海外分散性超大规模工程项目管理模式优化策略

杨伟 邬文兵 刘攀

摘要：选择合理的项目管理模式是项目开展的必要前提，也是整个工程建设的关键。本文以沙特KAP5项目为例，指出DB模式在其应用中存在的弊端和问题，并结合国外较为适用的管理思想和管理模式，提出了融合Partnering模式的改进方法。本文旨在为中国建筑企业在承担分散性超大规模工程这类项目时更快更好地完成项目目标，保障项目的顺利开展并获得预期收益提供参考和启发。

Abstract： Selecting reasonable construction management mode is the key of the whole project construction. Taking the Saudi KAP5 project as an example， this paper points out the disadvantages and problems of DB mode， and puts forward the improvement method by integrating Partnering mode. The purpose of this paper is to provide reference and inspiration for Chinese construction enterprises to complete the project objectives faster and better when undertaking such projects as decentralized large-scale projects， to ensure the smooth implementation of the project and to obtain expected benefits.

关键词：分散性;超大规模;沙特KAP5项目;DB模式

Key words： decentralized;large-scale;Saudi KAP5 project;design-building model

中图分类号：F426.92                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）20-0105-04

0  引言

随着“一带一路”战略逐步推进，我国建筑企业海外工程业务量加速增长，很多建筑海外重大工程已经签订了合同甚至完成了建设，如阿尔及利亚奥兰液化气项目、斯里兰卡Kalu Ganga水库首部工程、中泰铁路等工程项目。在海外项目增长的同时，工程项目的难度也越加复杂[1]。而在各种类型的工程项目中，分散性超大规模项目成了我国建筑企业所要面对的重大挑战。因此，本文将以沙特KAP5项目为例，对这类海外分散性超大规模工程项目管理模式进行探究，为我国建筑企业打开思路，提供参考。

1  海外分散性超大規模工程项目特点

沙特KAP5项目是由政府部门M为业主发起的，以中国大型中资企业C0为总承包商，以意大利和葡萄牙组成联合体G为监理的综合房建项目。其中，业主代表是该政府部门下设的项目发展中心，最终用户为政府部门下设的14家业务单位。项目地跨沙特全境，分为东、中、西 3个区域，涉及利雅得、麦加、麦地那、东部、卡西姆、哈伊勒等6个省区，共计 243个地块，总建筑面积155万m2。为增项项目实施能力，项目部采用内部分包的模式，引入承包商内部四家工程局C1～C4作为合作单位，在东、中、西3个区域设立项目分部，作为施工承包商负责现场工作的具体实施。

结合沙特KAP5项目的内容和已有文献[2]，本文对海外分散性超大规模工程项目的特点进行了概括：

①建筑形式多样且体量巨大。此类项目通常包含大量主楼及附属建筑，工程的规模比较大，具有建设周期长、技术复杂和影响因素较多的特点。

②地块分散，组织难度大。此类项目覆盖区域比较大，且地块分布较广，因而在统一管理上存在巨大的困难。不同区域的对接部门可能在业务办理上有差别，不同区域的市政配套设施的完善程度也会存在差异。因而，在组织管理上存在时间、费用、效率的差别。

③地域差别大，需具体地域具体分析。尽管是在同一个国家，但不同地区会有着不同的地理、政治、文化和宗教的特点。在与当地部门打交道的时候，需要做到遵循当地的风俗习惯，通过仔细调研来建立各地区的市政接口工作流程。

④对接部门较多，协调难度大。除了给排水、电力、通信和消防等市政相关部门外，市政管理工作还需寻求业主、最终用户和监理的协助。因此，承包商需要在最终用户和市政部门之间建立沟通的通道，协调各方的工作。

⑤合同条件和国际规则的复杂性[3]。工程采用项目所在国的法律要求、合同条款、工程和技术规范对工程的实施过程进行指导和制约。国际咨询工程师联合会（FIDC）编制的投标程序和合同要求在工程建设中要采用国际公认的实践管理标准。因而，海外分散性超大规模项目所涉及的合同条件、国际规则相当多且复杂。

