领导对员工韧性影响研究述评

叶欣鸽

摘要：員工韧性已经成为衡量组织适应性和领导有效性的重要指标。不断变化的外界环境给组织带来了更多的潜在危机，对领导提出了更高的工作要求，领导如何促进员工韧性的提高是当前组织研究中的重要问题。领导作为组织中的关键人物，不仅应该通过为员工提供认知、关系、情绪和行为等资源提高员工韧性，还应该通过激发员工动机来促进员工韧性的提高，帮助员工积极应对意外事件，从而建立更可靠的组织环境。

关键词：领导 员工韧性 资源

中图分类号：G717  文献标识码：A  文章编号：1009-5349（2020）11-0251-02

在纷繁多变的环境中，员工是否能够保持良好的应对能力对于企业来说至关重要，这种能力在管理学上被定义为韧性，在组织管理领域被广泛地应用于组织和员工面对逆境时的强健性、坚韧性和恢复性研究[1]。在组织中领导是影响员工积极行为结果的最重要的情境因素，但是目前关于领导如何促进员工韧性提高的研究才刚刚开始。本文介绍和分析了韧性相关论文，为进一步深入研究领导对员工韧性的作用机制指明了方向。

一、韧性的定义和发展进程

学者认为韧性是指在充满挑战和威胁的情境中个人也能够成功适应的过程、能力或结果。在工作场所中，韧性被认为是能够从灾难、不确定性、冲突、失败甚至是积极的改变中恢复的可发展的积极心理能力。在研究的初期，韧性被认为是一种个体特质，不具备可操控性，后来尽管学者认可了个体特质的韧性影响，但是有关压力的主要理论认为发展和获取不同的资源储备很有可能促进应对挑战的积极调整，这就意味着对韧性的理解超越了特质论。随后，在心理学领域便展开了围绕诱发韧性的风险因素的探究和以资源保存理论为基础的资源提供研究。目前心理学领域的韧性研究已经有足够的理论基础，但在组织领域才刚刚开始，尤其是针对领导这一重要工作情境因素的研究十分缺乏，未来还需要更深入的探究。

二、员工韧性的影响因素

与压力相关的资源保存理论认为，当个体拥有充足资源时就能有效应对压力环境，同时展现较强的适应性，韧性前因研究中的重要主题是关注不同类型资源供给，主要包括认知资源、关系资源、行为资源和情绪资源。

（一）认知资源

认知能力，如建设性的概念导向（如愿景、目标感、强烈的价值观），以及深厚的知识和专业知识，有助于群体和组织在逆境中运用所知保持或恢复日常运作。这些认知能力促进个体迅速理解潜在危机的信号，解决手中的问题。组织应对不确定事件是“胜利还是悲剧”，取决于一个组织对其所处的动态环境的理解能力 。

（二）行为资源

行为能力包含与不确定性和平共处、团队中分散的决策制定和训练过的团队合作协调行为，这些能力通常嵌入在组织的设计中，通过促进对信息的加工和分享促进员工韧性。有学者整合“能力和组织结构”认为经济危机中的人力资源管理实践能有效促进组织韧性。这些行为能力只有在高度可靠的组织中才能更好地显示出来，组织如何运用不同的资源（如，员工和管理技能）与组织的韧性设计息息相关。

（三）关系资源

关系资源使个体通过社会交往获取或交换资源，这有助于促进灾难面前的积极应对。具体来说，工作场合的关系资源包括与同事、顾客、领导等之间的关系。如有关消防员的研究发现，在执行消防任务的动荡的环境中，同事之间的信任对于取得积极的结果至关重要。此外，关系资源还为激活认知、行为和情绪能力创造了情境，是激活和联系其他个体资源的关键。

（四）情绪调节资源

情绪调节能力指的是一种精神上的坚韧，它帮助行为者进行自我调节，以应对不利的情况，并产生积极的工作结果。个人可以通过培养情绪资本（包含乐观、希望、适当表达和讨论情绪的能力）来增强面对灾难的韧性。

情绪对于促进个人对环境的理解十分重要。情绪能力能为个体提供心理资源降低压力水平，而且拥有情绪调节能力的个体知道何时和怎样根据情境需求表达情绪，从而会感受较低的压力，最终表现出更长期的适应性。此外，调节情绪的能力与情绪矛盾密切相关。情绪矛盾使个体拥有更多不同的视角，从而提高判断的准确性、增强认知灵活性和帮助预测意外。

三、领导与员工韧性研究梳理

员工拥有的保护性资源是个人韧性的基础，在应对日常工作时，领导是员工资源的重要提供者，除了为员工提供资源之外，激发员工动机也是另一种激发韧性的路径。下面将分别从为员工提供资源、激发员工动机和中介尚不清楚的三个类别梳理领导对员工韧性的影响研究。

（一）为员工提供资源

1.情绪资源

领导是员工的重要反馈来源，领导的一举一动都影响着员工心情。积极情绪的拓展和建构理论认为积极的情绪能提高个人的认知灵活性和拓展个体的瞬间思想—行动范围，进而构建持久的个人资源，而消极情绪在受到威胁时会窄化思维范围从而降低灵活度。Sommer等学者用实证研究证实了在危机时刻变革型领导能通过引发员工积极情绪员促进员工韧性提升，作为对比也证实了传统交易型领导会引发员工消极情绪，从而抑制员工韧性的产生[2]。

