科研生产一体化企业存货及应收款项压控实践

尹甲人 王铮 师迎海 杨萍/中国空空导弹研究院

航空工业空空导弹研究院（以下简称“导弹院”）作为一家科研生产一体化国有企业，存货及应收款项（简称两金）的压控贯穿了科研生产业务的全流程，其存货主要包括产成品、在制品、在研品、库存原材料；应收款项主要包括应收账款、其他应收款、预付账款。两金指标构成中，规模金额较大的主要为在制品、应收账款、在研品以及库存原材料。两金指标作为一项综合性指标，综合体现一个企业的历史沉积、当期状况、后续动力，更反映了一个企业的科研项目管理、生产精益化管理、质量与供应商管理、组织与人员管理、全面预算管理、市场与售后管理、财务管理等各项业务管理水平的高低，是一个最能够体现企业综合管理能力的经营指标［1-2］。

针对中国航空工业集团有限公司（以下简称“集团公司”）“两金”占营业收入比重高于中央企业平均水平，“两金”绝对额规模仍然较大的情况，2016年以来，国资委和集团公司持续推动各主机单位开展“两金”压控工作，导弹院作为集团公司直属业务单位，积极按照国资委、集团公司的要求，从2016年开始，成立了工作组织，逐级分解下达指标，采取强力措施，加强源头管控，创新方式方法，夯实“两金”质量，取得了较好的效果，但距离行业平均水平还存在一定差距。为追赶差距，经过充分调研、对标分析，导弹院认识到自身产品生产周期链过于冗长、供应商库存管理水平亟待提升、科研经费回款严重不足、积压产品处置不够及时、物资需求及军品回款计划动态管控不够精细，上述问题成为导弹院“两金”指标改善的突破重点。

一、业务流程梳理及存货增长曲线

（一）主要业务流程梳理

为更加科学合理地指导管理改进，依据生产订货及研制合同要求，结合科研生产业务流程，对单批次的产品交付流程、单项目的研制流程进行了梳理，明确了流程中存货和应收账款产生及消化的关键过程，为后续压控指明了着力点。对生产过程中存货及应收账款产生流程进行梳理，如图1所示；对研发过程中在研品产生流程进行梳理，如图2所示。

（二）存货增长曲线

在流程梳理的基础上，以单批次产品采购、生产、交付的时间、价值等属性为参数，计算出其存货积累增长曲线。单批次产品在制品增长曲线如图3所示。

通过单批次存货曲线的获得，以全年投产批次数量、投产时间节点、产品检验交付时间节点等参数为输入，科学合理预测全年各月份存货规模。通过调整批次交付周期、年度投产节奏等参数，分析影响存货规模改进的重要方向，为管理改进提供数据支撑。

图1 生产过程中存货及应收账款产生流程

图2 研发过程中在研品产生流程

图3 单批次产品在制品增长曲线

二、工作措施

（一）在研品存货压控

梳理各在研项目批复及合同签订情况，针对重点研制型号，逐项明确立项批复及研制合同签订的推进措施和最终完成时间，确保项目的任务推进、成本使用、经费回款等进度逐步匹配，力争避免任务推进在先、经费回款在后的情况，积极消减已有存货。按年度预算指标严控各个已超支型号的科研经费支出，定期组织清理在研品台账，盘活产品资源，及时办理借用调账。各型号科研回款和预算执行情况采取月报制度，根据回款情况动态调整预算指标，严控新增存货规模。

（二）在制品存货压控

关注各生产要素，突破流程中的瓶颈环节，积极推进现场生产节拍连续、稳定，确保按计划完成已投产各型产品交付任务；同时，根据当期各型产品的生产任务进展，提前预测，针对进度拖期任务，动态调整后续批次的物资配套需求计划，确保整个生产流程的前后“步调一致”，避免 出 现“肠 梗 阻”［3］。严格落实合同管理、招标比价管理、价格管理等制度流程，通过制度来约束供应商确定、价格形成过程，确保经济活动的公开透明，进而严控生产外协、外购成本，压减存货规模，释放生产利润。对三年以上账龄的原材料、在制品、产成品进行分类归集、分析，并给出处理意见，制定年度清理计划，积极利用内部调剂、供应商回购、拆解再利用、寻求新的销售渠道等措施，清理沉积库存。

