一个不会先问“为什么”的世界

西蒙

致命的假设

某年一月的寒冷清晨，一个43岁的男人宣誓就职，成为国家领袖。在他身旁站着的是他的前辈，15年前，这位著名的将军率领军队参战，大战以德国失败告终。这名年轻的领袖自小在天主教家庭长大。接下来的5个小时里，他观看了庆贺他就职的游行表演，参加庆典活动，直到凌晨3点。

这个人就是阿道夫·希特勒，而非绝大多数人想到的约翰·肯尼迪！那天是1933年的1月30日。

我们每个人脑海中都有假设。有时候，这些假设是基于不完整的甚至错误的信息。在这个例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人认为我说的是约翰·肯尼迪，直到我加上了这个小小的细节—日期。

这很重要，因为我们的行为会受到假设（或是我们自认为是真相的东西）的影响，我们根据某些自以为了解的东西做出判断。

就在不太久远的过去，绝大多数人还相信世界是平的，这个“真相”影响了人们的行为。在那个时代，人们很少远征探险，大家担心要是走得太远，就会掉到陆地以外。因此，他们几乎留在原地，哪儿也不去。直到那个小小的细节大白于天下—世界是圆的—人们的行为才出现了巨大的变化。

有了这个发现之后，人们开始在这个星球上旅行穿梭，开辟了贸易线路，开始运贩香料。各种新鲜的知识，比如数学，开始在社群间分享交流，各种各样的创新和进步层出不穷。一个简单的错误假设更正了，人类的步伐得以向前迈进。

我们来想想团队是如何形成的，决策又是如何制定的。为什么有些团队取得成功，另一些却失败了？我们真的知道个中奥秘吗？还是说，我们知道的不过是些假设？

讲个有趣的故事：

一群美国汽车公司的高管到日本参观装配生产线。在生产线末尾，车门装到了铰链上，跟美国车厂的做法一模一样，可有个步骤不见了。在美国，工人会用一支橡胶棒敲敲车门，确保严丝合缝。可是日本的车厂里没有这一步。美国人十分迷惑，就问日本人，他们是在哪一个步骤确保车门跟车体严密贴合的。日本向导腼腆地笑了：“在做设计的时候。”在日本的汽车厂，他们不是检查毛病，收集数据，然后找出最好的解决办法，而是在一开始就设计出了想要的结果。如果没得到想要的结果，他们就知道，肯定是源头的某个地方出了问题。

一天参观下来，下线的新车中，美国车和日本车上的车门都跟车体很合适。只是日本人用不着雇人敲车门，也用不着买橡胶棒。更重要的是，在事故中，日本车的车门似乎更坚固、更耐冲撞。这一切只有一个原因：他们从一开始就确保车门的尺寸是合适的。

美国车厂的橡胶棒，就像是多数个人和团队的领导方式。遇到了不符合预期的事情，就推出一连串有效的短期方案，直到取得满意的结果为止。

可是，这些办法牢靠吗？有太多团队依靠“橡胶棒”来达到目标。然而，那些取得了更大成就的团队，那些能使用更少人力和资源却得到更多产出的团队，那些拥有非凡影响力的团队，在一开始就能做对。做出合适的产品，搭建出合理的公司架构，甚至能雇用到合适的人。尽管最终的结果看上去或许没有区别，但伟大的领导者明白，在人们看不到的地方，自有价值。

我们给出的每一个指导和建议、制定的每一个行动方案、渴望得到的每一个结果，全都始于同一个起点：一个决定。有些人决定想办法摆弄车门，达到严丝合缝的效果;而有些人则从完全不同的地方起步。

短期看来，两种做法的结果差不了多少，但是，正是那些我们看不见的东西，让有些人更有可能取得长远的成功。这些人明白一个道理：完美的车门应该始于设计，而不是靠后期的摆弄。

达摩克利斯之剑操纵与激励

如今，很少有哪种产品或服务是在别家买不到的：价格、质量、服务水平、功能，全都差不多。即使你当真领先别人一步，你的优势多半也会在几个月内消失不见。如果你的产品真的标新立异，别人就会迅速仿制，没准儿做得比你还好。

但是，如果你去问问大多数企业主，为什么顾客会购买他们的产品，绝大多数人会说，这是因为他们的东西质量超好、功能超强、价格超低、服务超棒。

换句话说，绝大多数公司完全不知道人们为什么成为自己的顾客。这是个发人深省的问题。如果公司不知道顾客何以成为自己的顾客，那他们很可能也不知道员工何以成为自己的员工。那么他们又怎会知道，该如何吸引到更多新员工，又该如何唤起老员工的忠诚呢？

现实情况是，当今绝大多数企业的决策是基于一系列并不完整（更有甚者，是完全站不住脚）的假设做出的。这个假设就是：究竟是什么在推动公司的业务？

要影响人类的行为，只有两个办法：要么靠操纵，要么靠激励。这里说的“操纵”可不一定是贬义词，这是个非常普遍也相当善意的做法。事实上，咱们不少人小时候都使过这一招。“如果你……我就做你最好的朋友”，这是个极其有效的谈判策略，小孩子想从伙伴那儿得到什么东西的时候，都会这样说，代代如此。但凡曾把糖果递过去、巴望着能交到一个新朋友的孩子都会告诉你，这招真的很管用。

从商业到政治，操纵肆意地蔓延，它们化身为各种各样的销售和推广策略。典型的操纵包括：降价、促销、利用恐惧心理、同侪压力、煽动性的言辞，或是承诺日后会履行创新举措。为了影响人们的行为—无论是购买、选举，还是想赢得支持—操纵方会这样做。