2.关系资源

领导与成员间的关系是工作场所中员工的重要关系资源。最近有研究认为不是特定的领导风格而是领导成员交换关系中的信任、支持和关心等因素能有效促进员工韧性，并证明领导成员交换关系通过促进焦点定向的中介变量对员工韧性发挥作用[3]。此外，还有学者深度剖析领导成员交换关系的内涵，认为领导成员交换关系是社会性（SLMX）和经济性（ELMX）的组合，当SLMX高于ELMX时，员工韧性最强，但当员工具有自私特质时，只有SLMX和ELMX都高，才能有效促进员工韧性提升。因此，领导与员工之间的关系对员工韧性的影响不仅取决于关系的性质还受员工特质的影响。

3.行为资源

促进韧性行为的关键因素是组织设计，其中包含与领导相关的人力资源管理实践。有学者提出人力资源管理策略通过主动和反应这两种方式来促进员工韧性提升，主动性策略侧重于通过风险预防，而反应式策略侧重于激发员工即兴应对能力。最近的研究证实，员工幸福感导向的人力资源管理实践能通过营造社会氛围促进员工韧性提升[4]。

（二）激发动机

领导的重要职能之一就是激励员工，激发员工动机也是促进韧性提升的重要途径。有学者以“主动”动机和“应该”动机相结合的方式证实了谦逊型领导能通过工作促进焦点和内部人身份感知促进员工韧性形成。具体来说，工作促进焦点路径是谦逊型领导诱发员工内在自我实现的需求，使员工在工作中追求成功主动成长，而内部人身份感知路径是领导与员工进行社会交换，使员工基于互惠原则觉得自己应该努力工作积极回馈领导恩惠，从而双管齐下提高自身韧性表现。

（三）中介机制尚不清楚

目前的研究中还有三种领导对员工韧性的中介机制尚不清楚，分别是真诚型领导、授权型领导和悖论式领导。具体来说，扎根于积极心理学的真诚型领导可以通过榜样学习、与下属进行社会交换和积极情绪传染影响下属韧性[5];授权型领导通过授权使员工进行自我管理，传递了对员工能力的信任，增强了员工信心，从而促进员工韧性提升，而且员工的主动性人格会增强其影响过程[6];悖论式领导在日常整合组织需求与员工需求的过程中为员工提供了学习机会，有助于提高员工的学习和网络关系利用能力，从而表现出韧性行为，而且员工的组织支持感知会增强这个过程[7]。

四、现有研究的空缺和未来展望

（一）领导风格

目前的研究只关注了传统型领导如变革型领导、交易型领导、授权型领导，以及以积极心理学为基础的真诚型领导和谦逊型领导对员工韧性的影响，但这些都是单一型的领导风格，不足以满足目前高度复杂和具有高度不确定性的组织环境，未来研究可以关注具有矛盾思维的多元主义领导者是否更好地驾驭复杂的需求，如悖论式领导和双元领导，这种复合型领导背后的复合型思维能从认知视角强化员工韧性，为员工韧性的前因研究增添更多可能。

（二）中介机制

领导对员工韧性作用机制中缺少对认知路径的深入研究，目前对认知路径的探究只停留在表面，而且在实证研究中没有与领导行为联系在一起。员工韧性被定义为一个适应的过程，未来研究可以探究领导如何提高员工认知灵活性、悖论心态等认知能力来提高员工适应能力从而促进韧性。此外，既然员工情绪被证实对于自身韧性的开发有重要影响，那么与调节自身情绪密切相关的员工情绪智力也应该受到重视。另外，研究发现员工的情绪矛盾性有利于促进员工韧性，因此，未来研究应该深入探究情绪资源的中介机制。

（三）边界条件

领导对员工韧性有效性的研究缺少针对互动过程的边界条件。已有研究只关注组织支持感知和任务复杂性等外部特征和员工主动性人格和乐观心态等个体特征的调节变量，缺少针对领导与员工互动过程的调节变量。如员工反馈寻求定向，当员工关注领导的及时反馈，领导的想法能更容易传达给员工，从而加强对员工的积极引导。

五、结语

目前动荡变化的外界环境对组织员工的韧性能力要求越来越高，领导如何有效提升员工韧性逐渐成员管理上的重要议题。本文分析和概括了员工韧性的含义、发展进程和影响因素，着重梳理了领导对员工韧性影响的研究，从理论上找出了目前研究的空缺，为未来进一步研究指明了方向。

参考文献：

[1Linnenluecke，M. K. Resilience in business and management research： A review of influential publications and a research agenda[J]. International Journal of Management Reviews，2015，19（1）：4-30 .

[2]Sommer，S. A.，Howell，J. M.，& Hadley，C. N. Keeping positive and building strength： The role of affect and team leadership in developing resilience during an organizational crisis[J]. Group & Organization Management，2016，41（2）：172-202.

[3]Shiva Kakkar.Leader-member exchange and employee resilience： the mediating role of regulatory focus[J].Management Research Review，2019，42（9）：1062-1075.

[4]Cooper，Brian，Wang，Jue，Bartram，Timothy，Cooke，Fang Lee.Well‐being‐oriented human resource management practices and employee performance in the Chinese banking sector： The role of social climate and resilience[J].Human Resource Management，2019，58（1）：85-97.

[5]John W. Gaddy，Stephen P. Gonzalez，Calvin A. Lathan，Paige K. Graham.The Perception of Authentic Leadership on Subordinate Resilience[J].Military Behavioral Health.2017，59（1）：64-72.

[6]Nguyen，Q.a，Kuntz，J.R.C.b，Naswall，K.b，Malinen，S.b.Employee resilience and leadership styles： The moderating role of proactive personality and optimism[J].New Zealand Journal of Psychology，2016，45（2）：13-21.

[7]Franken，E. Plimmer，G.Malinen，S.Paradoxical leadership in public sector organizations： Its role in fostering employee resilience[J].Australian Journal of Public Administration，2020，79（1）：93-110.

責任编辑：景辰