从去KPI到回归KPI，小米管理十年路

原卫平

小米在创业初期，提出去KPI的管理模式，初衷值得称道。事实也验证了这一点：小米于2010年4月成立，2011年销售手机30万台，2012年销售719万台，2013年销售1870万台，2014年达到6112万台。

小米这一阶段的快速增长，首先得益于创新的商业模式。数据显示，小米智能手机近三年的毛利率均不超过15%（苹果三星的总毛利率高达35%以上），但互联网服务的毛利率却十分高，2018年第一季度达到了65.58%，甚至超过了BAT。小米招股书分析原因认为，小米是通过智能手机等终端硬件设备销售自然获取了大量用户流量资源，与需要花费大量视频内容采购成本的腾讯等互联网公司相比，成本较小，使得互联网服务业务特别是广告推广业务毛利率较高。2018年第一季度，小米互联网服务实现毛利21.19亿元，占据其总毛利的40.18%，而智能手机和IOT与生活消费产品分别占37.41%和21.56%。所以从获利能力来看，小米更像一个互联网公司。

此外，面对苹果开创的巨大智能手机蓝海，小米并没有选择传统“快速模仿产品，高空投放广告，深耕线下渠道”，所谓“跑马、圈地、取势”的三板斧策略。而是通过互联网构建数字化社区商务，切入到消费者的生活方式中，以高性价比的产品作为引流手段，打造硬件+新零售+互联网服务的商业生态。

面对一个猪都可以飞起来，但技术、竞争、客户需求瞬息万变、快速迭代的市场，如果你是雷军，梦想打造一个真正为客户创造价值，让客户尖叫乃至被黏住的公司，又该如何把一批高学历、有梦想的80后员工组织起来？他的选择是，扬弃传统以控制为核心的科层制管理模式，“去层级、去结构、去规范，弱化由上而下的指挥，强化由下而上的管理”（作为一家从无到有的新企业，更准确地说，是组织扁平化，层级少；组织有机化，少定规则；管理自主化，少下指令）。乃至规模已逾万人，小米还只有联合创始人—部门负责人—员工三个层级，整体组织仍然保持着高度有机、非结构化。期间，小米高调对外宣扬“去管理、去KPI”，一时成为热点话题，引起管理界颇多争议。

拐点出现在2015年，小米销售8000万至1亿台手机的计划落空。2016年初，雷军在名为“2016小米闹天宫”年会现场，表示2016年将继续坚持“去KPI”战略。他称，2015年的小米被“出货量八千万台”的心魔所累，过得一点都不开心，所以小米2016年将保持初心，坚持做最酷的产品，享受创业过程，开开心心地做事情。但事与愿违，2016年小米销量从第一落到第五，仅4150万台，下跌36%。至此，小米内部检讨，开始管理转型。先从部门开始，试行层级划分、KPI考核、并严格打卡，并推广到全公司。2019年2月16日，小米宣布推行层级化，共设10级，头衔分为专员、经理、总监和副总裁及以上。

回溯小米从去KPI 到回归KPI的十年历程，管理发展大体可以分为三个阶段：管理创新期，2010-2014年；管理混乱期，2015-2016年；管理再造期，2017至今，而这十年也跨越中国4G手机产业从导入期、快速发展期，到成熟和衰退期。（技术和产業周期可以重叠，所以4G技术和5G技术可以认为是两个衔接的不同产业，5G新技术的快速迭代缩短了4G产业的成熟期，乃至成熟即接近衰退）。

第一阶段：管理创新期

2010年到2014年，小米处于企业发展的创业期和快速发展早期，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。在这样的情况下，并不合适将层次划分太细。大家都是大侠，希望互不干涉，在各自分管的领域给力。在这一阶段，小米“打碎枷锁，放飞梦想和激情，让员工HIGH起来”的管理模式，与商业模式创新相得益彰，协同并有力推动了经营的发展。虽然这一创新管理模式，因被冠以“去管理、去KPI”而引起诸多非议，但在新技术、新时代的大潮迎面而来之际，小米敢于扬弃，勇于探索的创新精神，应给予肯定，不能抹杀。小米扁平化、有机化、自主化管理模式创新可以作为经典案例进入商学院的课堂。

如何把员工组织起来实现企业目标？这是管理要解决的核心命题。由“科学管理之父”泰勒启蒙，经过逾百年发展，现代企业的管理已经形成了“结构化”的经典范式：纵向，用从上贯穿到底的职权链；横向，用可跨越部门墙的端到端流程，把员工“编织”进组织，再配套以全球（行业）最佳实践。这套结构化乃至机械式的方式，虽然的确让人感觉不爽，但却是成就现代社会文明的最大发现之一，也是迄今为止，将规模数量的人组织到一起实现目标，最成熟、最高效的方式。

这套范式，从西方工业化初期诞生，至今一百多年来，众多卓越的管理实践和理论研究者，持续完善、优化；以问题为导向，竭力消除“科层化、结构化、威权化”方式下，诸多伴生的组织僵化问题。但是，这套诞生于工业化时代的经典范式，本质上还是以可预测为前提，倾向用机械来代替思考，用控制来换取效率。而置身新时代，互联网、数字化、智能化正引领科技和社会大变革，创新尤其是颠覆式创新场景，以及其他以人的创造性为核心驱动力的业务场景，正在越来越多的行业、越来越多的企业出现。传统以控制和效率为特点的经典管理范式，已经匹配不上新的经营范式，新场景需要新模式。但现实是，商业模式、技术的创新日新月异，但新时代的管理创新却苍白无力，乏善可陈。

