淘宝模式1.0：“扬子鳄”与“鲨鱼”之战

赵桐 吴越舟

淘宝是阿里帝国业务的黑土地与大森林，是其业务生态系统的市场根基。回顾淘宝走过的17年，大体经历了三个阶段：第一阶段为PC时代模式（2003—2012年）；第二阶段为移动转型时代模式（2013—2016年）；第三阶段为数字经济时代模式（2017年至今）。淘宝虽然几经分拆与合并，但它始终是阿里帝国的核心基石与流量之源。本文意在解读淘宝在PC时代的模式探索之路及其启示。

营销模式：更懂“你心”

1.基于市场的“战略”冲动

中国供应商是阿里的第一款产品，客户大多数为国内中小企业，属于B2B的业务类型，经过3年耕耘积累了大量客户，虽然营收额还比较低，但持续的探索与市场浸泡，使得马云团队更了解国内市场的实情。

2003年3月世界电商行业巨头e-Bay收购了易趣网进入了中国，虽然e-Bay以C2C业务为主，但马云清楚未来B2B与C2C的融合将非常容易，这时他想起了2002年日本投资家孙正义的提醒，马云意识到未来与e-Bay的决死大战将无法避免，4月初他立刻动手开始排兵布阵。淘宝的出生伴随着2003年肆虐的非典，当时马云秘密召集了不到十位员工，签署了一份立刻离开阿里巴巴的协议，前往如今的阿里创业圣地湖畔花园去做一个神秘项目，马云要求团队在一个月内做出一个C2C的商品交易网站。马云点的将是孙彤宇，他是阿里巴巴“十八罗汉”之一，也是中供铁军最早的领导者之一。当年，马云问孙彤宇什么时候超过易趣，孙彤宇鼓足勇气才说：“给我三年时间。”而实际上，这个目标两年就完成了。马云当时的这一战略冲动，源于他对互联网趋势的直觉，源于他对中国市场进程的预判，更源于他对事业的使命感，这是企业家的一种历史自觉。

2.基于需求的“免费”支点

中国供应商是阿里的第一条业务曲线，经过近3年的耕耘到2002年终于赢利了，整个商业模式的探索虽然漫长与艰辛，但让马云团队培养出了对国内客户群表面需求与潜在需求的洞察质感，这是马云团队的核心竞争力，创立淘宝是阿里的第二条战略曲线，孙彤宇的核心团队传承了第一曲线的丰富市场直觉，更懂客户之需求，更懂客户之“心”。经过市场研究，他们很快发现e-Bay的品牌度高、影响力大，占有了絕大部分客户，但客户的满意度并不高，存在许多抱怨，经过深入分析与研究，孙彤宇坚信e-Bay的第一大弱点是收费模式，这种模式虽然是国际的行规，但此时的中国市场最需要的“启蒙”与“培育”，行业领袖e-Bay的第一弱点，就是阿里的第一支点，从中国供应商业务市场培育的直觉，坚定了马云的信心。

在淘宝诞生的5月10日，马云对外宣布了淘宝三年内不准赢利的大政策。他说：“中国个人网上交易，尚处于起步阶段，应实行全面的免费措施。在今后的12个月内，淘宝将继续实行免费政策，淘宝3年内不准赢利……”，这一“支点”果然奏效，淘宝在前期没有任何推广的情况下，20天内就引来了一万多名注册用户。

3.基于客户的“店铺”运营

淘宝在创业期时，充分借鉴了中国供应商的市场经验，特别重视线上店铺建设：首先是门店的形象，包括精美的海报，踏踏实实地进行门店形象的打造，以增加客户的访问量；其次是对线上新店铺宣传与推广，主要通过QQ、微博、人人网、开心网、论坛，等等，店铺的第一批客人往往是自己的亲朋好友，开始只有通过较原始的口碑传播来形成流量；最后，阶段性的促销活动，面对希望能买到经济实惠的产品的网购客人，产品标记上“团购”“包邮”或者“满就送”，就显得比较有吸引力。

产品的质量是核心，淘宝上的宝贝琳琅满目，价格虽然不同，但质量是信誉的保障，如果客户投诉店铺以次充好，这个店铺今后就麻烦了，大多数淘宝店主都非常重视顾客评价，常常为了一个好评不惜余力，由此淘宝逐渐打造自身的信用评价体系。淘宝店铺重视售后服务，产品卖出后，店主时常会做追踪，通过售后服务留住顾客，提升店铺的复购率。淘宝店铺重视口碑，通过购买用户的评价逐渐建设自己店铺的形象，通过服务和用户建立良好关系，降低纠纷率，在这个过程中不断提升排名和店铺等级。早期的商户，也存在质量问题，淘宝曾经被爆出“山寨”“假货”的负面新闻，淘宝壮士断腕，清理了一批不良品牌和商户，处理主管部门的干部，进行了阶段的改进与规范。

