站区管理模式在包神铁路的应用

高丽

摘要 本文以包神铁路公司的站区管理模式为研究对象，探析铁路运输企业的站区管理模式。包神铁路公司在经营过程中逐步确定改革重点，优化顶层设计，建立保障机制，在取得一定成效的同时，也存在一些不足之处。本文提出包神铁路公司站区管理工作的改进方向，为铁路运输企业提升站区核心竞争力，提升铁路运输企业的综合实力作出指引。

关键词 铁路运输企业;站区;管理模式;改革

一、导论

传统的铁路运输企业管理模式为铁路局—站段—工区管理模式。2015年，受国际大宗商品价格深度调整等因素的影响，中央企业收入效益大幅度下滑，面对严峻的形势，包神铁路公司以深化国有企业改革为契机，以“有利于铁路运力资源的统筹规划与开发利用，有利于人才、技术、装备等资源的有效配置和管理资源的充分共享，有利于建设专业化、集约化管理模式，有利于发挥低成本优势”为目标，探索实施扁平化管理模式，将专业段与站队进行整合，并根据实际情况，不断健全管理机制，形成了符合自身实际的管理体系。通过建立全面预算、绩效考评、薪酬分配同向联动的激励约束机制，进一步发挥了站区统一协调、专业间协作联动、资源共建共享的优势，实现了公司整体的瘦身健体、提质增效。

二、指导思想与基本做法

包神铁路公司确定了切合实际、引领性强的工作思路，这种工作思路能为工作的顺利开展奠定坚实的思想基础。因此我们从管理思路入手，明确改革重点，细化实施方案，健全保障机制，确保站区管理模式的高标准、高质量推进。

首先，明确改革重点。在集中研讨、现场调研的基础上，组织各部门负责人召开专题研讨会，结合安全管理、基础管理的现状，对站区管理模式这一问题进行深入研讨，研究并确定总体思路和工作重点。在公司層面，优化机构和人员配置，自我施压，以压缩生产成本为新动力，以规范管理为突破口，厘清各部门的职责范围、权责界面，完善基本制度;在站区层面，以提高执行力为重点，完善管理行为，建立追责考核机制，综合运用各种管理手段，把关键问题控起来，把重点工作落下去;在班组层面，以实用为原则，全面梳理和规范班组基本制度、管理办法，不断提升班组的安全自控能力。

其次，优化顶层设计。高质量的顶层设计，是推进站区管理模式高标准发展的前提和基础。公司党政正职亲自主持会议，在充分听取各方面意见和建议的基础上，研究制定了《包神铁路公司站区管理实施细则》，且先后组织了三次专题研讨会，反复酝酿，集体决策，最终形成了符合公司实际的站区管理模式。撤销了原专业工队，在全线设立了四个站区、四大中心。各大站区高度树立“一家人”的大局意识，充分发挥“一盘棋”的管理优势，车务、工务、电务、供电四大专业聚指成拳，协同作战，形成合力，同行共进，实现了现有资源的共享、优化配置和高效利用，压缩了专业管理成本，各专业间高效联动，提高了运输生产组织质量。

最后，建立保障机制。坚持抓制度强落实、抓落实强实效的思路，推动站区管理模式向纵深发展。建立周总结、月通报、季评估制度，全面掌握各部门的实际情况。每月召开专题协调会，集中解决遇到的各类问题，对于重大事项，班子成员集体研讨制定解决方案，确保方案依法合规、业务扎实推进。为全面掌握站区管理模式推进情况，公司还成立了专项检查组，进行常态化督导检查，加强对重点问题的追踪、督导、分析，追溯机关科室管理源头，倒逼管理规范，彻底改变了粗线条的管理模式。

三、主要成效

（一）建立了考核制度，创先争优更加积极

第一，建立了“公司—站区、中心—班组工区—个人”的考评体系，设立了公司季度绩效奖金。公司对站区、中心进行日常检查、季度考核，并根据考核的情况进行通报，并兑现奖金;站区、中心对班组，班组对职工按月进行考核兑现。加强考核，有利于提升职工的工作积极性、主动性。