如果企业或团队并不清楚顾客何以成为自己的顾客，他们就会依赖过多的操纵手段来达到目的。而且这理由很充分：操纵真的管用。

价格诱导

不少公司不愿意打价格战，可他们还是这么干了，因为他们知道降價有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说，如果眼前摆着一档大业务，极少有公司不用这一招—单纯地把价格调低，好把单子签下来。无论他们怎样向自己和客户解释，说价格战是合情合理的，降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低，人们就会买，季末的时候，我们会见到“清货降价”的牌子;把价格降到足够低，货架就会很快清空，好给新一季的货品腾出空间。

但价格战的成本惊人，而且会给公司带来严重的两难困境。对卖方来说，依赖价格做销售，就好比吸毒一样。短期的感觉很爽，可你这么干的次数越多，就越难戒掉。一旦买方习惯了以低于平均水平的价格购买产品或服务，你就很难再让他们多付钱了。而卖方又面临巨大的压力，为了赢得竞争必须把价格降得越来越低，利润也随之越来越薄。这只会让人想卖出更多东西作为补偿，而最快的方法就是再次降价。

就这样，降价成瘾的恶性循环开始了。在毒品圈，沉迷药物的人叫作“瘾君子”;在商业圈，沉迷价格战的产品叫作“无差异商品”。保险、家用电脑、移动通信服务、各式各样的包装消费品……价格战创造出来的无差异商品数不胜数。几乎每一次，被迫把产品变为无差异商品的公司都会搬起石头砸自己的脚。我没法跟你抬杠说，降价不是个推动业务的完美又正当的方法，可问题在于，保持盈利太难了。

沃尔玛好像是个例外。他们创造出了一个把价格战玩得出奇成功的企业，可代价也是巨大的。规模优势让沃尔玛避免了低价策略与生俱来的缺点，可公司对低价的沉迷还是埋下了丑闻隐患，伤害了它的声誉。而卷入公司丑闻里的每一个人，出发点都是想把成本压低，好让公司能承受如此低廉的价格。

低价总是有代价的。问题是，为了把钱赚到手，你愿意付出多少？

操纵的高昂代价

每一种操纵手段的确都能影响顾客的行为，都能给公司带来不少好处。可这么做是有代价的。这些操纵手段中，没有一个能培养出客户的忠诚度。随着时间流逝，代价会越来越大，而收益只是短期的。而且，买方和卖方的压力都因此增大了。如果财力特别雄厚，或是只想拿到短期收益，可以完全不考虑长远发展的问题，那这些招数可谓是完美无缺。

由于如今的企业沉迷于追求短期结果，在很大程度上，这些公司已经成了一连串“快速见效”做法的大集合。短期策略已经演变得如此复杂精密，以至于商业圈里产生了一套专为操纵手段服务的方法，其中用上了统计学，还有所谓的“准科学”。例如，做直销的公司会提供数据分析，告诉你发出的直邮邮件中，哪个字眼最能促进销售。

使用“回信返利”的商家知道这种刺激手段很有用，他们也知道返利数额越高，效果就越好。他们也知道实行返利的代价有多高。为了保持盈利，商家需要把“冤大头”和“懒动手”的比例维持在一定程度。就像毒品上瘾一样，动力是短期的兴奋感受，有些人无法抗拒诱惑，总想把领取返利的合格条件写得含混而冗长，希望借此降低领取返利的人数。

电子业巨头三星公司深谙遣词造句的艺术，知道什么样的措辞能让返利手段产生丰厚的利润。新世纪初，这家公司对若干种电子产品实行促销，返利高达150美元。条款写得很不错：每个地址都有一次机会获得返利。初看之下，这个要求甚为合理。

可实际的情况是，如果某幢公寓大楼里有一户以上的居民申请了返利，公司就会取消整幢公寓住户的申领资格。有四千多个受到这则促销吸引的消费者收到了拒绝通知。这起事件引起了纽约首席检察官的注意，三星公司被勒令赔偿公寓住户20万美金。

公司违规操作，被人抓获，这是个极端的例子。可是，剪下产品代码、填写表格、务必在时间期限内寄回等返利申请手段依然活跃得很。如果一家公司如此心安理得地盘算着会有多少客户无法兑现省钱的允诺，那它怎能有资格自称是“以客户为中心”呢？

管用未必等于正确

操纵的危险在于它的确管用。因为管用，它变成了生活的常态，大多数的公司和团队都在使用，无论规模大小，无论哪个行业。这个事实本身就构成了一种体系化的同侪压力。这真是完美的讽刺啊，我们这些操纵者，反倒被自己弄出来的系统操纵了。每一次降价、促销，每一句建筑在恐惧或煽动上的话语，每一项创新，所有这一切被我们用来达成目标的手段，把我们的公司和团队变得越来越羸弱。

如果事情建筑在错误假设上太久，会发生什么后果。房地产市场的崩溃，以及随后银行业的崩溃，都要归咎于银行内部的决策，而这些决策是建筑在一系列操纵手段之上的。员工被奖金操纵，公司鼓励短视的决策;对直言不讳的人的公开羞辱，抑制了负责的质疑声音;容易到手的贷款鼓励消费者购买负担不起的大房子。忠诚感成了凤毛麟角。

这些都是一连串交易性质决定的，有效果，但代价高昂。几乎没有一条对整体大局有好处。干吗要对大局有好处？根本没必要这么做。在即时的满足面前，意义或信仰没有立足之地。銀行家并不是第一批被自己的成功压倒的人，美国的汽车制造业承受这种结果已有好几十年了—操纵手腕一个接一个，短期决策一个接一个。

当操纵成为行动的主流，颓势甚至崩溃，是唯一符合逻辑的结果。而当今世界的现实就是，操纵成了常态，也让那些真正想问“为什么”的消费者和个人开始慢慢失去了发声的机会。