M集团管控体系优化探析

张雪超

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674- 1145（2020）4- 087- 02

摘 要 集团公司是企业不断发展成长而形成的高级组织形态，具备规模效益、发展实力、竞争优势的同时，也面临管控难题。集团管控的效率会直接影响企业集团的战略引领能力、资源整合能力和可持续发展能力。本文以M集团为例，对国有大型集团公司的管控模式进行研究，并提出优化集团管控的建议。

关键词 集团 管控体系 管控模式 优化

我国的大型企业集团在推动国民经济发展，实现国家的产业发展目标上具有重大战略意义。随着企业规模的膨胀，集团管控的难度也越来越大，构建与时俱进的合理管控体系日渐成为企业集团管理的核心问题之一。M集团是中央直接管理的国有重要骨干企业，业务围绕先进装备制造业和现代制造服务业两大领域展开。截至2019年底，集团直接管理的二级子公司27家，全级次下属企业更是达到1100多家；资产总额近4000亿元，年营业收入3000亿元左右。

一、M集团的管控现状及存在问题

集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基础，是解决企业集团母子公司之间的权责利关系而实施的制度安排。目前有关集团管控模式中，美国战略学家迈克尔·古尔德等提出的“三分法”是理论界认同度较高的分类方法。“三分法”也就是将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型，分别从低到高对应不同程度的集权程度[1]。根据“三分法”以及集团管控模式的一般运行机理，现对M集团的管控模式进行如下诊断：

（一）战略环节

在战略环节，操作管控型企业一般由集团总部负责战略分析、制定和调整，业务单元负责执行；战略管控型企业一般由集团总部制定整体战略，通过业务管控、合理授权提高运作效率；财务管控型企业集团总部的主要战略举措一般是投资运作，而不是特定行业的具体经营。M集团在战略环节的管控模式倾向于战略管控型。

（二）投资环节

在投资环节，操作管控型企业一般由集团总部根据集团发展战略和规划编制年度投资计划；战略管控型企业一般由集团强化投资决策和关键节点管理；财务管控型企业一般由集团总部把握投资方向及投资回报率，具体项目投资及监控由子公司负责。M集团在投资环节的管控模式倾向于战略管控型。

（三）财务环节

在财务环节，操作管控型企业一般由母公司实行财务集约化管理，降低运营风险和运营成本，加强对所属企业的财务控制力；战略管控型企业一般由集团总部通过统筹运作资金、融资、税务筹划、关联交易等重大财务活动，实现降低资金占用；财务管控型企业一般集团总部需要财务上保持透明，确保所获得的财务数据和信息清晰，没有侵害出资人权益。M集团在财务环节的管控模式倾向于财务管控型。

（四）人力资源环节

在人力资源环节，操作管控型企业一般由集团统一负责人力资源的管理与发展；战略管控型企业一般通过更加规范化的政策与流程设计运行，实现人力资源统一管理和内部协同；财务管控型企业集团主要是通过对所属单位的特定人员的任免和绩效考核来实现管控。M集团在人力资源环节的管控模式倾向于财务管控型。

（五）风险管理环节

在风险管理环节，操作管控型企业一般由集团统一制定风险管理标准，监督、执行、完善集团风险管理工作，实现風险识别、预防、评价等；战略管控型企业则在适当的范围内建立风险管理的分析工具和系统，提升风险管理能力，防范风险；财务管控型企业一般由集团通过所属公司董事会和经营团队，明确风险目标、风险举措。M集团在风险管理环节的管控模式倾向于财务管控型。

由此可见，目前M集团处于战略管控和财务管控的混合状态，且更多地偏向财务管控。

基于以上的判断，经梳理，我们看到M集团既有的管控体系在一定程度上已经不适合企业现实发展的需要，M集团面临着战略引领能力不足、总部价值创造能力弱化、母子公司管理边界不够清晰等问题，亟待优化调整。

二、M集团管控强化战略管控能力的必要性

（一）强化战略管控能力是M集团国有资本投资公司改革试点的需要

2018年，M集团成为第三批国有资本投资公司改革试点企业。依据《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》国发【2018】23号：国有资本投资公司主要以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域布局，着力提升国有资本控制力、影响力。由此可见，国有资本投资公司以产业投资为主，着力培育产业竞争力、调整产业结构，在投资战略上侧重于国家产业发展战略相关的核心行业和新兴行业。实现这些目标，均需要有强有力的战略管控能力[2]。

（二）强化战略管控能力是M集团整合内部资源的需要

M集团目前全级次有一千余家企业，这些企业多是由全民所有制企业经公司制改制而来，并在集团公司的盘子里实施了多次资产、股权的重组、整合，进而形成多个业务板块。M集团的资金、人才、技术等资源分散在各个业务板块，只有通过强化战略管控能力，打通各个业务板块之间的联系，以战略为引领，在集团范围内优化配置各类资源，才能最大限度发挥资源优势及协同效应。