第二，综合考虑各站区、中心的班组数量、安全风险、设备管理、职工人数、委外情况、工作环境、劳动程度、技术含量等因素，科学设置站区、中心的管理难度系数，努力实现考核的公平、公正，让职工信服。

第三，季度奖金与各部室、站区、中心每个季度的绩效考核挂钩;各部室、站区、中心领导的月度绩效奖金与效能考核挂钩;绩效考核分专业班组排名，对工班长进行二次分配，落实安全责任。对个人造成的行政问责，每次核减本人月度绩效奖金5%，避免了吃“大锅饭”和专业袒护的问题。

第四，建立了检查指导帮促制度。坚持开好绩效考评“预备会”“对接会”“通报会”。考核前召开“预备会”，确定考核的重点项目、重点班组，带着问题到站区、中心进行检查、指导。考核后召开“对接会”，考核组当场与站区、中心领导对存在的问题进行沟通对接，共同制定整改措施。最后召开“通报会”，总结经验，分析不足，并进行通报、兑现奖金，确定下个月考核工作的重点。检查指导帮促制度使公司及时发现了管理中的薄弱环节和管理短板，进一步完善了管理制度，确保了站区管理模式符合公司的管理实际。

（二）打破了专业壁垒，纵向协作更加高效

为保证公司的安全目标、生产指标、经营效益符合预期，必须加强站区内部的专业协作工作，打破专业壁垒。面对设备检修与装车、运输之间存在的重重矛盾，公司根据轻重缓急，统筹资金安排进行整治，开展设备更新改造工作，消除老化、超期服役设备的安全隐患。优化设备维修机制，不断改进管理模式，贯彻“预防为主，养修并重”的方针，完善设备履历和各类技术台账，全面、准确地掌握设备状况，优化检修模式，逐步采用周期巡测与状态检修相结合、建立设备全生命周期管理机制的设备维修养护新方式。推行设备包机制度，科学划分包保区域，合理搭配包保人员，形成了“件件设备有人管，人人头上有指标”的局面，提高了设备的维修养护质量，使设备故障得到了有效控制。大力推行标准化管理，以制度规范化、作业标准化、检修精细化为手段，严格执行作业标准，提高检修工艺，不断提升设备的完好率和运用率，确保设备的健康运行。鼓励专业人员之间分享管理经验，互相取长补短，并围绕“解决问题途径简短，信息传递实效准确”的目标，建立了工具备品资源共享、生产信息数据相互调用的管理措施和平台。

（三）提供了安全保障，专业融合更加紧密

第一，在大站区的管理模式下，从各项制度的建立、执行入手，统筹考虑，科学安排，整章建制。增强创新意识，创新保安制度，提升保安能力，夯筑全方位、系统式的安全“堡垒”，使安全“根基”扎稳、扎牢，使安全工作更高效、更可控。借“危险源辨识”这一有利举措，深入查找各专业、各工种存在的各项隐患和漏洞，及时协调相关部门解决问题，查漏补缺。并针对性地制定多项措施，在确保运输安全最大化的同时，提升沿线车站装车作业的效率。

第二，充分发挥经济考核作用，用好绩效考评手段，促使全员树立责任共担、风险互控意识，对设备的故障、隐患，职工“三违”等进行统一考核，实现站区各专业的责任分摊、密切配合、高效协作、相互监督、相互管控。

第三，减少了专业结合部问题。特别是针对工电两部门间的联合作业和工电设备结合部存在的主要问题、常见病害等，优化了工电配合模式，实现了工电结合部设备检修整治率的提高。按季度组织工电设备联合检查，确定责任人限期整改，下期检查重点复检上期问题，严格考核，若出现超期未整改或整改不合格的情况，对责任人进行处罚。