正是基于此，小米的管理创新更是可圈可点。小米管理创新的最大价值在于，完全颠覆了传统经典范式，构建了一个迥然不同的新范式。不过补充一点，只要将人组织起来，协同完成目标，就需要管理。小米提出“去管理”，之所以引起众多非议，正是因为很多人先入为主地将管理预设为“传统经典模式”。所以小米不是没有管理，只是用创新的“软”管理模式代替了传统的“硬”管理模式。硬管理是职权链、制度、流程、规划和控制系统把员工协同到一起，核心是控制，重点依赖职能管理的专业能力；软管理则不同，是通过企业层统一使命、愿景和价值观，中间层团队氛围，以及岗位层工作授权、内容丰富化，从而赋予工作使命和成就感（小米将之称为“参与感”），由内而外，使员工“自愿协同，实现共同目标”，核心是员工主动工作，自主协调。重点依赖中高层的领导力，尤其是开创者的使命感和格局、境界，以及更高级的“人力资本”管理模式。软管理模式是一种依赖人才驱动的管理模式。这里的人才需要具备两种能力（马不扬鞭自奋蹄的内驱力和快速学习的自我增值能力）和一种权力（剩余价值的分配权）。因此，能否遴选和招募到具有使命感、内驱力的人才，并予以高效赋能和激励（尤其是股权激励），就成为成功的关键。小米创业之初，雷军拿出80%的时间去招贤纳士，并且小米的前100名员工都是雷军亲自面谈，此外小米在香港IPO的招股书上显示小米一共14000多员工，有5500多人拥有公司期权激励。但软管理下人与人的协调主要通过相互联络的方式（明茨伯格将组织中人与人的协调方式区分为五种：直接监督、过程标准化、结果标准化、技能标准化和相互联络）。相互联络方式好处是，可以保障工作自主性，有利于快速反应，激发创新和调动工作激情；弊端是混乱、无序，对人过分依赖，不易形成组织力，知识不容易快速沉淀、复制和传播。所以，软管理的本质是以活力牺牲了效率，加之软管理模式对领导力和人力资源管理的高门槛要求，纯软管理模式最适合的场景，是创新型产业（尤其是颠覆式创新型产业）中处于创业期和快速发展初期的企业。如果外部环境和内部条件发生改变，软管理就必须适时调整，否则就会弱化软管理的优势，强化软管理的劣势。

第二阶段：管理混乱期

2015-2016年，4G手机产业整体尚处于快速发展期，但小米为什么增长势头受挫，失去領跑地位，2016年甚至大幅下滑，跌入低谷？这是小米商业模式创新红利消失殆尽，叠加内部管理混乱导致的。

任何产业从导入到成熟，往往遵循这样的周期规律：产业导入期，先行者以创新的产品或技术或商业模式，一骑绝尘。尤其产业在完成消费者教育，由导入期进入快速发展阶段，携创新红利，领先者甚至能以翻倍的速度增长，但随着创新知识的快速扩散，以前被视为独享的秘密，将逐渐成为产业入门级的常识，领先者的创新优势丧失殆尽。而随着机会窗口期的关闭，产业也由蓝海杀成了红海，企业之间短兵相接，竞争进入了以效率为核心的常规战形式，成败取决于企业研发、供应链、（线上线下）一体化营销的综合系统能力。

而正是这一阶段，在创新优势被严重削弱的同时，小米作为新创企业，在研发、供应链、传统线下营销和渠道上的劣势却暴露无遗。更雪上加霜的是小米坚持“去管理、去KPI”战略。产业发展初期，小米以创新驱动发展，组织也处于创业期，规模小，以活力牺牲效率的软管理模式，和战略、组织发展阶段相得益彰。而当产业进入效率竞争的常规战，企业也已进入快速发展阶段的中后期，人员规模过万，软管理适用的内外环境假设，都发生了根本性变化。但小米没有先知先觉，提前布局，适时而变，从而丧失了领先地位。

第三阶段：管理再造期

2016年的大跌，让小米痛定思痛，谋求转变。至此小米开启了管理再造之路，包括迭代领导层，推动管理职业化；成立组织部、参谋部等管理部门，完善企划和组织管理，升级职能专业化水平，强化横向协同、管控；加高组织层级，加粗职权链，深化纵向协同；实施KPI绩效考核，以成果标准化来有效引导、规范员工行为， 进一步精细化价值评价，打造高效价值创造闭环。虽然由人驱动向由组织力驱动，由活力组织向能力组织的转型，已初见成效，但再造尚在路上，远未结束。如果说上半场的重点是通过“调配组织化，加筑结构化”，来解决由乱而治，快速提升组织能力，以适配外部效率、阵地战竞争，以及内部组织发展阶段的需要；那么下半场的重点将是在打造强大组织力的基础上，兼顾活力型组织建设的问题。

创业期的小米，像一个青春少年，勇于创新、敢打敢拼，但又因急于想证明自己而略显叛逆，“去管理、去KPI”，打碎一个旧世界，另起炉灶，推倒重来。而在遭遇挫折后，趋于成熟，回归主流。但小米是夹带互联网创新基因出生的，这注定KPI的回归，不是对软管理模式的扬弃，对经典组织管理模式的重复，而是批判中继承，站在巨人肩膀上的再创新。这正是小米在管理再造下半场要完成的任务。

中国需要华为的实力担当，同样需要小米的锐意创新，期待小米下一个十年！