医院人力资源管理的变革趋势与应对策略

余凤琴

【摘要】文章从因应医疗环境变化和医院组织结构变化的原因，提出了医院业务单元面临重新整合与各类岗位的优化设计，医院要通过定岗定编合理核定医务人员的工作负荷，医院要建立符合医疗行业特点的绩效评估与薪酬分配体系，医院员工管理要从“身份管理”走向“合同管理”，医院人力资源管理部门必须实现角色转变等变革趋势并提出了相应的应对策略。

【关键词】人力资源;变革;策略

人力资源管理是指所有与组织工作和人员管理相关的活动。如果不进行人力资源管理，任何组织都没有办法运行和发展。人力资源是一个伴随着组织扩张的过程，它影响着组织的发展成长以及创新精神的实现。医院人力资源管理是指通过人力资源规划、组织结构设计、人员的配置与招聘、人才培训与教育、工作人员的绩效考核、工作人员的薪资和激励措施、人员职业发展规划等形式，对相关医院工作人员的人力资源管理进行合理运用，进而保证最大化实现医院和工作人员的发展目标。目前影响医院人力资源管理的因素主要体现在医院规模的扩展、技术整合对业务单元结构的影响和岗位分类的影响，员工追求工作自主化对管理模式以及绩效考核的影响，人力资源管理真正实现从人事管理向人力资源管理的转变等。

一、医院业务单元面临岗位的整合和优化设计

目前医院中各个科室和工作岗位是按照一定方面进行划分，主要分为医生、药师、护士、技师、行政人员以及后勤保障人员等，这也是传统医院中岗位划分的主要方式。随着我国医疗体制的不断改革和发展，这种科室和岗位划分难以满足现代医院的发展需求，例如传统的药剂科、放疗科等，如果将这些规划到医疗技术科室，随着临床医院逐渐发展和被重视，临床药师已经利用大部分的精力和时间投入到临床医师用药方面，实际上其已经参与到医院的临床医疗工作。同时放疗科室中，主要是靠一些大型的医疗设备以及专业医师和技师进行诊疗作业，随着各种新型技术的不断融入和发展，例如微创技术，并且在癌症治疗中心也有很多专家进行有效合作，结合专业医师团队的优势实施医疗工作。这些科室和专业所创新的内容都是以病人为中心，进而通过大量的科室融合来提升医院的服务质量和效率。在人才极度缺失和医疗成本控制的背景下，医院对于传统岗位的改善和设计有着新的想法，但是其主要的核心内容就是将高医疗水平专家和医疗辅助人员合理的区分开，将普通工作人员与专业工作人员合理区分其内部的工作职责。现阶段一些已经取得护士执业证书的员工还需要完成大量的事务性工作，例如陪病人检查、取药等，但是这些辅助性工作对于专业技能几乎没有特殊的要求，只需要简单培训和实践即可完成。又如在实际医院工作中，临床医生方面的一些基础操作技术、医疗文件的书写和记录，这些工作完全可以通过助理来完成，不必浪费大量的时间和主治医师职位以上的人力资源。在美国某大学医院（EUH）团队制度与协和医院的管理有着较大差别，其可以独立完成整个医疗诊疗流程，除了关键的医师和医护人员之外，其他一些相关工作人员也具有重要的作用，例如社工、心理医师、营养师等职位。如果临床医师认为有需要，门诊也可以随时邀请营养师或者其他医师进行团队诊治。在国外这所医院中药师的作用有着很大的不同，患者在用药方面可以随时咨询药师，并且药师具有一定的药品选择权利，可以决定患者的用药类型。另外其移植病房的医生方面也有着本质上的不同之处，其主要在一个主治医师和住院医师基础上，其余都是由高级技术人员组成，他们在实际理论上属于护士编制范围，但是还需要进一步学习，在获得硕士学位之后才能取得现在这种特殊职位。由此可以看出，国外药师、护师承担了不少我们国内定义的只能由医师有处方权才能完成的工作，包括采集患者病史资料、简单查体、病历文书书写整理、下达常规医嘱等。这样进一步深化分工的团队协作模式是符合近年来医学发展要求的：第一，通过分解医师的工作减少需要高投入的医师的配备数量，在合理范围内使用护师和药师降低人工成本。第二，护师作为医嘱的执行者累积的经验可协助医师快速作出诊断，提高专科诊疗的效率和安全性。第三，拓宽了护师的横向职业发展渠道，不局限于纵向单渠道发展，有利于形成稳定的正金字塔形人员梯队，避免出现二三线高资历人员扎堆现象。

二、医院要通过定岗定编合理核定医务人员的工作负荷

要做到医疗服务的特殊性，以满足第一时间能够救治病人的工作，前提条件是医务人员必须时刻保持充沛的精力。国家卫健委对我国全年门诊量和医生的總体数量进行调查和研究，了解到一名医生一天只看7个门诊病人，然后结合全国平均的住院人数、住院天数和医生总体数量相关信息，了解到一名医生一天只管3个左右的住院病人，这些数据表明在医院工作中对于医生的资源仍然被大量浪费。所以如何科学安排医护人员的工作内容和工作量是目前医院应当重点考虑的问题。需要医院管理人员通过合理的编制岗位来设计医务人员的工作负荷，使其能够在工作中保证良好的状态。