（三）应收账款压控

将回款合同进行分类分析，针对各类合同的回款节点，结合年度经营计划，制定年度回款计划，依据回款计划，细化分解落实为市场人员的年度工作计划。过程中，每月对工作计划进行检查，按季度对计划执行情况进行考核，严格落实奖惩，确保应收账款的回收及时到位［4］。针对部分价格未定产品，组建工作团队，积极协调客户，加快推进价格确定流程，确保定价科学合理。同时，统筹产业上下游各项经济性工作，真实反映此部分产品的收入、成本、利润等指标情况。

（四）子公司“两金”压控

要求各子公司严格按照年初下达指标，从提升自身经营管理的内在动力出发，改善经济运行质量，完成“两金”指标。对存货及应收账款进行全面详细清理，严格按照账龄进行分类统计，区别正常滚动存货与长期积压存货，重点清理一年以上账龄存货及应收账款，列出详细清理计划及措施，确保完成年度管控总额指标及一年以上账龄存货及应收账款清理。

（五）长期改善措施

利用信息化手段，基于生产BOM，整合周期、工时、费用等信息，按生产装配节奏细化资源投入，优化生产过程，进一步压缩产品生产周期，减少资源占用，提升周转效率，从根本上降低存货规模。严格执行生产现场“按需领用”原则，将物资提前到位规模显性化，采取有力措施，逐步消化、使提前到位物资数量逐步降低；先期采取人工手段，进行物资计划的动态调整及管控，同步加快物资计划动态调整系统的信息化需求论证、实施开发，确保物资计划及时、合理、准确。严格按照既定目标，分阶段管控各研制型号的经费使用及产品目标成本，通过分解产品目标成本、加强价格谈判、与配套厂商风险共担等措施，实现项目研制经费可控、成本可控。

三、指标改善情况

通过几年的艰苦努力，导弹院“两金”持续压控的管理思想已深入人心，“两金”占比及规模指标均得到显著改善，实现“两金”占营业收入比率指标由2017 年的120.06%降低至2019 年的95.75%，年度平均下降额为8.1个百分点；实现“两金”年末规模指标增幅低于营业收入增幅约59.05个百分点。尤其是2019年，在预计全年营业收入同比增幅33.12%的情况下，“两金”月度平均规模同比增幅仅为10.72%，“两金”年末规模同比下降2.4 亿元，表明在生产和物资计划季度联动调整、应收账款及时回收等方面工作的管理已得到较大改进，“两金”压控的效果正在逐步体现；当年实现“两金”占营业收入比率指标较2018 年改善19.36 个百分点，在完成集团公司短板考核指标的同时，超额压降8.75 个百分点，提前完成总经理1 号令指标。2018-2019 年“两金”指标对比如表1所示。

按照集团公司总经理1 号令及《集团公司存货和应收款项清理压控专项行动方案》要求，三年以上存货处置将成为后续“两金”压降的工作重点。2019年导弹院对三年以上账龄存货进行了再次详细清查盘点，对部分三年以上存货制定了有针对性的处置方案，成功销售了长期积压的部分库存产成品，对库存9年即将到期的一批外贸产品也进行了报废处置。

表1 2018-2019年两金指标对比

四、当期问题及解决方案

（一）当期存在问题

虽然导弹院“两金”占营业收入比率指标及年末规模指标均获得较大幅度改善，但距集团公司85%的平均水平还有较大差距，通过对标分析，导弹院在缩短产品生产周期、供应商库存管理、科研经费足额回款、积压产品及时处置、物资需求及军品回款计划动态管控、产成品库规范运行等方面还有较大的管理提升空间。尤其是在物资需求计划的动态调整和供应商库存管理方面，已成为制约导弹院存货规模压降的管理难点和断点，导弹院在生产现场实施按需领用后，按计划到位但未领用物资规模呈显著上升趋势。2018、2019年库存原材料规模情况如图4所示。

