基于企业人力资源中构建绩效管理体系的研究

在如今的时代前提下，理论界对经济高标准进步问题的探究逐渐深入，经济高标准进步需要强大的人力资源团队。高效率的人力资源管理有助于推动企业进步与发展。企业应该格外注重人力资源的有关工作，经过绩效管理系统的创建，企业人力资源管理水准得到很大提升，从而可以使人们的主观性能得到充分地利用，激起企业员工的工作主动性，提升企业的产量与工作效率。

1 剖析企业人力资源绩效管制体制的构造

1.1 分析绩效考核计划制定

对企业人力资源绩效管制系统来讲，对绩效的考察有助于系统的构建。但是绩效考察并不是企业人力资源绩效管制体系的所有内容。从国家如今现有的技术条件的扶持与支持下得知，企业人力资源绩效管制体制应当包含绩效考察企划、绩效辅导与绩效核查等有关方面的内容。对绩效考察计划进行制作目的是要使企业职工理解绩效考察的真正目的是什么，并且可以让企业员工了解绩效考察的具体方法与相关标准等有关内容。我们可以从企业人力资源绩效管制方面看出，制定相应的绩效考察计划是非常关键的，这是展开相关工作的基础，如果想要高效率的进行绩效管制就要提前制定好考核计划。除此之外，绩效考察计划可以给企业绩效管制工作进行与完善提供多方面的保证。如果绩效考察计划外制作进程中出现问题，这些问题会导致员工工作态度与工作热情下降，不利于企业的发展与进步，企业员工在这种工作环境下进行工作对企业长期平稳发展有不利影响。

1.2 分析绩效辅导

对于绩效辅导剖析需要确保绩效考察工作的质量可以最大限度的发挥，展开与人力资源绩效考察有关内容的辅导是非常重要的。可以说，在进行与落实企业人力资源绩效管制的有关方法与绩效管制计划的时候，企业的有关管理人员应当与企业的员工之间创建比较良好的沟通氛围，依据企业人力资源绩效探查的进行程度与具体的执行情况进行全过程的追踪处理。不仅需要对企业人力资源绩效考察的状态进行了解，还需要对企业有关工作人员的工作质量与工作进度进行监管，确保企业员工可以在工作的进程中处理好遇到的问题与难题。企业管制人员和企业的员工充分了解企业人力资源绩效管制系统有助于提高企业与员工的效率，企业不仅要对员工进行相应地批评与处罚，这些都是企业绩效辅导所产生的作用和需要注意的地方。众所周知，企业所有展开的人力资源绩效评估体制的主要放大，大都是运用工作完成度指标来规定的，根据员工对工作的完成状况，给员工进行评估打分，进而完成对企业内部员工的绩效情况管理。但是，如果评估体制本身出现问题，就会影响接下来的考核结果，并且会对往后期工作产生不利影响。 因此，在制定评估体制的时候，就要求员工细心认真，考虑全面，以免出现问题阻碍企业的发展与进步。

2 人力资源绩效管理体系构建的必要性

企业进步的进程中需要运用高效率的人力资源管理，可以在很大程度上将绩效管理与员工的薪资融合起来，最大程度地激起员工的主动性。经过创建高效率的资源管理体制，不仅可以最大限度地调动员工的工作热情，还可以提高企业员工的总体水准，促进企业完成长期高效的进步。

2.1 提高企业员工的积极性

绩效管理方法既可以提高企业的整体水准，又可以提高员工的工作积极性。有效率的人力资源管理在很大程度上可以激励工作人员更加主动、创新地进行工作，促进企业与员工的双赢。在提高工作效率时，工作人员也要利用更多的时间去学习并丰富自我， 进而更加完备地组建企业总体的人力资源，促进企业的长期进步。

2.2 提高企业员工的工作质量

人力资源管理中的绩效管理经过对绩效目的进行剖析，运用绩效信息完成资源的融合，进而达到高效率地管理。企业人力资源管理对员工工作进行完备地管理，促进自由的就业制度。在这个进程中，员工在自己擅长的位置上发挥自己的能力，员工的综合素质也得到了提高，人力资源管理成绩也有了很大提高，进而促进当代企业制度的创建。

3 人力资源绩效管理体系概念

绩效的概念来自于20世纪，当时对于绩效的具体概念有两个定义： 一种定义绩效为行为，是一种可以被人们了解到的真实行为表现； 另一个定义是绩效结果。对于这两个问题有过很多的争议。近年来，国内外学者对于绩效管理方面的探究说明，绩效管理是一个过程，是企业为了达到组织目的的过程，是一个逐渐交流、逐渐提升、逐渐核实的进程。绩效管理体制的目的是完成组织绩效管理，企业的每个工作人员都应该重视起来，参与到其中，为其贡献一份力量。绩效管理体制是一个逐渐完善的过程，目标是推进企业预期收益的提高如图1所示。

