如何应对人力资源管理的时代困境

吴苑林　张雅露

摘要 疫情当下，所有的管理方法都显得苍白无助，人力资源管理亦是如此。到底需要什么样的管理者和员工？又该如何甄选、培养和留用？面对一系列与“人”有关的问题亟待解决，传统人力资源管理模式“名存实亡”，面对人力资源管理的时代困境，民营企业该何去何从？

关键词 人力资源管理;菱形模式;民营企业

一、传统人力资源管理的低层次泥潭

在传统垂直型组织架构中，企业通常将人力资源部的工作分割成不同模块，由专职人员负责各个模块，所谓术业有专攻，专人专责有利于提高效率，这在理论上是成立的，然而运用到实践中却经常出现一些管理悖论引人深思。

（一）功能错位

民营企业人力资源部（大部分称人事部）常与行政部合并作为后台职能部门，当企业队伍发展壮大，人事部為了提高管理效率，逐渐趋于管理行政化，而行政权力具有天然扩张和腐蚀性，这与人力资源管理应有的服务支持价值背道而驰。

（二）职能切割

人力资源工作被切割成六大模块后，各模块工作的运转逐渐演变成行政性、事务性工作，周而复始地重复。深究六大模块机制不难发现，每个模块其实是环环相扣的交叉循环体，单纯地根据工作内容进行岗位职能切割有悖于人力资源管理初衷，也是对人力资源价值的破坏。

（三）孤立考核

基于各模块的职能切割，企业管理者通常采用诸如KPI数据指标来考核评价各模块的工作人员，然而效果并不理想。原因在于如果对某一模块独立考核，会出现人事部门内部相互推诿的情况，不利于内部团结，反而增加内耗。

对于企业而言，“人”的价值弹性空间比较大，而人力资源管理部门的价值在于最大限度地发掘员工的价值。基于现状，看似每家企业都设置了人力资源部门，但正在被带入价值层次低迷的泥潭中。

二、人力资源管理的“菱形模式”

在一次人力资源战略咨询服务中，创始人不止一次提到对人力资源管理人员的要求，可以归纳为以下几个方面：人力资源管理者如果不懂业务，只能提供低价值的人事服务;人力资源管理者必须有渴望进步、渴望成长的自我动力;没有项目经营管理经验的人力资源管理者，就不可能成长为HRD;称职的HRD应随时可以接任CEO。简而言之，人力资源管理者应当融入业务。对于HRD来说，这还远远不够。

通过多年的专业人力资源管理咨询经验，我们发现在企业加速变革升级的时代，HRD需要同时具备3个维度的能力，包括战略能力、专业能力和业务能力。

（一）专业能力

HRD需要熟练掌握和运用人力资源管理各环节技能，这是基础。传统人力资源管理模式下，HR为了确保低差错率，完成KPI指标，刻意练习和强化某一模块的专业技能，严重缺失全面统筹的能力和思维。那么对于HRD来说，摸清人力资源管理各环节之间的本质联系，能够整体运用和全盘统筹是关键所在（如图1）。

图1 人力资源管理的菱形模式

（二）业务能力

人力资源管理部门不仅仅是业务部门的协作者和服务者，更应该成为业务的一部分，包括从业务战略的制定到落地执行的能力，如果不能理解业务，不理解业务的价值链的形成，就不可能有能力参与业务战略的制定，更无从服务和支撑业务推进。我们知道，出色的HR是可以直接进入业务角色的，阿里的彭蕾、万达的张春远都是因为HR做得出色再转而去做业务，事实证明同样做得出色。从这一点上看，人力资源管理与业务密不可分，并且可以相互转化。

（三）战略能力

一方面，人力资源管理必须上升到战略高度，与企业战略目标保持高度统一。此时，HRD必须认清企业的战略部署，才有可能做好与之相适应的人力资源战略规划和组织发展规划，真正起到战略伙伴的作用。另一方面，规划落地执行的各个环节中必须处理好与“人”的关系，以人为本地制定制度、流程、规则，辅以更加包容的方式推动实施，才能凸显规划的价值，协同企业的整体战略目标。这是对HRD更高维度的要求。

