需求及分析方式的基础上完成对预算执行分析角度的设立，从而使预算执行、预算考核实际效果得到同步提升。

（2）建立预算分析模型，完成预算数及执行数的比较，同时还需完成对不同版本预算数的比较。

（3）当预算分析较为简单时，可进行自定义查询来满足预算分析需求，而预算分析模型的设置应同时多个进行。

（4）选择预算场景和计划来完成预算分析查询。

（四）强化预算考核

对于增加预算考核指标来说，可通过设置KPI的形式来实现。在KPI的运用及企业资源配置的优化下，能稳步提升企业整体预算考核管理，并且通过人力资源系统以及绩效管理系统等共同作用，完成对预算和责任的结合，从而形成预算目标的保障。

四、结束语

综上所述，全面预算管理信息系统展现出了较强的优势，并且对于企业的生存发展而言有着重要意义。因此，相关企业必须跟随时代的发展，不断地更新优化业务流程，从而更好地辅助企业各部门工作，并提升企业整体发展水平，以保证企业的可持续发展。

参考文献

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