第四，提升了现场管控能力。各专业联合作业、联合监管施工、联合应急处置，有效避免了原来各专业间相互“扯皮”的情况，避免了“内耗”的现象，实现了应急抢修人员共享、车辆共享、机具共享及行车作业的协调安排，灵活组织，有效压缩故障延时，大大降低了故障对生产运输的影响。为加强对两类人员的盯控，即严密盯控老工与新工节前现场作业的安全，确保安全无害，在积极讨论制定站区“三违”处理制度的基础上，科学合理对检查人员进行合并。通过严查“三违”人员，减少“三违”次数，提高职工的整体安全意识及作业技能。

第五，职工综合业务能力得到了提高。职工以日常学习为基础，以出务作业为重要训练，并参与班后的“魔鬼”式强化训练，提高了自身的业务能力。公司及时了解职工业务技能的薄弱环节，巩固理论知识，加深理解，坚持“请进来，走出去”的原则，组织职工学习新设备新知识。在新工培训方面，多方面开展专项训练，单开业务“小厨灶”，通过针对性的点评，现场观摩，促进站区新工之间业务知识的交流和学习，取得了工电设备故障率连续两年下降的骄人成绩。

（四）提高了经营效益，公司管理更加科学

面对近年煤炭市场持续低迷这一现实情况，公司依托站区管理模式，努力在节能提效上“做文章”，让集中统一领导、扁平化管理发挥最大优势。

第一，强化经营意识，优化基层管理。公司撤销了22个副科级工队，减少了16个班组，实现了扁平化管理，并精简了管理流程，提高了工作效率，压缩了管理成本。

第二，二维码扫描，助力库房管理。面对库房材料繁、杂、多、摆放无序、领料难找的实际情况，公司以“借鉴”“引进”为基础，根据工队的实际情况，深入研究，创新印制材料“二维码”，贴至每项材料相对应的货架处，并为其建立各自的“终身档案”。材料一目了然，摆放有序，干净美观，查找容易。

第三，改变陋习，节能减排。针对长明灯、长流水、用纸费等现代办公人员的三大陋习，各站区贯穿全年组织开展“我是节能减排监督员”活动。站区不定期进行检查、考核，同时利用月度考核等时机，组织各专业管理人员对各个车站、工区的宿舍、库房、办公区进行平推检查评比，在专业间树先进、立典型，取长补短，不断提升管理水平。

第四，推进标准化工作，各专业编写《职场环境定置管理标准》，规范统一物品摆放位置、标识管理、着装管理、台账管理、簿册管理等方面的内容。车务专业编制《车站客户业务一卡通》，从发运地点、发运流程、费用明细三方面实现了货运业务的明示化。

（五）促进了团结协作，发展动力更加强劲

公司始终将党建工作融入企业发展的全过程，积极探索党建工作的新途径、新方法，不断发挥党委的政治核心、党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用。党委创新思维，根据地域特点，将党支部建设与站区管理融合起来，以站区为单位实行“属地管理”。在站区设党支部，在班组设党小组，以“党支部政治引领，党员干部率先垂范，党员带动发力，群团群策群力”为导向，围绕安全生产中心工作，充分发挥战斗堡垒作用。各基层党支部本着“持之以恒抓管理，扎实有效做工作，推陈出新促发展”的理念，以特别的方式进行企业文化宣传，激励全体党员和普通职工展示自我。通过一系列党建特色活动的开展与创建，实现了安全、生产的“双赢共进”，如创建安康杯示范站区、安康杯示范班组，由党员身边无“三违”、党员示范岗创新衍生出的党员亮身份、党员标准化线路、党员红旗岗、党员传帮带、党员突击队等形式多样的活动，对职工的标准化作业起着监督作用。每月党小组会讨论并形成报告下发工区，对工区安全生产起到监督作用。

