关于如何加强国有集团企业财务管控的思考

?王克杰

摘要：随着现代市场经济的发展，新时期对于国有企业而言全面加强财务精细化管理，成为应当重视的一项基础工作。本文围绕国有企业财务管控工作阐述了其内涵与开展的必要性，对目前国有集团企业在财务管控方面存在的问题进行了深刻剖析，最后针对如何提高国有集团企业财务管控成效提出了具体的建议，以供参考。

关键词：国有企业;财务内控;机制;环境;完善

引言

在国有企业改革发展的进程中，加强财务管理，全面实施全过程财务监督控制，对国有企业自身发展具有重要的指导和支撑意义。国有企业自身的独特属性，决定了应当严格按照国家相关政策的要求加强财务精细化管理，这样才能及时发现经营管理过程中可能存在的风险或问题，并积极采取有效的措施来进行完善和优化，进而确保国有资产保值增值。目前国有集团企业在财务管控工作开展过程中还存在管理比较粗放、相关的管控机制不完善、管控力度不够等问题，这些问题需要尽快解决，才能切实保证国有集团企业持续健康运营，最大限度化解和防范可能存在的风险，夯实发展基础，提升综合发展效能。加强国有集团企业财务管控实施现状与优化措施探究，对国有企业自身发展意义重大。

一、国有企业集团加强财务管控的意义分析

财务管控是国有企业基础管理工作的重要构成项目，是指围绕国有集团企业的发展战略目标，对经营管理全过程财务管理工作通过科学的方法、技术等进行全过程监督和管理的活动。对于国有集团企业而言财务管控工作的开展，对其自身发展具有重要的作用。一方面通过实施严格全面的财务管控机制，可以对国有集团企业财务管理各个环节的工作进行详细分解和精准控制落实，进而确保财务管理各个环节的工作严格按照市场经济发展要求、政策及相关行业规范的要求等有序开展，及时发现在财务管理方面存在的问题并进行纠偏，夯实财务管理基础，保证财务管理的规范性和科学性。另一方面有助于提高资源科学利用效能，提高经济效益。国有集团企业资产属于国家配置，所以应当严格按照国家的要求进行全面管控，这样才能实现资产的保值增值。通过严格的财务管控，可以对国有企业各类资产以及资源等配置和利用等情况进行全面跟进，对照战略发展目标等及时发现资金利用等方面存在的问题或矛盾，最大限度减少不良风险的发生。通过财务管控工作的实施定期对阶段性目标达成情况进行研究和总结，对预算执行情况以及专项工作实施进展等进行全面跟进和分析，可以便于国有集团企业管理者动态进行资源要素的配置调整与优化，从而切实提高资源管理效能，提高经济效益。另外国有集团企业财务管控工作的实施，需要结合新时期政策的要求和变化等不断进行调整和优化，为此对财务管理人员以及经营管理者的能力和素质也提出了新的要求，紧密配合新时期的要求围绕财务管控工作进行全面规划和动态管理，可以进一步提高管理者的业务素质和管理素养，对国有集团企业自身而言也有利于提高其科学管理水平。此外加强国有集团企业财务管控工作，还有助于全面帮助组织战略目标顺利达成。通过财务管控工作的开展，聚焦发展目标定期进行分析，进而掌握各类目标的推进情况及资源要素的配置利用等情况，有助于引导国有集团企业管理者对照目标进行科学调整，围绕战略发展目标进行不断努力、突破，推动组织实现持续健康有序发展，将更多的关键要素用于支撑组织发展的关键环节，全面夯实国有集团企业的发展基础，巩固发展优势，提高市场竞争水平。

二、当前国有集团企业财务管控工作

开展现状与问题分析

目前国有企业在财务管控工作的开展过程中虽然按照国家相关的政策要求有序开展财务管理各个方面的工作，及时填报相关的报表等等，但是也可以看到在财务管控工作实施过程中还存在一些问题或困境，主要表现在以下几个方面：