4 人力资源绩效管理体系构建目的和原则

4.1 绩效管理系统创建的目的

图1 人力资源绩效管理体系图

第一，技术先进。引用先进的绩效管理观念，创建准确、拥有发展前景的绩效管理系统。

第二，服务业务。根据如今企业的真实状况，创建针对策略目标剖析，可以落实执行的绩效管理系统，提升企业运营成绩与企业价值。

第三，全面激励。鼓励员工的职业进步，支持适者生存，创建完备的体制，打造一个全方面鼓励员工的绩效管理系统。

第四，整体工作人员都参加。完备绩效交流与反映体制，创建可以双向交流、人人参加的绩效管理系统。

4.2 绩效管理体系构建原则

(1)权责清晰。在确定绩效管理指标时，除了要顾及各个岗位、不同员工的权利与职业之外，还要确定指标，要尽可能地显示出企业的战略思想，以及位置、人员的权利要求。

(2)目标管理。“以目标为牵引，以人员为中心，以成果为导向”。管理人员经过目标对象对下级工作人员的工作进行引导，保证员工的工作方向与团队的目标方向一致。当最后团队目的确认之后，管理人员要对它进行正确合适地剖析分解，改变或者具体化成每个部门与员工的任务。目标管理准则是以理论为前提的。通常来讲，当我们有一个确定的目标时，员工就可以对自己的行为负责。 因此，管理人员依据目标的完成状况，对下属进行评估、 奖励或者惩罚，来发挥绩效的推进作用。

(3)关注重点。指标的确定要根据市场来确认，要顺应市场的发展，依据创建现代化企业体制的标准，表现出一线位置的侧重点，技术组管理重点要显示出来。增强重点、主要岗位的倾斜力度，核查结果显示出岗位与工作的差距。

表1 各层级类别绩效均设有等级分布比例

5 人力资源绩效管理体系的研究设计

5.1 绩效管理体系内容

绩效管理的指标体制可以分为四个部分，融合企业绩效管理指标体制与企业的真实状况，创建一个思维要求高、内容比较全面的框架。一级指标着重考察体制的综合战略与发展企划，确认绩效管理的基础目标；二级指标是在一级指标的指引下，依据每个单位、 每个部门的职业，确认绩效管理的详细内容，重点管理的详细目标；三级指标注重团队的职业构造与绩效管理内容的可执行性，并且确保在同一个管理层面下绩效管理重点的独立性与互补性。四级指标是详细的考察标准，是对三级指标的详细化、具体化。

5.2 绩效管理体系的实施

对于人力资源绩效管理系统的执行，从绩效计划、绩效评估、绩效辅导、绩效管理权赋值、绩效管理结果利用和反映方面进行说明。

第一，绩效计划。依据时间、层级类别进行划分， 每一个考察周期关系到的考察知识都不一样，为了确保重点指标的战略特点，按照高层干部按半年度、中基层按季度、生产班组长、职能员工按月度进行考察，并与年度考察相融合。

第二，绩效评估。中基层干部绩效评分结构：KPI指标(70%)+重点工作(30%)。生产班组/职能员工绩效评分结构：KPA/KPI指标(70%)+重点工作(30%)，普通员工结合工序难易度、员工效率、出勤和工作、学习积极性综合评估，按班组人数分布比例进行绩效考核。各层级类别绩效均设有等级分布比例如表1所示。

第三，绩效辅导。当月绩效为C/D者，由部门负责人/直接上级实施面谈辅导；连续两个月为C/D者，由人力资源科协同部门负责人共同实施面谈辅导，要求重点帮助员工分析问题及原因，并制定详细的改善措施以提升绩效。

第四，绩效管理结果利用与反映。绩效管理结果利用，不仅是绩效工资或者业绩有关奖金分发的主要根据，并且也是人员位置调动、级别升降的主要依据。将绩效管理结果与工作人员的真实、自身的利益结合起来，是绩效鼓励作用的具体表现。并且，要对绩效管理的结果进行反映，让工作人员知道努力的方向，并且根据反映的结果，完备下个绩效周期的工作，进而推动团队的长期发展。

6 结语

绩效是推进团队策略完成的高效制度。绩效管理给企业供给的不止是一个简洁的考察与奖惩的根据，而是通过检验，推进企业团队策略目标控制、高效地完成。绩效管理在人力资源管理的地位逐渐重要。所以，企业管理人员需要注重绩效的管理，熟悉企业在此方面的不足，并且运用高效的方法处理，促进企业的长期发展。