针对某特定客户群的电信客服系统建设项目的进度管控研究

肖文飞

摘要：随着现代信息通信技术的发展，信息通信市场也逐渐由“卖方市场”转变为“买方市场”，各种服务的设计和推出都以用户需求为中心，同时各大运营商都建设了自己的客服系统，但目前的服务体系一般均针对大众用户需求，对军队、大型集团等特定用户的个性化需求解决方面考虑不够。为此，某集团立项建设一套针对特定用户的服务系统，该项目作为提升优化其现有信息通信系统效能的重要组成部分，向特定用户群个性化不间断的电信服务。项目实现技术复杂、质量要求高、现实需求迫切，且特定用户多样，用户需求动态变化，对项目的进度管控提出了很高的要求。为保障项目顺利高效推进，笔者通过细致分解建设内容和流程，将项目进度管理方面的工具和知识与工程实践紧密结合，研究提出了针对该项目的进度管控措施。

Abstract： With the development of modern information and communication technology， the information and communication market has gradually changed from a "seller's market" to a "buyer's market". The design and launch of various services are centered on user needs， and major operators have built their own customer service system， but the current service system is generally aimed at the needs of mass users， not enough to consider the personalized needs of specific users such as the military and large groups. To this end， a group set up a project to build a service system for specific users. As an important part of improving and optimizing the performance of its existing information and communication systems， the project can provide the personalized uninterrupted telecommunications services to specific user groups. The project implementation technology is complex， the quality demands are high， the actual needs are urgent， the specific users are diverse， the user needs are dynamically changing， which puts high requirements on the project's progress management and control. In order to ensure the smooth and efficient progress of the project， the author carefully decomposes the construction content and process， closely integrates the tools and knowledge of project progress management with engineering practice， and studies and proposes progress control measures for the project.

關键词：客服系统;项目;进度;管控

Key words： customer service system;project;schedule;management and control

中图分类号：F626                                     文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）19-0053-07

1  某电信客服系统建设项目概况

本项目的主要目的是通过自动化、智能化的先进技术手段，高效收集汇总整合服务数据、精准精细推送服务数据，从而解决当前存在的服务效益低、人力资源浪费大、用户体验差等问题。项目主体内容包括开发网络运营支撑系统、配套硬件系统、机房环境、数据整合等，其中的重点是网络运营支撑系统的设计开发，要求其与现有网络管理系统实现数据共享，实现在电话处理、业务受理、用户档案管理、任务管理、坐席人员管理等方面实现响应快速、查询高效、处理规范，具备人工服务、语音自助服务、短消息服务、网络Web服务等多种服务提供方式，支持多种呼叫接入方式，以满足业务和用户需求。

1.1 项目基本功能分析

系统拟采用模块化设计，具备统一语音呼叫入口，支持固定电话、移动电话、卫星电话接入，具备自动应答和人工转接功能，提供录音功能和用户呼叫访问轨迹查询功能;具备短消息服务和Web网络服务功能。软件系统采用B/S模式，方便软件升级和用户访问。具有良好的人机交互界面，显示清晰，操作简单方便。具备声、光告警提示和弹窗功能。具备自动语音提醒、信息推送、信息广播、信息发布功能。具备语音转换，支持文字转语音播报，文字转传真图片功能。支持文字手动输入、粘贴，文件/表格的批量导入、导出功能，支持网络打印功能。具备录音文件、视频文件的播放、删除、导入、导出功能。

1.2 项目总体架构

该系统软件部分由五个软件和一个数据库构成，分别为语音服务软件、综合服务网站软件、数据服务软件、数据采集软件和状态监控软件。

①语音服务软件。主要实现与专业语音系统的接口适配和数据传递，包括语音资料的保存和有关的查询服务;②数据应用服务软件。数据应用服务软件负责对系统其他软件提供数据库访问服务和电文通信服务，为系统内底层支撑平台;③数据采集软件。负责与中心现有网管分系统、资源管理系统、载波监视系统和业务测控系统进行接口适配以完成数据交换，采集综合服务平台需要的数据;④综合服务网站。包括即时通信部件、信息处理部件、工单处理部件、数据分析部件、数据管理部件和页面显示部件。

