生态位战略，从重构新型竞争关系开始

曾有人用事例来比较犹太及中国商法。

某地新开设了一家加油站。犹太人会想，有人加油，就会有人洗车、修车，于是就建了洗车、修车行；因为有人加油、洗车、修车，就有可能需要购物、补给，于是就有了超市、饭店；有人经过此地加油、用餐，就有可能短暂休息或住宿，于是就有了宾馆、酒店；后来，还有了咖啡馆、美发厅、洗浴、休闲娱乐等场所……这就形成了一个互补的生态链或场。

而中国人呢，开设了一家加油站，生意很不错，于是，又有了第二家加油站、第三家加油站……最后，大打价格战，血拼的结果就是大家伤痕累累，或撤出，或倒闭不干，“走别人的路，让别人无路可走”。

上述例子，固然有戏谑的成分，但在实际的企业经营管理中，这些事情并不罕见。比如疫情期间不少企业纷纷上马口罩、呼吸机、测温枪、消毒液等医疗产品，前不久还有一些企业跟风生产头盔……这些企业大都是一哄而上、盲目投资，缺乏对行业生态位的洞察和了解。中国企业的低端、无序竞争，造成生态位错乱、生态环境逼仄。现在，是时候冷静下来，思考自己所处的生态场和生态位战略，并重构新型竞争关系了。

共创、共生、共赢

凡是把竞争对手看成敌人的企业通常做不大，因为格局太小。就像一片鱼塘，如果池水污浊不堪，整个池子里的鱼都会被污染毒害而死亡。企业要想在未来更好地发展，必须跟其他行业企业一起，打造良性健康的生态场及环境。一个大市场的崛起与壮大，一定是整个行业一起推动的结果。只不过，有些中小企业“润物细无声”式的宣传、推介、分销价值不易显现。

“共创”，就是大家一起开创市场。只有行业企业一起努力，才能把市场“蛋糕”做大，才能在良性竞争中分得属于自己的一块“蛋糕”，千万不可涸泽而渔。

“共生”，是企业要在生态场里，通过分析自己的优势与专长，再结合行业的市场竞争态势，找到适合自己的生态位，成为某一“段位”的佼佼者乃至第一品牌。当然，要实现共生，还需要具备竞合思维，即在竞争的整体大势之下，资源共享或市场联手与合作，共同在不损害行业利益的前提下，培育市场及消费者。竞合，是共生的关键。

“共赢”，是大家共同追求的目标，就是大家都能从市场中，根据自己的市场贡献、需求满足、服务价值创造，获得应有的收益。这是“共创”“共生”后自然形成的结果，也是一个行业最终要实现的理想局面。

苹果醋曾在北方市场红火一时，但后来慢慢萎缩了，为什么？当大家发现这个行业利润很高，想要短平快地赚钱时，就有一些企业不再酿造而是采取直接勾兑的方式，相应的，口感与功能就差了许多，最后被市场冷落。这种“窝里斗”行为祸害了整个行业。

学会补位

所谓补位，就是通过对市场进行调研，找到空隙市场或尚存的机会点，进而研发和推广产品，填补市场空白。补位包括产品补位、市场补位、空间补位等。

产品补位，是指避开行业同质化，从产品的设计、包装、功能、规格、服务等，寻找差异化，但不是“新瓶装旧酒”。如此，既避开了同质化下的价格战竞争，又给消费者提供了更多的选择余地，让市场更丰富、更完整、更饱满，更有利于行业市场的挖掘与壮大。

市场补位，是指放眼全球市场，通过市场走访或专门调研，寻找无人竞争或竞争相对缓和的市场领域，比如相对偏远的市场、正在培育的新市场、海外市场等。

空间补位，是指线上线下兼顾、融合，除了地面传统商业，还应重视互联网下的“云商”新生态。当竞争对手侧重线下时，企业可以多发展线上；当行业都注重线上线下时，企业可以在渠道类型、顾客群体、服务策略、平台选择等方面寻找差异化。

贵阳某油制辣椒品牌在美国有不菲的销量，它为什么能在烹饪简单、追求营养而不是口味的美国受宠？原因有以下三点：

一是产品系贵州地区传统风味食品，并且几十年来一直沿用传统工艺精心酿造，因香辣可口、回味悠长等特点成为大家直接食用或烹调用的产品，甚至还成为馈赠亲朋好友的礼品。

二是锁定目标顾客群体—主要是华人社群。美国有500多万华人，这些华人群体大都保留着中华饮食传统，而代表中华风味的该品牌自然在大洋彼岸受到欢迎。笔者几年前去美国游学时，同去的一些同学担心在美国买不到，还自带了一部分产品过去。这些捎带行为又必将促成消费、强化传播。

三是競争对手少，可以独享市场丰厚的利润空间。相对国内市场“千军万马过独木桥”式的相互挤压，美国的市场体系较为成熟，产品价值也得以更好地体现。资料显示，该品牌在美国的零售价比国内的价格要贵上2—10倍，美国奢侈品电商Gilt把它奉为尊贵调味品，甚至有人称它为轻型奢侈品。

企业借助“一带一路”开辟新市场，内销与出口双管齐下，线上与线下并重。2019年，该企业销售额突破50亿元，也算是创造了一个地方传统风味产品销售的奇迹。

遵守规则

环顾发达的经济体，有一个共同现象，那就是严苛的法治环境，这是自由市场生态环境保障的核心。没有可供共同遵守的市场法律，健康的生态位与生态场就会成为无源之水、无本之木。

因此，在立体生态环境下，找到适合企业的生态位，重构新型竞争关系，需要企业在行业法律、法规及制度运行下彼此确认与恪守。契约，是行业生态位能够维系并扩展的前提条件，没有强有力的约束，就无法保证行业企业共同的利益，这也是构建新型竞争关系的基础。

富士康拥有上百万名员工及全球顶尖客户群，作为苹果手机、个人电脑等品牌的代工、组装商，其技术、设备也在不断更新换代。虽然富士康所代工的企业产品利润很丰厚，但这些“诱惑”都没有改变富士康作为代工企业的定位。这就是企业认同合作的规则，也正因如此，富士康才更受委托方的信赖，并逐渐成为国际著名的OEM企业。

作为本土企业，必须明确自己在生态供应链中的定位，并把所处环节的产品、业务或项目做好、做到位，甚至做到极致，与上下游企业一起，结成牢不可破的战略合作伙伴关系，从而更好地多赢、持久发展。

电商形势下，很多企业采取了线上线下价格一致，而在促销和服务上与竞品形成区隔。这其实也是在遵守规则、维护企业生态位的前提下，与竞争对手形成一种错位的市场格局，避免“混打”以及“伤敌一千，自损八百”的互伤局面。

生态位战略重构新型竞争关系的本质，是建立基于整体利益及各自利益基础之上的差异化、行业互补竞合关系。企业只有清醒地认识到健康的行业生态环境对每一家企业的利害关系，才能一起努力维护行业的“生态池塘”，才能在行业整体利益的大局之下，更好地保证每一家企业所在生态圈的利益。

作者：营销实战专家，微信号“崔自三营销视界”