基于中台技术的东航预算控制体系建设

顾晓春

航空业历来有“三高一低”的特殊行业属性，面对外部经济环境不断变化，如何使企业适应时代的变化和激烈竞争，完善内部管理显得尤为重要。而全面预算管理作为行之有效的企业内部管理控制手段，是覆盖公司全体员工、所有经济活动、全管理流程、全年期间，衔接公司长短期目标的企业级管理体系。全面预算管理在企业内外部管理中发挥着重要功效，尤其在企业内部控制中起着核心作用。

完善的预算控制体系应当是立体化、多元化的。所谓立体化是指企业内部各业务过程中均需要全面预算管理控制体系的渗透，不能留下任何盲点，预算控制涵盖企业内部经营管理的各个领域、层次和环节。所谓多元化是指既有激励安排又有约束制度，即权变性原则;既有事前监控、事中监控又有事后监控，即过程控制原则。

一、东航预算控制的历史回顾

2013年，东航启动全面预算管理系统的建设，逐步形成了以公司战略目标为引领，从预算编制、控制、调整、分析、考核的闭环式全面预算管理体系。随着东航业务范围、机队规模的快速发展，从2015年开始持续对全面预算管理系统进行优化升级，从预算组织粒度、业务维度、表单模型、计算规则、用户权限等方面进行优化完善，实现全面预算管理系统的稳定高效运行。然而随着2016年9月东航财务共享项目上线，会计核算系统由单一的甲骨文系统转变为费控系统、大项成本系统、合同系统等多元化前端业务系统，预算系统的数据推送从原来的单线变为多线，给预算控制带来了新的挑战。

二、预算控制存在的问题

（一）控制范围小、控制维度单一

无论是全面预算管理系统上线前还是之后，预算控制更多关注可控费用，例如差旅费、会议费、招待费，而可控费用只占公司全部成本的5%左右。对随着航班量增减而变动的成本，以及其他固定成本关注较少，大多通过预算考核指标的设置，进行事后控制。

（二）预算管理员需多系统分解预算，精准性差

随着东航内部业财融合的逐步深入，业务端结算系统持续上线，由此对预算管理员要求越来越高。各单位预算管理员不仅需要将年度预算总额分解至月、分解至各事项，同时还需要分解至对应的前端业务系统。而除少量二级单位外，预算管理员都由本单位业务人员兼职担任，从实际情况看，已无法满足日益繁重、精细的预算控制要求。

（三）多系统开发预算控制逻辑，重复建设多

前端业务系统的不断立项开发，在满足自身业务需求的同时，为了实现预算管控，还需开发对应的预算控制逻辑，例如费控系统、合同系统，都有其各自的预算管控逻辑。随着预算控制范围进一步拓展，其他业务系统也需要开发相应的预算控制逻辑，长此以往必定导致开发接口多且复杂、开发成本高，难以避免出现 “重复造轮子”的情况。

（四）辅业公司以结果管控为主、控制力弱

随着东航机构改革不断深化，原维修基地、培训中心都从股份公司脱离，成为具有独立法人资格的公司。与此同时，原有的辅业公司也不断做大做强，例如东航公务机公司转型为一二三航空，参与到公共航空业务中。辅业公司业态及规模不断扩大，因此对辅业公司的管控模式急需变革。

（五）事项预算控制调整审批流不完善

前文提及，各单位预算管理员将年度预算总额分解至月、分解至各事项，同时还需要分解至对应的前端业务系统。分解后的结果与实际发生难免有差异，目前预算管理员通过邮件方式向公司预算办申请调整。这种方式即没有业务单位领导审批，也没有保留调整申请痕迹，存在一定的内控风险，与公司精细化管理要求不相符。

三、解决路径

基于上述问题，借鉴现在主流的中台技术理念，本文提出预算控制中台的解决思路，借由预算控制中台向多个外围系统提供“即时接入”的服务，改变目前向外多头分散推送数据的模式，通过向内调用数据的方式，实现预算控制的集中管控。