1.3 本项目进度管控需求

本项目产品直接面对客服，保障网络运维且技术实现复杂、安防要求高，必须要确保技术先进，质量可靠，从系统架构可以看出，本项目新开发系统与现有网管系统之间需数据提取、信息交互，且功能要求复杂，还要同步建设相关硬件设备和机房等设施，另外，作为一个全时段提供服务的系统，建设过程中必须兼顾现有服务不中断。要在保证质量的前提下，尽可能快的将系统投入使用，如何管控好计划进度应该作为项目管理的重要内容，以确保系统建设产生更大的效益。

2  项目进度管控相关的理论基础

项目进度管理作为现代先进的项目管理方法，经过数十年的发展积累，已经形成了覆盖范围较广的比较成熟的理论体系，很多的理论知识都在一些成功的项目中得到实践和检验。

项目进度管控主要是通过科学制定计划、严格控制计划执行，在项目实施过程中如出现偏差，及时分析原因，研究对策措施，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划中去，达到按时限要求完成项目的目的。计划与控制是其中两个关键。其中，项目计划是指项目组织围绕项目目标规定的范围，对项目各项活动作出周密、合理安排的过程。项目计划是项目的首要环节，具体包括进度计划、资源计划、费用计划等，用于保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本高质量完成。进度控制是根据项目计划，对项目的实施状况进行连续的跟踪观测，并将观测结果与对应的计划加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。项目进度管控具有一定逻辑性、延续性、复杂性的系统工作，必须理清相关工作开展的脉络和流程才能真正发挥项目进度管理方法和工具的作用。项目进度管理流程如图1所示。

现代项目管理者一般采用工作分解结构（WBS）、里程碑计划、甘特图法、关键路径法、资源调配技术等来管理和控制项目进度。

3  影响本项目进度的相关问题分析

3.1 项目范围计划方面

由于本项目设计建设内容包括软件功能设计、技术设计、开发实现、硬件部署等内容，还要做到与现有不同技术体制的通信网络的兼容和数据交互，所以项目范围划定时容易出现漏项和各项工作边界模糊的情况。又因为本项目在建设过程中还需要不断和现有服务体系进行交互，吸收新的需求和问题，相对于一般项目范围存在动态变化的特点，如不及时跟进掌握最新情况，僵化的按照项目前期划定范围进行管理则可能出现需求偏差、监管漏洞，造成进度延迟。

3.2 项目进度计划方面

本项目明确的完成周期为7个月，由于项目设计活动较多，其中软件系统开发的周期较长，任务较重，需要在制定进度计划时更加科学细致。容易出现的问题有：一是工作分工不细致，不明确。因为本项目涉及的相关方包含建设单位、研制单位、施工单位，有的任务还需要通信网络原建设单位参与配合，如果分工不科学、不明确，极易出现推诿扯皮，延迟工作完成时间;二是项目活动完成时间估算不准确，由于工作活动中软件开发、需求分析等内容完成时间的弹性大，容易出现单凭以往经验或者借鉴其他类似项目实践经验估算时间导致估算时间与实际时间偏差较大的情况。导致项目进度管理的基线不准确，进而出现偏差;三是项目工作结构分解不合理，项目进度管理的前提是需要对整个建设项目工期进行科学规划与合理分工，由于本项目相关方多、技术实现复杂，所以在工作分解时容易出现分解不彻底，工作间逻辑关系不合理等情况，应当加以注意和避免。

3.3 项目进度管控方面

有三个可能面临的重点问题，一是人员不会管的问题。因为本项目管理人员主要由使用单位人员组成，对现代项目管理知识掌握不深，相关的知识和技术储备不足，要对项目组人员进行业务培训，并尽量抽调既懂技术又会管理的专业人员参与项目团队。二是工作冲突大的问题。因为建设单位人员多为兼职，日常系统维护、任务保障、系统建设等各项工作多，建设项目容易被其他工作干扰，在进度管控中要注意考虑相关因素，合理化解矛盾冲突，排除干扰;三是需求管控的问题。由于本项目用户多样、分布广泛，用户需求动态多变，对项目进度会产生较大影响，必须要做好用户需求的管理与确认，在确保进度的情况下进行软件部分迭代更新，这是整个项目进度管控的重点，也是难点，须重点关注。

