浅谈中国企业并购马来西亚企业后的财务整合

王作武

摘要：对大多数在东盟国家，特别是在马来西亚进行投资的中国公司而言，跨国并购后的财务整合具有一定的特殊性和复杂性。本文以国内G汽车公司并购马来西亚P汽车公司后的财务整合为例，从跨国并购后进行财务整合的重要意义入手，总结过去中国企业跨国并购后财务整合失败的原因，对比分析G汽车公司并购P汽车公司后开展财务整合的成功经验，提出中国企业并购马来西亚企业后开展财务整合应注意的问题，希望为相关企业和管理者提供借鉴与参考。

关键词：中国企业;跨国并购;马来西亚企业;财务整合

引言

乘着“一带一路”倡议的东风，中国企业掀起了一股对外投资和跨国并购的热潮，特别是对东盟国家的投资快速增长。而其中中国对马来西亚的增长明显，已连续3年成为其第一大外资来源地。然而，对于并购马来西亚企业的中国公司而言，因受马来西亚伊斯兰教特殊文化背景的影响，并购后的整合成了一项具有一定特色且较为复杂的活动，稍有差错，就会导致项目收益不达预期甚至失败的严重后果。

2017年6月，G汽车公司正式收购P汽车公司49.9%股权，同时拥有P汽车公司的经营决策权。随后G汽车公司正式派驻管理人员开展并购后的财务整合。经过1年多的努力工作，财务整合效果显著：中马双方财务管理团队合作融洽，财务协同效应效果显著;出台了新的财务战略，并与公司战略规划部门一道制定了未来10年的经营发展规划;扭转了公司连续十多年来的亏损局面，实现了日常运营资金的自给自足等等。

由此可见，做好跨国并购后的财务整合意义重大。企业和项目决策人员需要从全局性的角度进行分析，并对财务整合高度重视和提前考虑，保证并购后财务整合和投后财务管理工作的有效开展和推进。

一、中国企业跨国并购后财务整合的概念和重要意义

财务整合是指并购企业对被并购企业的财务制度体系统一管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务管理制度运营，最终达到对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和实现收益最大化的目的。

简言之，财务整合就是通过对财务资源的调整和重新配置，实现并购各方利益的最大化，并具有以下几个方面的重要意义：

（一）优化财务资源配置

通过财务整合，被并购方可以分享和汲取并购方拥有的财务内外部资源以及成熟的管理经验，并根据未来财务发展战略和规划，实现各方的有效协调和资源的优化配置，进而产生协同效应。

（二）促进并购各方财务运营的一体化

中国企业跨国并购以后，并购各方形成一个经营整体，通过建立高度一体化的财务运营机制使各投资方和运营主体之间的信息流、资源和现金流实现平台化运作，始终处于最优使用状态。被并购企业的财务运营围绕这一统一的平台进行。

（三）提升被并购方财务管理水平

随着中国近年来的快速发展，中国的科技水平和财务管理水平已然走在了世界前列。而在马来西亚，大多数企业的财务管理理念和体系建设仍处于较低水平。跨国并购后，中国企业可以将先进的财务管理理念和现代化的财务管理工具带到马来西亚，从而提升被并购企业的财务管理水平和体系建设，如财务规划的制定、财务体系的建设、财务信息化技术的应用等。

二、中国企业跨国并购后财务整合失败的原因

2019年，中国企业在全球52个国家（地区）实施完成并购项目294起，实际交易总额约300亿美元。但同时，商务部的研究数据也表明，中国企业跨国并购的成功率只有40%。也就意味着，超过2/3的中国企业的跨国并购是以失败告终的，而财务整合失败又是导致整个并购失败的一大主因。因此，中国企业跨国并购要想取得全面胜利，就不能忽视财务整合，不能忽视导致财务整合失败的原因。

经过分析过去中国企业跨国并购后财务整合失败的案例，发现导致财务整合失败的原因主要有以下几个方面：

（一）忽视企业文化的差异性

企业整合的实质是两种文化的整合，不同国家、不同企业在其成长发展的过程中形成了自己独特的文化。因此，如果并购各参与方不能在企业文化方面形成共同的管理理念和价值观，就会出现心理隔阂、各自为政甚至管理冲突等情况，最终导致各方无法顺利融合、企业发展受阻甚至并购项目失败。如2004年上海汽车跨国并购韩国双龙汽车股份公司项目失败的根本原因就是没有对企业文化的差异性给予足够重视。

（二）忽视并购与整合的有机统一

一个成功的并购一般包括4个阶段：并购目标搜寻与确定、并购策略与方案设计、谈判与签约、交割与整合。这4个阶段相辅相成、有机统一。因此，一个完整的并购战略应该充分全面考虑上述4个阶段的影响因素，提前做好实施与风险防范方案。而大多数中国企业，往往追求项目推进的速度，要求“先把股权收购过来再说整合的事情”，或者由于各种条件限制，导致并购方无法在允许的时间范围内全面了解整合对象的实际情况，只能“先做能做的”。所以在并购项目中，对于并购与整合的考虑及安排只能分别进行，无法形成两者的相辅相成，有机统一，导致整合效率和整合效果不尽如人意。

（三）重视“整”，而忽视了“合”

中国进行跨国并购的企业中，绝大多数经济实力都很雄厚，在企业管理上，也多采用“自上而下”的指挥式管理方式，要求企业员工“一切行动听从指挥”，不重视双向的有效沟通。而在跨国并购中，强调的是“双赢”思维，财务整合的核心不是采用手段后的妥协与屈服，而是收获人们的信任。并购方要树立相互尊重、相互包容、平等协商的管理思想，以人为核心，做好双向沟通与全面了解，整合策略上也要做到刚柔并济、有的放矢，任何形式的“整”，都应以“合”为指导。否则，只注重形式而忘记根本的财务整合必定是形而上学，问题爆发只是时间问题。

