高校业财融合内部控制体系建设的探讨

曾涛

摘要：随着财务管理在智能化领域的发展，强化业财融合内部控制管理能力，有助于对高校管控内部风险，协调业务与财务间的关系，在反腐中主动预防，在管理上提供有效决策支持。高校定制专属于自己的内控体系，在当前阶段显得尤为重要，学校应结合自身的特点，从实际业务角度出发，制定符合内外部要求的一系列标准及流程。文章主要论述高校在内部控制体系建设方面存在的一些问题，分析高校内部控制在业务与财务层面的情况，具体方法的探讨与创新，使高校内部控制与财务管理水平再上一个新的台阶。

关键词：高校 业财融合 内部控制

在高校的内部活动各环节中，业财融合的内部控制体系起着举足轻重的作用，将业务管控贯穿于经济活动的全过程，财务管理部门如何通过资金的管控，既要保证财务规范，又要保证业务高效运作，而不是限制学校的发展，给财务管理部门提出了更高的要求。同时，根据学校自身特色制定切合实际的内部管理手册，需要领导层的重视，各业务部门的通力配合，把规章制度落地执行，经过不断的自我完善，使内部控制体系效果逐渐发挥出来。

一、内部控制的内涵及目标

根据《行政事业单位内部管理规范（试行）》要求，各单位建设内部控制必须坚持全面性、重要性、制衡性、适应性原则，即高校开展内部控制也应该实现对经济活动的全面管控，突出主攻方向、主要矛盾、关键问题，重点关注重要经济活动，各部门职责分工应该相互制约，互相监督，并从实际出发，随着外部环境的变化而变化，边探索、边总结、边完善，将风险控制在较低水平线上，确保内控目标的顺利实现。

二、内部控制在高校中存在的问题

（一）业务与财务在资金使用上的误区

高校资金来源属于财政拨款或非税收入，不同于企业，不算成本、不算利润，不会亏损，不需要融资，现金流比较充裕，资金的收支使用不需要过多筹划，导致财务部门逐渐的形成了只重视会计核算工作，而弱化了财务管理职能，在保证合法合规的前提下，支出较少考虑支出的效率及效果。业务部门没有预算意识，有钱就用，没钱就发牢骚，缺乏预算资金使用计划理念，财务部门逐渐成为业务部门下设的支付机构，在业务不配合的情况下，为了完成考核的资金执行率的压力，不得不将资金用于非重点的项目中，降低了资金使用效果。有些部门重执行轻预算，工作缺乏预见性，在用款的时候才想起追加预算，出现预算频繁调整的状态，削弱了预算管控的力度。

（二）缺乏有效的监督机制

高校业务监管的重任基本落在纪检监察部门身上，而纪检监察部门普遍存在人员较少，负责业务范围较广，重心侧重于配合上级检查，缺乏内部系统管控机制，害怕人为干预过多，不利于部门间团结，虽然纪检监察部门也对学校业务做内部控制监督，但往往仅流于形式，效率并不是很高。近些年来国家对高校发展建设非常重视，项目越来越多，项目立项后的过程监督等环节更较为薄弱，缺乏一整套有效的制衡机制。

（三）财务审核流于形式

财务审核时，更多考虑的是金额的正确和领导的批复，缺乏合理性建议的权利，大部分项目资金使用属于业务部门归口管理，财务人员仅记录资金的使用及结余情况，对项目资金的款源使用范围的规范性把控不严，误认为资金专款专用是业务部门的事，未能深入研究资金使用的合规性，缺乏主动对接，不能及时发现问题，缺少风险防范意识。

（四）业务部门对项目管理缺乏主动性

业务部门在项目建设过程中，常出现重立项、轻执行的情况，项目实施进度把控不严，影响资金执行效率。部分财政拨款建设的项目，未能提前筹划部署，往往等到专项款下达以后才开始启动，初期项目研讨及论证耗时长，导致年末无法完成主管部门下达的结算要求。