三、医院要建立有效的绩效评估与薪酬分配体系

在医院管理工作中对于工作人员的绩效评估是重要的工作内容，有效的绩效评估能够对医院工作人员的工作作出及时的反馈，通过此种方式来充分调动员工的积极性。建立合理、科学的绩效考核体系，进而对医院各个部门的工作人员技术水平、服务能力、工作态度以及病人对其满意度作出良好的客观体现，同时对于员工的绩效工资分配、职称晋升和个人职业发展也能够做出良好的依据，进而提高工作人员对于医院管理的认同感。而对于员工工作能力的肯定并给予相关回报，这也是对员工一种尊重和关爱的体现，充分体现了以人为本的管理理念。为了充分调动医院工作人员的工作积极性，经过大量的实践，很多医院都在结合自身实际发展情况不断创新和优化激励管理机制，将医务人员的薪资收入水平与其具体的医疗服务水平、服务质量以及医德、群众满意度的综合考核结果相互联系，有效做到多劳多得、同工同酬的工作目标，使医院工作人员的总体经济水平得到有效提升。

四、医院工作人员管理要从“身份管理”走向“合同管理”

过去，医院可以说对员工的生活、学习和工作基本上要做到全面负责，小到解决理发洗澡，大到相亲成家、子女上学甚至是养老送终。医院之所以这么做，是因为许多医院倡导“家”的文化，希望通过对员工全方位的关心来体现大家庭的温暖。但是在目前市场经济快速发展时期，如果医院工作人员可以利用知识来决定自己未来的发展方向，其自然会想各种办法来脱离医院组织的管理，进而成为职业的自由选择人。因此竞争力越强的医务人员越是希望能够实现工作的自由选择性，因此对于医院的管理人员应当充分做好思想准备，以确保他们在医院有充分的话语权，只有得到充分的尊重和满意的回报，他们才有可能保持稳定。因此，随着社会的发展，过去的那种所谓“体制内”固定用人的形式已经显得越来越僵化甚至是腐化，它不仅不能激发人的动力，还会让人产生惰性。当医院的薪酬水平永远都无法满足一名员工个人欲望的时候，你只能让他走人。当然，当一家医院无法让员工发挥个人才能时，医院的工作人员也只能离开单位。目前很多医院都会出现人力资源管理方面的问题，在以市场经济为主要导向的社会管理体制中，医院与医院工作人员仍然保留着传统的依附关系，而当90后这些人们进入到医院中后，其所接触的时代、信息与观念都相对比较活跃，对于新事物容易接受，他们敢于对不公平的事物进行反驳和质疑，因此医院必须要结合新的理念和方式进行管理。随着医生的管理创新和医院管理体制的不断改善，醫生越来越注重于自由选择工作单位，这样医院与医生二者之间的关系很难利用制度来进行约束和调节。目前最好的管理方法就是契约式管理，就是医生与医院之间需要签订合理的服务条约，医生需要根据条约内容为医院提供足够时间和高质量的医疗服务。另外医生本身具有一定的自律性，如果一个医生在临床手术之后将工作完全交给其他人，那么医院和病人对于其总体评价将会有所降低，医生本人也难以在该所医院良好发展，对于其多点执业工作更加难以实现。而在医院的考虑范围内，将考虑如何制定有效的报酬机制来保证医院的人员和技术稳定建设和发展，并且能够为医生和工作人员创建良好的医疗环境，然后鼓励医生进行多点执业工作，这也是实现医生和医院共赢的有效措施。另外在契约式管理中需要注意的是，该管理措施并不意味着医生失去人身自由，而是在医生签订合同之后能够更加认真负责自身的工作，并需要严格按照“契约”规定的内容履行自己的责任，从而建立良好的自我形象，在激烈的人才竞争中实现自我价值。

五、医院人力资源管理部门需要进行角色改变

在目前医院管理体制中，人力资源部门主要承担的角色可以分为事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角三种类型。但是现阶段医院人力资源部门的管理者人员主要将大量的时间和精力都注重在工作人员的考勤管理、信息管理、员工保险福利以及员工的工资核算等服务性工作上，难以与业务部门形成有效的合作，对于其重要的战略管理作用更加难以实现，无法真正把主要精力投入医院人力资源整体规划、多渠道自主招聘、组织结构和岗位优化设计、职责分工和流程设计、员工激励和职业发展等关乎医院战略决策导向的角色扮演。所以医院中的人事管理也必须要向着人力资源管理形式做出改变。

医院从人事管理到人力资源管理的转变从医院发展战略的高度把握人力资源管理变革趋势，并通过相关措施顺应这种变革，才能从人力资源管理的角度保证医院整体战略目标的实现。

【参考文献】

[1] 刘金峰，朱光明.中国卫生人力资源管理案例集[M].中国传媒大学出版社，2013.

[2] 张英.变革时代的医院人才战略[J].清华管理评论，2014.

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