与客户保持高效率的沟通，被淘宝认为是一种关键的服务营销方式，阿里旺旺就是为了实现这一目的而开发的重要工具，当时吸引顾客的很多人选择淘宝，就是因为阿里旺旺的“亲”这一充满着亲情与温馨的称呼，使很多人情有独钟。淘宝生意有30%都是由老客介绍的，温馨的服务是早期淘宝制胜的关键法宝，这帮助淘宝在建设一个交易型电商平台的同时，赋予了这个平台更多的服务内涵，提升了客户的满意度。

竞争模式：更贴“本土”

1.对标一流是一种幸运

阿里在创立淘宝的过程中能对标e-Bay是一种极限的挑战，也是一种莫大的幸运。e-Bay作为1995年创立的一家美国公司，其在2001年度的全球销售额已超过90亿美元，是世界首屈一指的C2C公司。为何说是阿里的一种幸运呢？

第一，作为一家世界级行业领军企业，带来的是世界级的对行业的理解与思考，在经营、管理与体系上的所有优点都表现了出来，是阿里的深入学习与细致研究的最佳对象；第二，作为一家创立于美国的规模性公司，比较讲究规矩与原则，信息较为透明，认为只有高端才符合自己的身份，不会因为追求短期利益而侵入中低端市场；第三，虽然e-Bay进入中国后，先入股后全资控股了中国本土的易趣，表面上具有了中国基因，但对中国市场特征与客户群属性的理解，明显薄弱，对中国市场的高速成长性、地区多元性、用户的复杂性显然缺乏战略洞察，这就为阿里淘宝的逐步跟进、蚕食与最终超越e-Bay创造了难得的机会。

所以，从某种意义上说，具有战略意图与格局的阿里能大胆对标e-Bay，是阿里自身能够快速增长与发展的前提，是一种充满风险的残酷考验，也是一种天赐良机的幸运。

2.错位竞争与低端渗透

自2003年5月10日淘宝正式推出之日，与世界级电商巨头e-Bay竞争就是一场极不对称的竞争，从规模、团队、资金与综合实力来看，阿里与e-Bay似乎是蚂蚁与大象的级差，而馬云所具备的更贴“本土”、更接“地气”、更熟“民情”的第一优势，似乎是e-Bay的第一弱点，如何利用这一差异在时空上采取一系列错位竞争呢？

首先是在市场结构上，e-Bay高举高打，在2003年7月就与新浪、搜狐、网易、TOM等大流量门户网站达成独家广告协议，抢占了制高点，意在将淘宝压制在市场的最低端，不让其有露脸的机会，阿里则依然采取“农村包围城市”的本土策略，只有从低端切入，从小流量的中小网站渗透，用时间换空间，用数量换质量，用服务度换满意度，了解中小网站的系统需求，提升服务形成口碑，逐渐与中小网站深度结盟，不论在广告上，还是在流量上，都逐渐形成了正向扩张之势。

e-Bay按照市场的一般套路，在媒体的最高端CCTV等电视台投放广告；淘宝则采取差异化策略，另辟蹊径，除在地铁、公交车上投放广告外，还在热卖的贺岁片《天下无贼》中植入广告，提高知名度，并巧妙地把道具拿到网上拍卖。还独家拍卖《手机》《韩城攻略》《头文字D》等影片中的道具等，凭借这些手段，利用传媒的影响力制造了文化轰动效果，实现另类的品牌宣传效果。

3.“造势”先发与“蓄势”后发

阿里与e-Bay的竞争可谓是互联网世界中的经典之战，作为长江中的扬子鳄—阿里，是如何最终战胜大海中的鲨鱼—e-Bay的呢？实际上2004年是最关键的一年，这一年有两件事值得关注。

第一件事是在6月的杭州，阿里一手策划与主办了第一届“网商大会”，在当时世界的电子商务历史上刚好10年，召开这样一次意义重大的大会应由国家级的机构（中国电子商业协会）或媒体来发起，但马云在行业发展的“大势”之中，善于借势与顺势，更具有在中国本土的“造势”智慧与胆略，这一战略性先发的舆论“造势”，至少有三大意义：其一，引领时代进程，借助中国政府、地方部门以及全国行业协会的力量，阿里成了电子商务引领者，全国第一平台的舆论也逐渐形成；其二，营造精神家园，“网商大会”传承与扩展了“西湖论剑”精神内涵，高端邀请世界级政要如克林顿、施瓦辛格，企业界如星巴克的CEO等，参会主体为1000多名中国网商，这是电子商务世界的“一带一路”，构建的是互联网世界的“命运共同体”；其三，营造个人与企业品牌，网商大会最后压轴戏是马云演讲，这是大会的最高潮，他高屋建瓴、口才超凡，每一个概念都透视着对时代的穿透力，让B2B和淘宝的电商们听得热血沸腾，常常是掌声雷动，马云的睿智将个人品牌与企业品牌有机地融合起来，借助互联网的传播效应极大地影响国内市场。网商大会的成功召开大大增加了阿里对e-Bay进攻的空中威慑力。