1.信息沟通不顺畅。加强国有集团企业财务管控，需要集团内部全体成员和各个部门加强全面沟通协调，这样才能提高管理的灵活性、规范性和全面性。当前国有集团企业大部分的子公司通常都是实施独立核算机制，设置专门的机构负责各自的财务管理工作，定期向集团进行财务报表的上报等等。这种管理方式虽然有助于提高管理效率，但是也存在一定的弊端，比如难以实施全面有序的统一管理，对子集团各个阶段的经营管理等情况难以全面地掌握。对于实施独立核算的子公司而言，他们的财务管理信息系统往往是单独配置的，只有定期通过相关的报表等才能了解到子公司的经营管理情况和财务信息，这样没有形成动态的信息衔接沟通机制，信息不对称一定程度上不利于财务管控工作的有序开展，从而也不利于及时防范各种风险，不利于实现资源的全面共享与科学动态配置。

2.财务管控目标不清晰，模式有待创新。一方面在财务管控工作实施过程中没有建立清晰的目标。虽然认识到财务管理工作非常必要、也非常重要，但是如何加强财务管控，国有集团企业没有进行深度的分析研究，有的企业虽然提出了明确的财务管控工作目标，但是往往是从宏观的层面提出的，没有结合集团的主营业务以及各个子公司的发展实际等形成完善的财务管控目标体系，进而不利于财务管控工作的精准实施，导致财务管控工作粗放和形式化，不利于发挥其应有的功能。另一方面财务管控模式还需要不断创新。集团对财务管控相关的模式缺乏深入的研究，习惯于经验管理，由各个子公司结合自身的实际来进行财务管控，虽然有相关的制度要求，但是由于不同的子公司他們的经营业务范围以及工作重点等不同，在项目资金费用支出等各个环节也存在很大的差异，却没有结合不同子公司的实际情况等考虑其经营规模、性质以及财务管理的特点等实施多元化的财务管控机制，限制了财权的发挥，不利于提高科学决策水平，甚至没有从战略发展的角度对各个企业的管理方式进行集约化整合，导致财务管控工作难以顺畅有序开展。

3.财务管理机制需要健全，财务管理队伍素养需要提升。一方面在财务管理制度体系建设方面目前还存在一些问题，集团在进行财务管理政策的制定及机制建设等方面没有从规范管理和战略发展的角度来进行财务管理制度的不断完善，很多国有集团企业下面的子公司甚至没有结合自身的实际建立配套的制度，仍然延续传统的管理模式和方法，财务基础报表以及台账建设、财务风险防控、财务预算执行监督等各项工作的开展比较粗放，不利于财务管控工作的有序实施。

4.加强财务管控需要全体财务管理人员积极参与，需要依靠他们的力量来进行精准落实。但是目前国有集团企业财务管理人员往往是从事常规的基础事务性工作，没有围绕财务管控工作的开展进行深度研究和探索，加上国有集团企业下面有很多的子公司，他们都有独立的财务管理部门，部门之间的财务管理人员缺乏有效的沟通合作，从而导致难以推动财务管控工作的有效落实。财务管理人员自身的素质和能力也需要结合新形势下环境和市场政策变化等加强深度培训。

三、国有集团企业全面加强财务管控的具体措施

为了切实提升国有集团企业财务管理效能，切实提高资源配置与利用水平，助推企业实现持续健康发展，建议从以下几个方面全面加强财务管控工作：

1.加强信息建设，构建完善的财务管理制度体系。一方面要围绕信息沟通工作进行深入研究。要考虑到国有集团企业自身的经营性质和特点，完善相关的组织架构，对各级财务管理部门的配置以及财务管理人员的配置等等要提出明确的要求，同时要严格按照统一规范的要求进行财务管理各项工作的开展。加强国有集团企业和子公司之间的信息沟通平台建设，除了要定期进行报表上报传输和信息沟通以外，还应当建立日常工作沟通机制，借助现代信息技术平台等完善内部财务管理信息服务平台，整合集团整体财务资源和业务内容，从而形成上下衔接有序、统一指导和规范的财务管理信息沟通体系，确保各方面的信息能够随时沟通、随时补充，这样既可以保证集团和子公司财务管理各项工作的有效衔接，同时也有助于减少沟通成本，提高信息共享水平，提高财务管理的规范性。另一方面要围绕财务管理制度建设进行深入探索，要从制度建设的角度围绕如何加强财务管控进行深入分析，要充分考虑市场变化情况，结合政策的变更以及国有企业的发展战略等，对财务管理工作进行专业分析研究。还可以聘请专业人士等对内部财务管理制度建设的情况进行指导，提出更加客观专业的意见，进而形成适合国有集团企业自身特点的现代化财务管理制度。明确财务管理各项业务及基本要求，建立完善的财务管理指标体系，加强财务管理流程的细化，并通过全过程权责分配与动态化管理，更好地保证制度落实到位。