4  某电信客服系统建设项目进度管控

4.1 项目关键节点分析

项目进度管理的关键之一就是要控制好关键节点的完成进度，进而确保整个项目的进度。要控制好关键节点完成进度，就必须准确找出关键节点，并对关键节点的具体内容、先后顺序、约束条件、完成時限加以分析。

4.1.1 建立项目进度计划体系

本项目在编制总的进度计划时，要受到项目各阶段具体项目活动的约束，因此要根据项目内容将项目进度进行阶段划分，然后再逐阶段进行整体的分解和调整。根据项目建设内容和建设周期要求，将项目过程划分为总体项目计划、分项进度计划、单体进度计划三个层次。

总体项目计划是项目的纲领，宏观上明确整个项目的进度要求，是另两个级别计划编制的依据。它主要对项目的进度进行总体说明，对重要的进度节点完成时间提出要求。

分项进度计划是对总体项目计划的细化，分项进度计划的完成是总体项目计划完成的前提，是进度控制的重点。本项目按照分项划分，可分为必要性可行性分析、项目立项、需求分析、总体设计、承研单位招标与系统开发、硬件采购与施工、验收等主要阶段，对应可划分为项目前期进度计划、需求分析阶段项目进度计划、总体设计阶段项目进度计划、系统开发阶段项目进度计划、硬件设备施工阶段项目进度计划、验收阶段项目进度计划。

单体进度计划是对分项计划内的每一个单项任务作出进度安排，它是完成项目总体计划与分项目计划的前提。制定单体进度计划，要受到分项计划和总体项目计划的约束，此外，由于各单体活动之间具有一定的逻辑关系或先后关系，因此制定单体进度计划还要受到其他单体活动进度的约束，在制定单体进度计划时，要统筹考虑所有单体活动相互之间复杂的关系，作出科学合理的安排。

4.1.2 进行全流程任务分解

该客服系统作为针对特定用户群体，相关方涉及建设单位、研制单位、用户单位等，不可预见因素较多，实施中包括软件开发、硬件建设，系统性强。在开展项目进度控制前，对整个项目进行科学合理的分解十分必要，只有这样才能提高进度管理的精细精准程度和可操作程度。

项目分解的目的就是把复杂的项目一步一步的分成一层层的单项要素，直到具体明确。本文采用WBS（Work Breakdown Structure）方法对此次建设项目做如下分解，以此落实本项目涉及的工作范围。分解结构如图2所示。

4.1.3 项目活动描述

根据本项目的实际情况，项目组结合软件平台开发经验和质量管理体系要求，按照上述工作分解结构将项目分为了11个分项目：必要性可行性分析、项目立项、需求分析、招投标、设计与编码、功能测试、硬件安装、集成联调、操作培训、验收测试、运行维护，每个分项目又细分为不同的活动与单体任务。在项目完成周期的约束下，本文按照项目目标、工作分解、分项目标等信息，对各分项活动进行了描述，描述结果见表1所示。

4.1.4 项目关键路径分析

①项目活动排序。

为更加明确项目执行周期以及各分项单体工作之间的逻辑关系，找到管理控制的关键节点和关键路径，项目组需汇总各相关方的意见建议，研究确定本客服系统开发建设各项工作之间的相互关系，以及先后顺序。

根據项目主要活动描述以及各项工作之间的逻辑关系，梳理出系统建设项目工作活动实施顺序表，详见表2所示。

结合表2中的项目活动先后顺序，我们根据进度管理工具中的前导图法（PDM），绘制出该项目工作推进的网络图，如图3所示。

②项目活动时间估算及关键路径确定。

要做到对整个项目进度进行准确高效的控制，合理的估算每个分项单体活动的完成时间是基础也是前提。影响单体分项活动完成的因素有人员熟练程度、工作实施环境、现有任务的完成、活动实施必要资源等，同时还受到项目总体完成时限的约束。各分项单体活动的时间确定后，即可结合项目实施其他情况，比较准确的掌握项目的工期分布和进度计划。