2  海外分散性超大规模工程项目应用DB模式存在的问题

沙特KAP5项目采用“设计-施工”的总承包管理模式，合同采用固定单价形式[4]。DB模式具有许多优点，例如帮助业主控制投资，降低总造价，减少合同纠纷[5]等。然而，DB模式在海外分散性超大规模工程项目的应用上存在诸多问题，归纳如下：

①沟通协调成本较高[6]。由于KAP5项目涉及相关方众多、工作界面复杂。承包商需要协调业主监理的同时，还需要满足14家最终用户的要求，协调包括拆迁、规划、报批、施工许可4类政府审批部门，对接包括给排水、电力、通讯、消防等4 类市政管理部门，以及测绘、水文、地勘、拆迁等4类分包商。因此，承包商花费在沟通协调的时间和费用是相当大的。

②设计管理过程多变。项目运作过程中，由于业主临时更换地块位置、业主额外施工要求、地块规划不合适等，导致20%的地块被迫延期接收。因场地被其他标段承包商占用、废旧材料堆放、位置与现状或规划冲突、存在既有建筑、场地尺寸与招标文件不符等原因，地块完好率不足70%。这些不确定性增加了设计过程中的风险，阻碍了设计工作的有序开展。

③工程量大、工期紧张。KAP5项目包括了1700余个单体建筑组合为82种组合形态，共计243地块，大部分地块包含主楼及附属建筑。由于地块位置与市政规划不符、地块边界与招标文件不符等原因，承包商需要与业主、监理和相关市政部门进行反复协调，从而耽误项目进度。

3  海外分散性项目管理过程中的关键管理要素

①项目早期安排：由于设计和施工同时进行，因此有必要在早期通过制定设计标准来减少变更。此外，还应建立变更决策过程，并设计有效支持该过程的信息系统。为了有效地应用这些设计标准和上述决策过程，承包商应及时借助当地力量，寻找专业分包来打开局面，尤其是借助与当地政府规划和市政部门有良好合作关系的分包商，提高报批通过率、节省有效工期[7]。同时，承包商应加强学习、掌握工作主动权，寻找自施的可能性，依靠借助业主、最终用户向的支持，与当地政府部门加强沟通，双管齐下加快工作进度。

②进度控制：工期延误是影响项目完成的关键因素。因此，进度管理应该注重减少延误。进度控制的主要任务包括编制进度计划、寻找里程碑大节点和搜寻关键路径，在满足与质量、成本目标相互协调的基础上实现预设工期目标;进度控制的目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，并在该计划的执行过程中检查实际进度是否与计划进度相一致，并保证项目按时完成;进度控制的目的是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。在KAP5项目中，承包商要做好前期准备工作，设计方应按照要求及时交付设计方案，供应商应根据工程要求做好资源、设备的交付安排。

③设计信息：在快速交付过程中，设计信息必须在项目早期被准确设定。DB模式中，工程设计与施工是迭代进行的，因此，设计信息的准确性决定了施工的顺利进行。为了保证项目的顺利实施，应明确各分包的设计范围。此外，还必须为每个分包制定详细的工作分解结构。项目中每个分包的“通过/不通过”决策取决于设计信息。根据设计信息（涵括了涉及范围和工作分解结构）、分包的成本估算和现金流制定资金管理计划是非常必要的。最后，通过考虑所有项目参与者的意见来减少设计错误和遗漏也是项目成功的必要因素。

④设计参与方之间的接口管理：为减少设计缺陷和遗漏，建筑、结构、机械、电气等各专业的设计人员必须在通用设计信息的基础上努力减少错误。KAP5项目要求设计方案满足沙特建筑标准（SBC）和当地主管部门标准，如消防、电力、水务、通信部门标准等等，还要满足国际最新规范要求。标准不一，甚至前后矛盾、相互冲突，设计难度巨大，这些问题都可能导致施工延误。为此，设计方应仔细分析，了解各方面的规范、每条规范对项目成本的影响，特别是设备专业，对主要的设备，如空调、电梯、水泵等逐项分析对照，逐渐挑选最低的技术要求，形成本项目初步技术规范。同时，联合采购和施工方，把市场供求状况和施工便利性因素納入其中，制定内部统一技术规范。最后，在设计管理和报批过程中与监理进行充分沟通和协商，确定统一的技术标准。