（三）强化战略管控能力是M集团防控经营风险的需要

M集团企业层级较多，经营范围较广，三、四级子公司风险防控意识和能力较低，使集团整体的风险防控存在一定漏洞。只有通过加强集团战略管控，建立以审计监督为中心，协同监督和专项监督相结合的大监督体系，横向到边，纵向到底，才能使整个集团经营风险得到准确识别、积极防控和有效应对。

三、M集团管控体系优化建议

M集团要完成从财务管控为主的管控模式向战略管控为主的管控模式过渡。加强管控力度，主要应从组织结构、权责体系、激励机制这“三个优化”入手。

（一）优化组织结构

构建三级管控架构。集团总部是战略管控层，聚焦体现战略导向的重大资本运营，主导资源配置和产业进退重大决策。推进资金资产集中管理，强化总部投融资能力，保障总部拥有充足的现金流，推动总部形成有力的资源配置手段。专业化公司是运营管控层。引导下属企业聚焦核心优势业务，持续推进以主业板块核心企业或上市公司为平台的资源整合，打造专业化经营的子公司，对旗下经营单位实行运营管控。三级企业是运营执行层，负责业务的具体生产经营[3]。

（二）优化权责体系

在战略管理上，强化环境分析研判能力，组建战略与管理研究院，增强对行业与重大管理问题的研究能力。建立集团总部与下属企业间的战略情报信息共享机制，加强对战略情报信息的分析研判。构建上下联动的集团“金字塔式”三级规划体系，推动集团总体战略规划、职能业务及专项规划、各下属企业规划互相衔接、互相支撑、上下联动，特别是加强对下属企业战略制定、调整的引领、指导，保障国家战略贯彻落实[4]。

在投资管理上，实行投资分级决策，如重大投资项目由集团审批，一般投资项目由二级企业审批。对投资开展全过程监管，形成实施效果与投资目标对照监管机制，防控投资风险。开展投资考核问责，投资后评价与任期审计、专项审计等工作相结合，审计考核及投后评价作为二级企业及责任人绩效考核评价依据。

在财务管理上，以提升资金集中度为抓手，发挥财务平台作用，提高集团内部资金资源的利用效率；推进“总对总”银企合作关系，整合集团合作银行范围，大幅压缩合作银行数量，研究探索区域合作银行管理模式。强化财务税务管理，逐步建立基于信息和数据基础的财务报告系统和子公司财务管理规范；健全对下属企业的资本收益收取管理制度并严格执行，有效保障集团投资回报；构建集团化税务管理制度体系和信息系统，提高税务管理的价值创造能力。

在人力资源管理上，加强派出董监事管理，完善考核评价、薪酬管理机制，形成能进能出、可上可下、与下属企业高管畅通流动的专职派出董事管理机制，强化重大决策责任追究。稳步推进集团党委授权试点企业董事会选聘经理层副职工作，探索推进授权二级企业董事会选聘经理层正职工作。扩大选人用人范围，规范和鼓励干部人才流动。

在风险管理上，开展内部审计工作垂直管理，二级企业设立独立审计機构，完善集团审计工作中心制度。强化合规管理，加强集团海外佣金、投资经营、反垄断、商业秘密保护、长臂管辖及出口管控的合规引导。同时，统筹纪检、巡视力量，建立全面风险防控协同机制，提升风险预警能力，打造集团大监督体系[5]。

（三）优化考核激励机制

在业绩考核方面，强化分类考核、精准考核，进一步突出效益效率、创新驱动、服务保障等考核导向；构建以全面预算管理体系为支撑的绩效评价体系，建立“经营目标-预算管理-运行监控-考核评价”的闭环管理体系。在收入分配上，集团负责审批二级企业工资总额、主要负责人薪酬、年金方案、上市公司股权激励分期实施方案、科技型企业股权和分红激励方案；试点推进职业经理人市场化薪酬分配机制；建立覆盖集团高管、下属企业负责人、总部职工、专项人才、海外员工等多层次的薪酬管理体系。

四、结语

集团管控的创新是一场企业发展战略及发展方式的变革，不可能一蹴而就，只能不断探索和完善适合企业集团自身的管控体系，促使企业决策执行监督机制更加符合治理能力现代化的要求，保障企业集团生态系统的有机循环和持续发展。

参考文献：

[1]黄速建，黄群慧.现代企业管理[M].北京：经济管理出版社，2016.

[2]谢旭.国有企业集团提升整体管理水平的路径[J].企业管理，2010（2）.

[3]高一山.集团公司管控模式研究[D].复旦大学，2013.

[4]刘媛媛.探索大型国企集团治理转型与管控模式的新思路[J].宏观经济研究，2015（03）：63-69.

[5]孙连才.企业集团管控[M].清华大学出版社，2014.