组织与个人双赢驱动下的 任职资格体系构建研究

赵儒超 牛付振 刘丽 夏黄蓉

企业人才队伍职业化是建设职业化团队的重要基础，任职资格体系建设是人才队伍职业化的重要举措。结合企业组织发展战略和企业员工成长的发展规律，通过任职资格体系建设，既为企业各类人才提供清晰的职业化素质标准、知识技能要求和行为规范准 则，以提升企业员工个人工作业绩;同时也可以为企业组织人才选拔、培训搭建、通道设计等提供依据，进而更好的实现企业组织 的目标，从而达到双赢。

企业人力资源作为组织发展的核心 要素之一，越来越成为企业组织发展的关 键。对于组织而言，如何为其内部的人力 资源设置合理的发展通道，并为员工的成 长制定相应的发展指南，对于调动员工的 积极性，实现人力资源的价值至关重要。 任职资格体系所关注和解决的核心也在 于此，即通过设置完善的发展通道和等 级，制定相应的认证标准和晋升规则，实 现人力资源和组织的双赢。

任职资格体系建设的重要意义 企业任职资格体系建设是人才队伍 职业化的主要措施，对于提升企业员工个 人工作业绩，实现组织的目标意义非凡。 是支撑组织发展、造就企业人才的重 要保障：任职资格体系建设是组织战略体系的组成部分，在推进组织战略实现的过程中，需要能力、行为、素质合格出众的人 才，而任职资格体系建设可以通过上述标 准和规范的搭建，为组织造就人才。

是面向市场、企业人力资源管理变革 的重要标志：人力是第一资源，人力資源是 组织在市场化竞争中的核心资源。任职资 格体系的搭建可以进一步明晰人才发展的 目标，人才培养的标准，人才达标的要求， 人才晋升的路径，进而促进组织人力资源 管理理念、方法、工具的全方位转型。

是提升企业员工能力、释放企业员工 潜力的重要手段：任职资格体系本身是一 种人岗匹配、人事匹配的体系，通过设置 不同岗位等级，明确不同层级岗位需要的 素质、能力、行为以及知识等要求，可以使员工清晰的认识到自身的不足及努力的 方向，为员工能力提升和潜力挖掘提供手 段和方法。

是开展组织企业人才队伍建设的重 要措施：任职资格体系对于组织人才队伍 的搭建和培养至关重要，培养由敬业忠诚 的职业化管理者、项目的领军人物、各领 域的知名专家、各专业工种的能工巧匠、 各行业精英组成的职业化队伍，建立一支 有凝聚力、战斗力和向心力的市场化队 伍，实现组织可持续的健康发展。

任职资格的基本内涵

任职资格的涵义： 任职资格是员工担 当某一岗位必须具备的资格和能力条件的 统称;基于任职资格的概念，任职资格管理 是在员工发展通道设计基础上，根据任职 资格等级的划分，形成不同岗位人员所应 具备的基本素质标准、工作行为标准及知 识技能标准等标准合集，进而通过相应认 证，实现员工等级晋升的同时，提升员工能 力，进而为组织能力的提升提供保证。

基本目的：

1、通过任职资格管理体系，将员工个 人成长与组织战略、客户需求等紧密耦 合，实现个人价值与组织利益的匹配;

2、通过开展任职资格序列与专业划 分，实现人岗匹配、人事匹配的同时，为每 一类人才建立适合的人才发展通道，确保 职业生涯通道畅通，员工晋升有序;

3、通过制定任职资格标准，明确各岗 职位员工的素质和能力要求，进而帮助员 工补足短板，提升能力。

标准的组成要素：  任职资格标准一般 由基本资格、素质标准和行为规范等构成。 其中基本资格标准是任职资格的基础和硬 性要求，一般包括学历、职称、所学专业、任 职年限、基础知识、关键技能等;素质标准 多为态度、价值观等要素的集合;行为标准 多为在日常业务工作中表现出来的工作内 容、操作技巧等实操类的行为准则。

任职资格建设的主要工作通过实践总结，任职资格体系建设主要包括以下五个基本的步骤：

任职资格体系建设与专业序列划分： 专业序列划分是任职资格体系建设的基 础和前提。通过专业序列划分实现不同性 质岗位的区分，通过合并同类项，形成不 同的专业序列，进而针对不同的专业序列 进行等级划分以及后续的标准开发工作。

职位分类是专业序列划分的依据，主 要是依据相似性原则，对职位进行归类的 过程，相似性指工作职责、工作模块相似， 对任职者的知识技能、基本素质和行为标 准相似。在此基础上可以形成专业序列、 职位族、职位类、职位。

任职资格体系建设与发展通道设计： 任职资格体系建设的主要目的之一是设计 员工发展通道，实现员工职业生涯通道畅 通和有序晋升。通过前期专业序列的划分， 可以针对不同的专业序列设置好相应的通 道，发展通道的设计是任职资格等级确立 的基础。发展通道的设计尤其是等级的确 定需结合单位实际情况以及员工自身条件 统筹考虑。