（二）后续解决方案

后续工作重点由当期指标管控和长期管理改进两手抓向长期管理改进倾斜，重点完成存货管理制度体系的构建和完善、存货模型评审及完善、积压存货报废处置、任务管理系统中合同回款信息开发补充、应收账款等二级制度的修订完善等工作。同时，对采购物资按计划价暂估、按计划到位物资的齐套性、分批次核算等一些影响整体经营质量提升的基础性问题，进一步下沉管理层级，理清流程，摸清问题实质，探索出问题的解决办法。

图4 2018、2019年库存原材料规模情况

整体压控工作按照日常活动开展、制度体系完善、监控体系建立三个方面推进。日常活动开展方面，要将“两金”管控融入企业的经营计划管理、预算管理、绩效管理、管理改进等日常管理活动中，并通过成立专项推进办公室、定期召开工作例会的形式，常态化开展“两金”压控工作；制度体系完善方面，要通过对企业主营业务流程的梳理，查漏补缺，建立一套能够指导具体工作日常开展的存货和应收款项管理制度，制度的体系架构要与具体业务职责划分相匹配；监控体系建立方面，“两金”作为国有企业流动资产的重要组成部分，其过程管理的合法合规性，直接涉及到国有资产的保值增值和依法处置，因此要将其活动纳入企业内控及审计监督范围，必要时可以要求纪委介入。

2020 年，导弹院将把制度体系的完善作为“两金”压控的重中之重，尤其是顶层存货管理制度的建立，其作为集团公司巡视整改项之一，是目前影响存货管理水平整体提升的绊脚石。

五、存货管理制度建立

“两金”管控的重点在存货。为加强存货管理水平，构建完善规划、运营、设计、采购、生产、市场、财务等多部门存货管理的协调机制与分工责任，优化存货的日常管理，从而进一步优化资源配置，持续提升存货周转效率与使用效益，需编制顶层存货管理制度，提出对存货的原则性、规范性管理要求，并对各二级存货管理制度的编制界定切分点，指导各项二级存货制度制定，体系化、长期化解决存货管理的基本问题，提供制度性保障。

存货管理制度定义为梳理从采购原材料到产品交付的全部工作流程，对原材料、在制品、在研品、产成品进行详细定义，理清相互之间的流程传递界面。需要对原材料、在制品、在研品、产成品各项存货出入口界面的产生、入账、使用、处置细节进行明确，但不对各项存货自身内部具体流转进行详细叙述。

职责方面，明确采购储运、任务管理、市场、财务、运营管控、信息化支持、研究生产基层单位等对原材料、在制品、在研品、产成品的管理职责，依据流程界面划分管理界面，明确管理范围。

具体管理要求分共性要求和专项要求两方面。共性要求方面，对各项存货提出清查盘点、账实相符、报废处置等共性要求。专项要求方面，要涵盖各项存货的物流、成本流、信息流三方面，以实物流为基础，提出信息流和成本流管控要求，争取为全面提升存货管理水平打下基础，确保全院存货的价值真实、物流通畅、信息传递及时，此方面要求要能够很好地指导各单位进行二级制度制定。

检查与考核方面，将年度指标分解、考核、奖励等工作进行明确，在制度中进行定义和完善，并对原材料、在制品、在研品、产成品等提出针对性的检查与考核重点，主要对账龄、安全库存、积压处置等提出检查要点。

六、结论

通过几年的实践，导弹院的“两金”管理水平及指标均取得了较大幅度的改善，形成了一套以“两金”管控为抓手，全面提升各项经营工作的管理办法，解决了当前亟待解决的指标过高的矛盾。但随着专项管理工作的持续深入推进，更加明确地感觉到“两金”压控工作从根本上来讲，是一个企业提升自我基础管理水平的过程，涉及到一个企业的战略规划、业务选择、人才策略、核算体系等各项工作，是一项长期、基础且必须开展的工作。