对于民营企业来说，从外部猎取能力兼备的HRD并不容易，一方面成本过高，诱人的百万年薪里无不突显对HRD专业认知素养、业务渗透能力、组织战略能力等多维度的考量;同时空降兵式的高管也往往“水土不服”。那么基于民营企业内部，能否培养出符合能力要求的HRD呢？

三、“菱形模式”下HRD能力的构建与培养

（一）单一维度能力的来源

在专业能力方面，不管企业员工是否具备HR学历背景，人力资源管理专业能力和知识储备都可以通过学历教育或者非学历教育学习来提升和获取。

在业务能力方面，业务部门的人员自然具备相应的专业技能，而对于自我提升驱动性强，愿意接受业务方面锻炼的员工来说，也可以通过学习和培训来提升业务技能。

与专业能力和业务能力相比，具备战略能力的人才较为稀缺。一般而言，战略能力的具备不仅需要优质的学历背景，还需要扎实的中高层管理实践经验以及导师或者前辈指导。

（二）二维能力的培养与构建分析

基于一维能力的来源分析，我们需要从二维能力的构建角度分析企业内部培养的空间和可行性。

第一，专业能力结合业务能力。基于前文分析，HR专业能力获取来源及方式较为广泛，自我提升和内部培养的难度较小，培养周期也比较短。那么，对于已经具备专业能力的HR，在培养和提升其业务能力方面有两个基础条件：一是员工自身具有比较强的学习驱动力，愿意提高自身对企业业务的敏感性和敏锐度;二是基于企业组织体系环境，如果企业设计了员工轮岗锻炼及培养的机制，那么HR的业务能力基本可以达成和构建。基于组织体系的培养环境，来自业务部门的员工也有机会向HR部门调整和转型。所以，HR业务能力培养以及业务人员在HR方向的专业能力提升，其内部培养周期和难度都相对适中，操作空间和可行性也比较大。

第二，专业或业务能力结合战略能力。不管对于HR专业人员还是业务部门人员，其战略能力培养属于机会型能力培养，绝大多数企业的普通员工甚至是中层管理人员很难有机会到高层管理的位置做轮岗，这也是企业内部培养战略型HRD的悖论——员工没有高层管理的工作经验和沉淀很难具备战略能力，而不具备战略能力的员工和管理者又很难上升到高层管理的位置，所以企业内部培养员工的战略能力难度以及培养成本都非常高，周期更是要长于单一专业能力和业务能力的培养。

（三）三维能力的快速补充路径

在战略能力补充方面，我们认为战略型人力资源管理来源主要有两个方向，一是企业内部的高层管理人员向HRD的方向调整，如公司副总裁，战略能力一般是足够的，业务能力和HR专业能力通过学习和培训来提升或者通过团队搭建进行补充;二是外部专业专家和咨询机构的战略智力支持。对于大型民营企业来说，如果企业HR专业能力基础比较扎实，并且组织具备基层轮岗机制的基础，对于HR战略能力的缺失，可以与外部专业咨询机构进行人力资源管理战略合作，由专业第三方提供人力资源战略规划支持并辅导落地实施。

对于具备HR专业基础，基层轮岗体系和内部培养环境缺失的民营企业来说，需要快速补充HR的专业能力和战略能力。基于此，聘请外部专业机构作为常年咨询顾问并辅以长期战略支持，通过更为密切的沟通与辅导，更加有利于高效补充HR能力缺失，及时为企业整体战略方向把脉以及为业务部门提供个性化的人力资源支持。

对于HR专业基础薄弱的中小型民营企业来说，与人力资源管理专业外包机构合作，通过外部专业团队的辅导，快速培养和整体提升企业人力资源管理专业基础是更为理性和高效的选择。

四、结语

面对越来越复杂的内外部环境和不确定性因素的频现，跳出传统人力资源管理的低层次泥潭，重塑人力资源管理的价值是民营企业强化内部管理的关键环节。丘吉尔说，不要浪费任何一次危机。后疫情时代，民营企业更加需要修炼内功，为下一次腾飞积攒能量。

（作者单位为上海正实企业管理咨询有限公司）