四、存在的不足

第一，不同专业之间进行绩效考核评比，考核系数的设置关系职工的切身利益，评比标准、评比项目的不同，始终是职工密切关注的问题，需要进一步探索研究，建立更加公平、公正、科学、合理的考评机制。另外，年底个人绩效晋升名额只按照人数比例分配，没有向艰苦地区、安全压力大的地区的职工倾斜，需要优化方案。

第二，站区无差别考核，对站区专业副主任工作的积极性有一定影响。各专业副主任的考核成绩为站区考核成绩，在体现专业管理能力方面不够突出，不能直接反映站区专业负责人的管理优劣，可能弱化站区专业负责人管理职责的执行。

第三，故障隐患不暴露，共性问题此消彼长。站区对很多问题进行内部处理，站区管理人员怕处罚、怕调查、怕影响收入，不愿公开暴露一些问题，导致集团公司、公司设备安全管理工作的针对性不强，影响集团公司、公司整体的安全管控水平。

第四，专业管理力量欠缺。站区管理人员数量不足，专业化管理、精细化管理工作弱化。一是在机构设置方面，站区专业管理人员的配置与站区所需的安全技术管理力量不匹配。站区的一名管理人员除了要做好站区内部管理工作以外，还需要配合公司几个职能部室的工作，过多的事务性工作占用了专业管理人员的大量时间，专业管理能力得不到释放。二是站区管理人员要负责设备的维修及监管、物资材料的检查、计划的审核、消防管理、职工教育、应急演练等多项工作。站区管辖线路点多，日常工作任务重。三是随着施工工作的陆续开展，大量施工监管任务分散了站区管理人员的时间和精力。站区管理无法實现全覆盖，部分工作存在死角，如财务报销、材料管理等。工作无法做精做细，影响整体工作效率。四是站区党群工作人员数量不足。站区党群工作向规范化、标准化迈进，基层党群工作人员数量不足的问题越来越明显。站区党群工作要面向站区多个班组，按照工作要求定期组织“三会一课”等其他活动，人员力量薄弱。另外，各班组群安员、青安岗均为兼职，职工要在完成安全生产任务的同时，处理群安员、青安岗的工作，工作效果大打折扣。

五、改进方向

第一，探讨设立适用专业管理考核的关键指标和数据，对专业进行KPI管理（关键绩效指标考核法），减少考核系数设置不合理导致的诸多问题。公司积极探索站区专业负责人的差别考核之路，充分把握和利用效能考核手段，有效监督管理专业负责人履行职责，确保KPI能够客观真实地反映考核结果。

第二，积极探索站区综合事务组的管理模式。让站区综合事务组完成落实事务性工作，将现场生产管理重心上移至站区，将生产任务的执行落实到工区、车站、班组，进一步释放管理人员的活力，使其能够开展专业管理工作。

第三，健全适应人才发展规律、激发人才活力的体制机制，建立更加开放灵活的用人机制，将站区职工岗位的调整交由站区决定，站区管理人员由站区推荐。

第四，摸索设备管理新模式，进一步改进工电联合整治小组的管理模式，探讨专业的联合检查和整治任务，逐步向综合检修工区方向发展，减少设备结合部。

第五，继续重视职工教育工作，建立工种完备、设施齐全、教具先进的职工创新培训基地。培养职工重视学习创新、重视实践创效的能力，变被动学习为主动学习，形成良好的学习风气。建设学习型班组，提升站区核心竞争力，提升公司的综合实力。

六、结语

漫漫征程唱壮歌，风雨兼程谱华章。作为中国煤炭专线铁路的先驱者，包神铁路历经磨难，饱尝艰辛而愈发强盛，千锤百炼而愈发坚毅。大站区管理模式已经稳健地迈出了第一步，冲破“缚茧”“幻化成蝶”，并取得了初步成效。新时代的号角已经吹响，新征程的帷幕就此拉开，我们将以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，心系国家能源集团的发展，一路同行、一路奋进，在助力“建设具有全球竞争力的世界一流能源集团”的大道上蹄疾步稳、勇毅笃行。

（作者单位为神华包神铁路有限责任公司）

参考文献

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