第二件事是2004年10月，e-Bay增加投资1亿美元拓展中国市场，这说明e-Bay在拓展市场方面明显受到阿里的阻击，新客户的拓展缓慢，e-Bay的新投资寓意明显，是在市场布局上加大市场推广力度，而此时的阿里却缩减了2/3的市场推广费用，连续7个月韬光养晦，深度研究客户群结构的特点，梳理与聚焦优质客户，挖掘客户的潜在需求，优化业务结构，改进信息流、资金流与物流的综合运营效率，打磨更适合中国本土客户需求的业务产品。拓展市场与深耕市场，前端开拓与打磨体系，永远是一对矛盾。作为业务操盘手必须对市场状态、竞争对手特点与自身优势了如指掌，在当时阿里与e-Bay发生的竞争已非常激烈，双方都在借助媒体的力量，提升自身的市场位势，媒体当然也乐此不疲，但竞争双方最高统帅的理性判断与有效决策则是至关重要的，2004年10月到2005年期间是双方较量的关键阶段，马云采取了7个月“蓄势”的后发制人策略，让e-Bay花大钱把市场教育成熟，他们开发完了市场，自己用优质的产品体验快速跟进，享受前期市场教育的成果。马云对竞争方向与快慢节奏的有效把控奠定了阿里最终胜利的基础。

商业模式：更求真谛

1.把控需求：核心能力

纵观淘宝从2003年创立到2006年最终战胜e-Bay，成为中国第一，探索出了自身独具特色的商业模式，这其中阿里核心的能力是什么呢？是企业家的睿智、资金、策略、团队吗？这些能力固然都很重要，但需要有一种能力将上述各种优势融合起来，朝向一个清晰的方向聚焦，这种能力是企业各种优势的核心，是它们的灵魂。这种核心能力就是深入理解客户的能力，准确把握客户需求的能力。

在中国市场互联网启蒙的时代，马云及其核心团队，就是抓住并把控了客户的需求—简便、免费、安全，并通过一系列的创新，比对手e-Bay更加快捷、精准与温馨地满足了客户的需求，最终市场选择了阿里。客户“简便、免费与安全”背后的商业本质就是高价值、高效率与高融合，这里的高融合是指客户感受到价值体验与计算到经济效益的相对平衡，这是企业最核心的竞争力，也是商业模式能够成功的关键。

2.持续创新：战略定力

淘宝商业模式能够走出来的第二个关键点就是持续的创新。基于客户深度需求与动态需求的创新，基于中国本土文化与现实基因的创新，基于社会规则与历史习惯改进的风险性创新，都需要企业家的睿智与创意，更需要超乎时代的勇气与执着的信仰。阿里从第一业务曲线—中国供应商的商业模式探索中，悟出了商业模式是探索出来的，不是设计出来的，所以在第二业务曲线—淘宝的探索中，借鉴前者的经验，但又在此基础上进行了创新，支付宝业务的创立既借鉴了B2B业务中“诚信通”的经验，又根据C2C业务需求的实际进行了持续的创新，在这之前e-Bay具有世界上最大最成熟的支付体系paypal，但这不太适合中国的市场背景与客户群习惯，找出适合中国用户并解决其痛点的功能，支付宝将用户和商家双方的风险全部承担下来，化解了买卖中的不信任感，破除了消费者和卖家交易前的心理障碍，这是历史性的伟大创新，马云创新使得支付宝担当了这一历史责任。

淘宝与支付宝既是实现C2C业务相互支撑的阴阳两面，又是两项相互独立的业务曲线，在创立与发育支付宝的过程中，最大的挑战还是在社会心理层面。2003年10月18日阿里推出支付宝“试水”，在当时就是涉足金融领域，虽然改革开放已经进行了20多年，但作为一家民营互联网企业，涉足金融领域，而且规模与流量越来越大，马云其实承受着一种巨大的压力。当阿里因为电子商务的发展不得不进入第三方支付领域，规模在持续扩张，马云需要冒一种巨大的风险，如果一位企业家没有巨大的历史责任感与使命感，没有一种强大的战略定力，也是很难持续支撑的，马云在最孤独的时候也对同事们说过：“如果我进了监狱，你们一定要给我送饭啊！”从这种意义上说，创新的最大挑战还是企业家心灵深处的选择。

3.构建同盟：营造生态

商业模式的探索往往是一个艰苦、漫长的过程，在实践中处理好纵向与横向的一对矛盾至关重要，纵向是指自身的成长与核心能力的提升，横向是指与利益相关方建立统一战线，共同发展与持续扩张。在淘宝业务模式的探索中，马云似乎深谙此道，不仅通过举办网商大会这种活动“洒向人间都是爱”，还与中国的银行系统与互联网商业伙伴逐渐建立了战略联盟关系，为淘宝商业的最终跑通奠定了坚实的“统一战线”与“人民群众”市场生态。

2005年3月支付宝与中国工商银行达成战略合作伙伴协议。协议指出，进一步加强和拓展双方在电子商务支付领域的合作力度和范围，彻底解决电子商务支付的瓶颈，把支付宝打造成最安全、最快捷、最普及的电子商务网络支付产品。同年3月16日，支付宝宣布与中国农业银行达成合作协议，旨在铺开广大的农村市场，之后支付宝又与招商银行完成了合作。同年4月20日，支付宝公司与VISA国际组织达成的战略合作协议则解决了海外支付的难题。