三、G汽车公司并购P汽车公司后开展财务整合的成功经验

2017年6月，G汽车公司和另一投资方DRB-HICOM就收购P汽车公司股权事宜达成一致并正式签署完成《股权转让协议》，股权资产交割与并购后的整合工作随即展开。经过1年多的时间，财务整合成绩显著，效果惊人。个人認为，正是得益于以下几项工作的开展，才保证了财务整合工作的顺利开展。

（一）制定了具有前瞻性的并购战略

G汽车公司的并购战略，不但关注并购，而且关注整合。这从集团总裁安聪慧先生在接受记者采访的一段访谈中就可见一斑：“我们从决定要收购P汽车公司的那一刻起，整个执行方案（包括并购方案和整合方案）就出来了，从哪里切入、怎么去做基本都想清楚了。比如讨论P汽车公司项目时，大家讨论了如何增加盈利、在哪里执行、我们该怎么做、公司规章体系（包括财务体系）该怎么走、他们存在的问题在哪里、我们该怎么布局等等。可以说，G汽车公司从确定参与并购P汽车公司的那一刻起，就已经想好了如何让其成功。”

从这也可以看出，G汽车公司之所以屡创佳绩，就是因为坚持了磨刀不误砍柴工的理念，制定了具有前瞻性的并购战略。

（二）重视并搭建和谐的企业财务文化

G汽车公司并购P汽车公司后的财务整合中，提倡不但要从G公司“走出去”，更要在P公司“走进去”的理念，坚持搭建和谐的财务文化。例如：为了维护宝腾汽车人的民族情怀，G汽车公司接受了马来方仍做大股东的股权架构;多次开展财务战略与文化融合讨论交流会，在财务规划、财务管理以及文化差异等方面开展充分沟通，消除隔阂和分歧;照顾员工工会的顾虑，不急于对现有财务组织框架进行大的改变，仅派驻CFO和本地员工无法胜任的个别岗位人员，特别是财务中心下属各职能部门的部门负责人仍由本地员工担任，在“收权”和“放权”之间做到平衡等等。

用集团常务副总裁兼首席财务官李东辉先生的话讲，就是“G汽车公司全球化布局是从沟通开始的，从财务和战略每一个层面让双方都形成很好的互信互动，并让对方从文化的契合度上跟着吉利发展，从而发挥各自优势与影响力，促进技术上的合作”。

（三）重视财务及外部专业财务咨询顾问的作用

为了避免在项目交割以后才发现财务整合的问题，G汽车公司在并购马来西亚P汽车公司的项目启动初期，就任命集团常务副总裁兼首席财务官李东辉担任项目组组长，并随后及时聘请专业中介咨询机构汇丰、德勤分别担任项目咨询顾问和财务支持，与其他项目小组一起对P汽车公司进行了全面的财务尽职调查。他们作为第三方不但更容易被并购方接受，而且利用其在马来西亚的资源获得了关于被并购方更多的信息与数据，同时有了首席财务官的坐镇，也为后续财务整合方案的编制与顺利实施以及为推动其他经营业务的整合奠定了坚实的基础工作。

四、中国企业并购马来西亚企业后开展财务整合应注意的问题

中国企业跨国并购后的财务整合是一项非常复杂同时又充满风险的交易活动，稍有差错，就会导致项目前功尽弃甚至失败的严重后果。通过总结过去失败的原因，并对比分析G汽车公司跨国并购的成功经验，我们可以从中得到以下启发：

（一）全面充分了解马来西亚的投资环境与财务文化

中国企业赴马来西亚开展投资合作首先应该全面了解并客观评估其投资环境，如马来西亚的经济规模及产业优势;人文、金融及宗教环境;马来西亚的财政政策及融资环境;会计准则与会计报告制度;当地银行体系与各自的业务优势;经济（财务）法律法规及财务习惯，并评估自身能否克服伊斯兰教文化下投资环境的复杂性。

（二）提前制定财务整合方案

任何成功的并购都是经过资源的重新配置实现了各方财务资源的有效调配与优化。而科学合理的财务整合方案，是实现这一目标的行动指南。在项目发起后，并购方就应组建有财务核心人员参与的项目小组，并聘请国际知名的财务咨询专业机构为项目尽职调查提供帮助，通过对目标企业进行充分的研究与调查，便于并购方充分了解目标企业的财务状况（财务文化、财务体系、财务业绩等）并评估潜在的风险因素，制定相应的财务风险防范措施和财务整合的可执行方案，努力实现资源的最优化配置和并购各方的财务协同效应。

（三）恰当运用财务整合策略

跨国并购后的财务整合涉及企业经营管理的各个方面，需要运用策略，刚柔并济。

制定公司财务战略和财务规划、规范公司财务管理制度体系、实施财务管理控制，特别是资金管理控制以及相关财务风险管理等方面的财务整合，必须采取强有力的措施，保证财务管理运行的畅通和有效。

而在涉及员工的个人财务管理理念、财务流程梳理和优化、考核指标、团队建设和人才培养等方面的财务整合，需要进行广泛的调查研究和细致的宣传说服工作，以取得大部分员工的接受和支持。

结语

综上所述，中国企业跨国并购马来西亚企业后的财务整合是一项复杂又具有一定特殊性的交易活动，要想降低风险和问题的发生，就需要汲取过去跨国并购中的经验与教训，全面充分了解马来西亚的投资环境与财务文化、提前制定科学合理的财务整合方案、恰当运用财务整合的策略等，从而为顺利开展并购后的财务整合奠定稳固基础。

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