三、提升高校业财融合内部控制水平的方法

（一）业财融合一体化内部控制体系的建立

通过搭建业财融合内部控制信息化系统，将事后审核变为事前管控、将老经验变为制度管控、将随意形成程序管控、将财务监督变为全员监控，让各部门间形成合力，将业务和财务信息第一时间在系统上反馈，解决一系列信息滞后的问题。可将财务管理由单一的管账，逐步形成事前计划、事中监督、事后问效一整套全方位的管理体系。让每一个业务，从预算开始就纳入时间表的管理，形成信息的共享，加强资金的统筹管理，以系统为抓手，重视过程的跟踪，红线预警提示，绩效的考核问责。统一标准、严格要求，通过将权、人、财、物分离管理，保护干部的同时，化解矛盾，减少人为因素干扰，加强预算执行动态管理，改进立项随意性大等问题。高校完善奖惩制度，通过这一规范的内部控制体系来促进财务管理的高效运行[1]，切实保障学校资金的使用效率从而提升学校管理水平。

（二）规范流程、提升系统管控能力

业财融合内部控制管理应以预算管理为主线，资金管控为核心，将系统管控作为重要的支撑手段，将人控向机控转化，每个业务、每个岗位要求均呈现不同业务场景和流程，将整个业务形成一个生命周期，完整呈现从这一步到下一步的工作要求及内容。通过建制度、立规矩将管理要求系统化，避免人为操作、讲情面、走捷径等情况发生，减少灰色地带给学校带来的风险隐患。让学校的每一个业务、每一个项目、每一个开支均做到系统化，项目完成后，完整的关联项目资料自动归集，在系统中存档备查，做到业务清晰化，可减少舞弊发生的可能性。

内部控制系统化基本模块可分为：预算管理、收支审批管理、采购管理、项目管理、合同管理、资产管理、科研管理、人事管理、收费退费管理、会计档案管理、工资发放管理、服务评价管理等等，要求模块与模块间关联互通，数据信息相互支撑，能清晰反应学校各方面业务、财务数据，也可通过系统智能化能力，减少人工反复操作和输入，减少工作量和提高工作效率。

（三）提高财务人员管理意识、强化财务审核

财务人员要重视监督管理的意识，不断拓展自身的专业能力知识，拓宽审核的纬度，把合规性、合理性纳入审核范围，要保持怀疑的态度对待每一笔业务，及时发现及时控制。财务审核内容应包括：业务的合理性、业务的真实性、证据链的完整性、原始凭证的合法合规性，以及专项资金是否专款专用、审批手續是否齐全、是否达到原立项效果和业务及时性等等。规范财务审核能发现业务中的许多问题，减少违规操作，在经济活动中，做到主动防御。由此，逐步提高财务管理的专业性，将财务风险控制在可接受的最低概率。

（四）加强审计力量，主动预防

内部审计部门是学校业务监督最重要的一到防线，加强内部审计，防范各类道德风险隐患。针对异常项目进行分解，组织开展风险排查，可采取对询价企业电话回访，办公场所临时上门抽检，企业关系人信用查询等方式[2]。建立完全制衡机制，将采购需求的提出、供应商的选择、产品的定价权力完全分离。强化监督责任，对不作为人员，开展责任认定和追究，将推诿、扯皮不按时完成工作目标列入岗位履职审计。

四、结语

综上所述，高校的发展离不开完善的内部控制手段，各高校必须发挥财务管理对内部控制的能效作用。以预算控制为主线，资金管控为核心，系统监控为抓手，建立健全内部管理平台，结合学校自身特点，从项目开始到结束、从事前审批到监督、从建设到评价，主动思考，提前发现问题，尽早部署，确保学校规范化运行，完善学校各项制度，形成内部控制管理手册，落实制度的执行，让学校能平稳高速的发展。

参考文献：

[1]董策.关于高校财务管理内部控制的探讨[J].现代营销，2019（04）：240.

[2]黄艳萍.行政事业单位财务内部控制中存在的问题与对策.财会学习，2019（04）：12，21.

作者单位：柳州铁道职业技术学院，职称：会计师