⑤团队整合：团队整合是项目启动后的首要工作。为尽量减少设计错误，项目参与方应在设计工作开始前组织一个包括业主和承包商的联合团队。同时，供应商和分包商应与设计团队建立系统的合作关系，最迟应在详细设计阶段开始时组建合作团队。如果在没有承包商投入的情况下进行设计，详细设计中的潜在问题可能会导致之前的努力付之东流。因此，必须在详细设计阶段之前组建合作团队。

⑥设计错误和变更的管理：项目成本控制的关键在于设计阶段。由于DB模式中，设计与施工阶段是迭代进行的，设计错误和变更单对项目具有重要影响。为了将影响最小化，设计方案应受到重视。如果出现设计错误和变更的情况，设计方和供应商应立即处理。此外，供应商应常驻施工现场，以尽量减少由此造成的延误。

⑦资源和设备采购：资源或设备采购延误不仅会造成工期延误，还会降低项目质量。基于合作团队，承包商与供应商确立了合作关系。通过早期设计确立所需材料和设备，保证足够的制造周期。例如，提前确定电梯、幕墙、主要设备等长周期产品，有助于保障施工作业的正常运作。由于施工过程中经常会出现设计错误或变更，因此设计阶段必须有供应商参与。

4  海外分散性超大规模工程项目管理模式的改进策略

4.1 “快速轨道”与Partnering模式的融合

虽然DB模式的组织结构可能有许多变体（例如，主要子公司、合资企业、有限责任公司等），但关键因素是通过将设计和施工合并为一个合同使得业主的责任来源单一化。业主选择使用DB模式的原因有很多，但主要原因是能缩短项目工期。设计方和建设方之间的协调可以产生更多可施工的设计，施工可以安排在设计完成之前。根据DB模式中存在的问题和关键管理要素，本文将“快速轨道”的理念和Partnering模式融入到DB模式中[8]。

一方面，为了解决工程量大、工期紧等问题，本文引入了“快速轨道”的理念。 “快速轨道”是指通过重叠活动或缩短活动持续时间来压缩设计或施工的工期。根据工程施工特点对项目进行合理分解、打包，按照预先分解的标段将施工图设计有机地分为若干组成部分，实现“边设计，边施工”，从而达到缩短建设周期的目的。由于具有“缩短工期”的优点， “快速轨道”法已得到广泛应用，例如，上海证券大厦建设项目，上海国际数字电话设备有限公司迁厂项目、深圳国际会议中心建设项目等。当然，快速轨道法也有其缺陷。例如，当多个合同的协调工作变得更加复杂或项目参与者之间没有合作环境时，快速轨道法往往会导致进度失败或项目进度延误。

因而，為了弥补快速轨道法的缺陷，还需要加强承包商和业主之间的合作实践[9]。建筑业协会（CII）将合作（Partnering）定义为“两个或多个组织之间做出承诺，其目的是通过最大限度地利用每个参与方的资源来实现特定的业务目标”。Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标;建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。这就需要改变传统关系，形成一种跨越组织边界的共享文化。因此，通过加强沟通和建立合作的环境，将合作理念应用于DB模式上，能使项目模式更为有效[10]。

4.2 项目各参与方的任务和职责

①业主：通过对投标人的设计方案和技术建议书的评审，业主或其评审委员会指出不符合招标文件要求的内容，然后由选定的承包商在施工图设计（IFC）中反映出来。同时，业主有必要向承包商提供政策文件、制度规章等，以便承包商能快速准确地开展工作。