2.加强财务管理队伍培训，实施全面的预算管控机制。一方面要围绕财务管理工作的开展加强队伍建设，在集团以及各个子公司要配置专门的财务管理人员，对财务管理人员定期进行考核，及时发现他们在能力、素质等方面存在的不足。加强岗位的全系统培训，通过开展岗位技能比武、理论知识培训以及职业道德素养的培训等等，提高他们的服务意识、专业能力，引导他们围绕财务管控工作的实施，进一步加强财务数据的深度分析、加强财务报表的严格审核和数据的全面管理。提高业务指导能力，深入实际进行数据背后根源的挖掘，从专业的角度分析组织财务管控工作推进中面临的问题或风险，提出切实可行的实施意见，写出高质量的财务分析成果，为组织决策的制定等提供重要的参考支撑。另一方面要实施全面预算管理机制。要想切实提高财务管控成效，就需要加强全面预算管理。在预算的编制方面要全面考虑各方面的因素，不断学习其他集团在财务管控方面的经验，并结合自身的业务发展实际进行预算管理体系的构建。在预算的分解和监控过程中要基于组织的发展战略进行不定期或者随时检查，严格监督预算内和预算外各项项目和费用的支出变化等情况。加强预算执行情况的跟进和反馈，从而及时全面掌握各类项目的进展和资源配置利用情况。在全面预算管理体系推进的过程中，集团要严格实施，集团下面的子公司也应当实施全面的预算管控机制，财务部门要做好各类数据的统计分析，并围绕各自的业务重点等进一步在财务核算等方面提出更多的意见建议，切实保证信息有效沟通，财务管控精准落实。

3.加强财务风险防控与监督。要围绕财务风险防控等，完善内部控制机制，对业务流程框架等进行全面梳理，以此为基础加强对各个环节的风险或隐患的排查，及时查找不同岗位的权限背后可能存在的风险。结合国有集团企业自身经营管理实际，从预算管理、资金管理、投融资管理、固定资产管理、采购管理、项目管理、成本费用控制、税务管理以及担保管理、财务报告等等各个环节进行风险的全面排查，构建风险控制矩阵，从而确保将集团各个环节的风险纳入内控工作中来，层层卡实责任，严格权限，加强针对性培训和监督提醒，从而确保严格按照制度办事，提高风险识别与防控成效。

4.探索财务管控的新模式。要围绕新时期国有集团企业发展的战略以及财务管理的具体开展情况积极探索财务管控的新模式。在场景式会计核算领域进行深入分析，结合集团的发展战略规划等明确关键业务清单和具体的流程体系，加强业财融合模式的深度探索，积极借助现代信息技术和专业化的项目软件等，对集团内部财务管理相关的信息项目以及其他业务领域的项目体系等进行融合，这样可以更好地发挥财务管理的指导作用，及时围绕业务工作的开展等做好服务管理工作，同时也有助于通过业财融合机制的建立等进一步掌握组织发展过程中各类要素的配置与利用情况，更好地予以动态调整，全面提高财务管控的全面性、科学性。

此外在国有集团企业财务管理工作的开展过程中还要加强企业文化建设，因为一个组织的发展离不开广大员工的积极参与和支持，财务内控工作的开展同样离不开全员的积极参与，所以应当围绕财务管控工作的开展将最新的管理模式和理念融入企业文化建设体系中进行统筹安排，将其融入企业精神中，引导全员积极学习、努力践行，从而更好地围绕财务管控以及战略目标的达成等形成更多的建设性意见，不断提高全员规范意识和责任意识。在财务管理的各项工作推进过程中既有制度的刚性约束，同时也有企业文化的柔性引导，进而激发员工的内驱力，引导他们不断提高业绩水平，为组织发展贡献更多的力量，推动组织实现持续健康发展。

总之，加强国有集团企业财务管理工作需要结合市场变化情况，对内外部环境进行全面分析研究，以此為基础找出内控管理方面存在的问题，并针对性通过加强制度建设、强化内部约束、提高队伍素质、强化全面管控模式创新等等多种手段来不断提高财务管控效能，切实提高国有集团企业资源最大化利用水平，降低风险，提高可持续经营能力。

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