浅谈工程咨询类项目人员管理的实务操作经验

欧阳晶晶

摘要：对工程类的咨询管理人员如何安排，人员岗位如何设置，人员岗位职责如何安排，项目人员的考核机制等问题结合实际案例做经验探讨。

Abstract： This article discusses how to arrange engineering consulting managers， how to set up personnel positions， how to arrange personnel positions and responsibilities， and the evaluation mechanism of project personnel in combination with practical cases.

关键词：全过程投资监理;任务委派;项目经理选择;项目人员构成;岗位责任表

Key words： full process investment supervision;task delegation;project manager selection;project personnel composition;position responsibility table

中图分类号：F282                                          文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）20-0057-02

1  项目背景

上海市卢湾区某甲级办公楼项目，建筑面积约33，000平米。总投资约3.2亿元（不含土地费），其中建安费2.6亿元。

开发商背景：国有上市企业。

公司委派任务：我公司收聘担任本项目的全过程投资监理的咨询工作，公司将该项目的安排到我部门。

2  项目特点

①甲级办公楼，并且地处市中心，场地小，基坑围护形式复杂;

②机电造价占比较大，机电系统多而复杂;

③涉及外立面装修、精装修的造价较高，对于品牌定位需要进行识别;

④施工作业面小、地处市区，由此产生的措施开办费用较大。

3  项目人员构成

作为部门负责人，我们部门共10名员工，其中主要负责机电专业的工程师3人，主要负责建筑专业的工程师7人。经对各位同事手上工作的排查，最终确定5位员工参与该项目的咨询工作，该5位员工情况分别如表1所示。

4  项目人员角色安排

项目人员角色安排如图1所示。

人员安排的理由：

确定员工A作为项目经理人选之理由：项目经理人选在员工A和员工B中抉择，最终选择了员工A。原因为员工B虽然对商业项目比较熟悉，且商业项目的经验比员工A更丰富，但没有做过项目经理的经验。项目经理要求具有对各专业人员的组织协调能力，与业主的沟通能力，这方面的经验显然员工A更加突出。因此，项目经理人员最终还是选择了员工A。

确定员工B作为土建造价总监及驻场代表之理由：员工B的商业项目的经验丰富，可以在现场处理各类问题。同时，土建专业相关咨询工作贯穿于从项目的开工到竣工的全部过程，因此，确定员工B作为土建造价总监兼任驻场代表。

员工D和员工E对算量软件操作均比较熟悉，作为助理主要负责项目的工程量计算工作，兼资料的管理与归档工作。

5  项目管理人员岗位责任表

项目管理人员岗位责任表如表2所示（主要责任a;次要责任b;协助执行c）。

6  制度项目管理制度及相关措施

①项目考勤制度建立：利用公司OA平台，建立项目现场的移动端考勤制度。

②定期会议：每周一次项目例会，由项目组成员汇报各自工作和需其他项目人员协助的工作;每月定期召开项目情况通气会，由项目经理向部门匯报项目情况及需要部门协助项目解决的问题。

③定期培训：每月一次专业培训，部门邀请外部专家或者公司总工程师对项目提供专业支持。

④定期评价：部门经理定期拜访业主，了解项目组在项目上的工作情况，及业主对项目组工作的意见。

⑤统一和规范各类表式：针对所有项目由公司规范统一的各类咨询表式，及文件格式样版。

⑥抽样审核：对项目的咨询结果由公司进行随机抽样检查，抽检率不低于10%。

7  制定员工考评制度

①工作质量：对工作质量定期考评，对于工作中的差错进行量化;

②工作时效：对工作是否在要求时效内完成进行考评，并进行量化;

③工作态度：对工作态度是否积极进行考评，并由上一级管理层对下一级管理层进行考评，考评分为A、B、C、D四个等级;

④业务能力：对项目员工的业务能力进行考评，由总工程师定期进行书面测试，并根据测试七、结果分级。

员工考评结果将影响员工的年终考评结果，对员工第二年度的收入产生影响。

8  项目后评估制度

项目完成后，对项目完成的情况进行后评估，后评估的评分结果（满分100分）直接与项目绩效收益挂钩：

①工作质量（40分）：严重失误给公司造成损失的，每次扣15分;发生失误经公司纠正的，每次扣10分，经部门纠正的，每次扣5分;超过合同规定误差范围的，按照超出幅度大小，扣10至20分。咨询成果报告有明显差错的，扣10分。

②工作时效（20分）：经公司或部门认定，无正当理由、超过规定时效10天以下的，扣3分;10-20天的，扣10分;20-30天的，扣15分;30天及以上的，扣20分。

③满意度评价：经评估核实，业主对服务不满意、提出调换项目组成员的，每发生一起扣10分;业主对服务不满意，要求公司整改的，每发生一起扣5分。

④资料归档：资料缺失2项以下的，扣2分，2-5项的，扣5分，5项及以上的，扣10分。

⑤网上流程操作：未按规定操作，经部门提醒马上纠正的扣2分，经公司提醒马上纠正的扣3分;经提醒仍未纠正的，扣10分。

9  结论

该项目由于多次停工复工，整个项目历时5年。通过以上管理制度的制定及相应管理措施的实施，项目的管理团队收到了相关业主的好评。该项目业主也在后续其他项目中继续与我司签约合作，并指定需要该项目团队服务。该项目也在项目后评估中得到了98分的好成绩。

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