②设计方：快速轨道项目中最重要的因素是分析快速轨道项目所必需的设计信息（NDIFT），以及分析设计原则的输入信息（IIDD）。是否实施快速轨道项目取决于这两类信息。IIDD是在每个设计规程之前来自其他规程的设计信息，如建筑设计、结构、机械和电气原则。KAP5项目设计管理界面繁多，沟通协调工作量巨大，不仅包括与设计院的沟通，还包括与业主、与当地政府、与测绘地勘等专业分包单位、钢结构、加油站等设计分包单位、供货商的技术谈判等等的协调。因此，确定设计信息是设计方的重要职责。

③承包商：承包商应根据设计的可施工性审查设计文件。此外，通过讨论，承包商要求设计方提供NDIFT（施工所需的信息）。必须在承包商和设计方讨论后，通过交换设计信息和审查设计的可施工性，编制NDIFT。此外，承包商需要与业主、政府机构、分包单位、供货商建立良好的沟通，保证信息的准确性、及时性。

④供应商：供应商根据设计方案分析所需材料或设备的性能，并计算制造周期。更重要的是，他们应设法及时在施工现场交付。

4.3 快速轨道DB+Partnering模式的实施过程

①合作准备阶段。设计-建造实体的设计方和施工方组成合作团队，并联合业主和供应商。业主通过审查项目需求，与承包商做好前期沟通，尽量减少后期的需求变更。承包商应该与KAP5项目所涉及到的参与方进行提前沟通，明确规章制度、对接流程等。设计方在详细设计中如实反映项目需求，保证设计符合要求。施工方根据业主需求来审查详细设计的可施工性。供应商分析详细设计中所列材料/设备的性能，评估其是否满足项目需求，并在详细设计中尽量反映其分析结果。通过这些过程，项目的详细设计得到确认。如图1所示。

②研讨阶段。一旦详细设计得到确认，合作团队将对其进行审查，以便将其划分为各个工作包。将项目划分为各个工作包后，合作团队计算每个工作包的施工图设计和施工的完成时间。合作团队对分包1的必要设计信息（NDIFT）进行分析，为后续的施工做准备。与此同时，合作团队分析并提交详细设计处理所需的设计规则输入信息（IIDD）。接着，合作团队根据IIDD对设计接口进行审查。最后，按照分包的顺序，重复上述步骤，给出所有分包的设计信息。

另一方面，每个分包的设计信息（如NDIFT和IIDD）都很重要。基于这些信息，合作团队可以制定详细的设计进度计划。通过管理所有信息，合作团队可以控制详细设计的完成进度。供应商根据设计信息计算长周期产品的制造周期。随着各阶段施工进度的确定，长周期项目的订购必须早于普通材料/设备，以满足计划进度。如图2所示。

③设计与施工阶段。在合作模式中，研讨阶段和设计与施工阶段是分开的。而在实施过程中，这两个阶段实际上是交叉重叠的。在研讨阶段确定每个分包的设计信息，设计方开始对设计信息和分包进行详细设计。综合团队对各分包的详细设计进行可施工性复核后，将详细设计与施工工作并行进行。如图3所示。

5  结语

海外分散性超大规模工程项目是对中国建筑企业人才、技术、管理等综合素质的考验。本文针对沙特项目所具备的特点，指出了DB模式在其应用过程中存在的问题。结合理论知识和实践经验，本文构建了DB+Partnering模式。通过组建合作团队，协调业主、承包商、设计方、供应商之间的关系，强化关系，降低沟通时效和成本，从而达到缩短项目工期，保证项目质量的目的。

参考文献：

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[6]张尚，任宏，Albert P. C. Chan.设计-建造总承包管理的国际研究进展（二）——基于研究主题的文献综述[J].建筑经济， 2014，35（11）：5-10.

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[9]Du L， Tang W.， Liu C.， et al. Enhancing engineer-procure-construct project performance by partnering in international markets： Perspective from Chinese construction companies[J]. International Journal of Project Management， 2016， 34（1）：30-43.

[10]Halil F. M.， Nasir N. M.， Shukur A. S.， et al. A quantitative analysis study on the implementation of partnering in the design and build construction project[J]. Iop Conference， 2018， 117.