（一）中台的概念

从阿里巴巴提出“大中台、小前台”战略开始，“中台”的概念不断发酵，国内互联网巨头BAT以及京东、美团等都开始构建企业“中台”。中台包含了技术中台、数据中台、基础中台、业务中台等，是一个能同时支撑多个业务、让业务之间的信息形成交互和增强的机制。

（二）具体方案

公司通过搭建预算控制中台，将全面预算管理中的事项预算、预算回收、预算调整以及所有对外围系统的预算控制要求，全部集中在这一平台中。全面预算管理系统主要承担预算编制功能，在年度预算编制中起到全员参与，深入业务等支撑作用。最终，通过“全面预算管理系统+预算控制中台”两大平台，搭建东航整个预算编制和控制的技术体系，实现全面预算管理的双轮驱动。今后的全面预算管理架构如下图所示：

通过这样的技术体系搭建，可以达到以下几个目的：

（1）预算管理业务分层明确，边界清晰

全面預算管理系统继续深化预算编制功能，预算中台来承载对预算的集中控制，同时对事项预算、预算回收、预算调整等功能提供有力支撑，对内提高管控效率，对外提高全员参与的用户体验。

（2）提供业务侧和技术侧的高拓展性，支撑未来发展

业务侧方面，在业务端实施预算精准控制管理，确保需要控制的经济业务能控住、能控好，降低潜在经营和管理风险，达到“降本增效”的目的。

技术侧方面，降低各种系统的改造难度，为实现预算控制只需要前端系统提供数据粒度和维度，专业的预算控制逻辑交由预算控制中台实现，达到“专业的系统回归专业的功能”的目的。前台系统不需要改造或者嵌入复杂的预算控制逻辑，大大提升了预算控制平台的拓展性。

（3）预算控制业务集中管理、精准控制

预算控制中台通过集中管理，抽象各种业务场景、在中台进行模块化配置，可以实现多种控制方式的共存，如针对一部分维度组合的当期控制与累进控制，或总额控制与单项控制，或绝对数控制与相对数控制，或刚性控制与柔性控制等。这在极大程度上提高了预算控制的灵活性，避免因为传统的单一控制方式造成的业务停滞。

（三）成功时的样子

预算控制中台实现集中管理，最终达到不同管理维度下各类预算控制逻辑，如按组织、科目、事项、合同、金额、比例等进行控制。实现不同业务场景的可配置控制，例如是否刚性控制，是否进行优先级排序等规则，都可以在中台得到集中配置。预算控制中台的实施使得预算控制真真达到立体化、多元化。

四、运行支持与保障

预算控制中台的理念，为现有的预算控制带来的机遇，也产生了一定挑战。在基础环境、技术保障、新旧管理方式融合等方面都可能存在各种问题和困难。

（一）积极转变理念，主动求变

理念是行动的先导，公司全员都要抓住机遇，积极转变理念，从理念上认可新的预算控制理念，充分认识转变预算能控制方式的意义。

（二）制定预算控制中台运行规则

强大的灵活的技术支持得到完美应用的前提，是科学合理的运行规则的制定。针对什么样的维度设置刚性控制、什么样的维度设置柔性控制;哪些项目是总额控制、哪些项目是单项控制;是绝对数控制还是相对数控制。此外，如何精简流程的同时科学地留痕以满足内控要求也需要进一步探索。

五、总结

东航已明确指出，要加强转型升级力度，加快数字化、智能化等硬核科技运用;同时持续发力抓好精细管理，进一步优化管理资源配置，通过科技赋能提升管理数字化、信息化、智能化，发挥协同效应。这些都为预算控制体系的建设升级提供了强有力的政策支持，预算控制需要不断运用新技术，进一步盯紧过程，实施全员、全要素、全过程成本管控，为高质量发展和大机队运营提供强有力的财务支撑。