任职资格体系建设与标准开发：任职资格标准开发需根据不同专业序列情况有序开展。尤其 是在职位种类多、专业序列复杂的单位，可以考 虑采取试点的方式，由简入繁，由点及面的推进， 具体如下：

设置基本的资格标准。基本资格标准是门 槛性条件，是任职资格的基础和硬性要求，是其 他标准的前提。一般可以采取标杆法，并结合单 位的实际情况，合理确定相应的资格条件。一般 来讲，基本的资格标准包括学历、职称、专业、任 职年限、基础知识、关键技能等。通过基本资格标 准的设置，原则上可以筛选出符合各等级条件的 人员数量，为后续认证提供原始输入。

开发素质标准。素质标准是每一类岗位所需的诸如价值观、态度等素质的合集与外延，可 以借助标杆法、观察法、专家讨论法等，形成素质 模型合集，进而甄别出不同岗位的素质标准。

开发行为标准。行为标准作为任职资格标 准的关键所在，不仅工作量大，而且涉及面广，开 发过程也较为复杂。业务活动开发的主要目的是 为后续行为工作标准的制定奠定基础，即需要对 每一专业序列的主要业务活动进行划分，形成不 同的业务单元，再对每一业务单元进行具体活动 类别的划分，进而展开活动描述，建立标准化的 行为标准。

在此基础上，开展职位一纸禅建设，所谓一 纸禅即在一张纸上体现某一专业序列的所有任 职资格标准，主要包括基本资格标准、工作行为 标准以及参考项等。一纸禅的主要用途是作为任 职资格相应等级认证的依据。

任职资格体系建设与认证：认证主要是在前 期任职资格等级划分的基础上，根据一纸禅建立 的任职资格标准，对参与认证的人员进行测评， 从而确定员工在相应专业序列的等级。

任职资格认证是为了证明员工是否具有职位 胜任能力进行的鉴定活动，按照任职资格标准对 员工任职资格等级进行确认的过程，认证的主要 内容应包括任职资格標准的各要素，基本任职资 格标准通过显性条件来确认，素质资格认证和行 为资格认证主要采取考试、测评、评审等方式进行。

任职资格认证的原则。（1）以工作实绩为导 向：任职资格认证的证据应来主要来自于日常工 作，通过工作实绩来证明具备了相应能力，并进 行综合评价。以认证促学习：任职资格的认证不 是目的，目的在于通过认证的过程以及对标的过 程，使员工充分认识到不足，进而针对更高等级 岗位所需的知识技能与行为标准，主动学习，实现能力提升。认证结果面向应用：任职资格认证结果应有利于在人员选拔、岗位晋升、薪酬决策 等方面的应用，是任职资格认证成为提升人力 资源管理水平的推进器。

任职资格认证的基本步骤。任职资格认证 环节相对较多，具体可以根据单位的实际情况 有所侧重，核心的环节一般包括申请、资格审 查、测试、审核等环节，各单位可根据具体情况， 在总体原则下制定相应操作细则。认证应以结 果与效果为导向，避免设置纷繁复杂的环节，而 应简洁高效、快速灵活。

任职资格体系建设与结果应用： 在认证结 束之后，根据认证结果兑现相应的薪酬待遇，更 重要的是通过任职资格建设，认证评价结果一方面作为内部人才调配的依据，健全了员工发 展的通道与路径;另一方面通过认证评价结果， 确认员工能力的短板，确定培训需求，从而提升 员工的发展。

任职资格建设过程中的小结：  一是强有力 的组织保障是任职资格建设的前提。在开展任 职资格建设过程中，尤其是对于专业序列的划 分、通道的设计、等级的确立以及标准的开发， 涉及部门众多，牵涉人数也多，需要强有力的组 织保障，才能确保工作的有序进行。因此一般在 工作开始时成立任职资格工作领导小组，在认 证之前成立任职资格认证小组，以便于建设和 认证的有序开展。

二是可以采取试点先行、稳步推进的方式 开展。任职资格的建设工作基本会覆盖组织内 部的绝大多数成员，所涉及的岗位复杂，人员层 次、结构以及业务的不同，势必会带来各种情 况。尤其是对于初次开展的单位，管理成本较 高。因此为保证任职资格建设工作的稳步推进 和实际效果，可以采取试点先行的方法，选取典 型部门和代表性专业序列，先试点推进。待试点 完成后，可以总结经验教训再进行单位内部的 推广，以保证工作的平稳进行。

后续展望

任职资格体系建设作为组织建设的重要内 容与支撑，对于完善员工发展通道，提升员工能 力，规范人员选拔流程，建立职业化的人才队 伍，进而提升组织能力有着重要意义。认证不是 目的，重要的是结果应用，以及通过建设过程和 认证过程发现的问题倒逼组织管理提升和个人 能力提高，因此标准的开发是持续的，认证的过 程是持续的，结果的应用和改进也是持续的。