根据项目软件需开发的部分功能复杂、涉及专业多、工作任务较多的特征，本文采用专家判断法，通过向有关专家了解各单体活动的大致完成时间，进而估计三个时间点，即乐观完成时间、悲观完成时间和最可能的完成时间。按照专家判断估算法，在各分项单体活动实施先后顺序的基础上，综合判断得到项目各项单体活动的完成时间范围，运用三个时间估算法公式：

Te=（To+4Tm+Tp）/6

得到各项活动的估计完成时间，详见表3。

通过以上工作可以知道本项目关键工作为：必要性可行性分析、需求调研、总体方案设计、原型开发策划、招投标、功能实现和数据库设计、实现规范编码、工单及信息处理功能测试、集成联调、测试环境搭建、测试数据分析。从而，可以结合分项活动估计完成时间确定该系统开发建设项目的关键工作完成时间为：T（1）+T（3）+T（4）+T（5）+T（6）+T（8）+T（10）+T（13）+T（18）+T（20）+T（21）+T（22）=7+15+20+17+27+26+31+10+26+10+5+0=194（天）。本项目预计的完成周期为7个月，含周末共计210天。项目关键路径上工作的总计完成时间在项目总体周期要求约束内，严格控制关键路径上工作进度是控制整个项目进度的主要内容。

4.2 项目实施进度计划

4.2.1 制定项目进度计划

综合上述分项目活动安排、估计工作时间、关键工作的确定等，结合项目总体计划明确的起止时间，可制定本建设项目进度计划。借助Microsoft Project工具对项目进行分析，协助开展制定项目进度计划与相互关系分析管理，可以使项目进度管理活动更加形象直观，更加便利于项目进度的管理控制。项目进度计划表如表4所示。

4.2.2 项目资源安排计划

资源的合理安排和充足供应是确保项目按计划推进的前提。对于本项目来讲，建设经费比较充足，制约项目进度的重要资源是项目相关的人力资源安排，特别关键的是技术人员的分配。建设过程中需要通信网管系统专家、系统运维专家、计算机通信专家、数据库专家、价格专家、项目管理专家等，本文采用资源矩阵方法对本项目各项工作任务中需要的资源进行了安排。详见表5所示。

4.3 项目进度偏差分析与管控措施

编制项目进度计划的目的，就是指导项目的实施，以保证实现项目的工期目标。但在进度计划实施过程中，由于主客观条件的不断变化，会出现诸多不可预见的干扰进度的异常因素。这就需要项目进度偏差控制，项目进度偏差控制，是指对项目进度计划实施过程中由于干扰因素影响导致造成的计划执行偏差进行纠正和管理工作。它的主要依据是项目进度计划、项目进度基准等，主要内容包括监控项目进程确保每项单体工作都按计划进行，将实际进度情况与进度计划进行比较，通过必要的措施使得项目实际进展按照计划进行。

由于此次项目的完成时效是工程建设评价的重要指标，能否按时限完成关系到整个网络系统效能的发挥，关系到特定用户群的使用服务体验。此外，该项目由多家单位共同合作开发，每项单体工作的完成都对各相关方的工作开展产生影响，产生连锁反应，因此对项目计划执行偏差进行分析与管理控制十分必要。

4.3.1 项目计划控制的程序

因为项目进度计划是根据预测而对将来事项所做的静态安排，对项目执行过程中的不确定干扰因素难以预见，所以计划执行会出现偏差，在项目进行过程中必须不断监控项目进程，对出现的偏差按照一定的程序进行分析和纠正。根据本项目要求，本文结合项目控制进度过程，制定了针对本项目的进度控制程序，详见图4所示。

通过制定的项目控制程序可知，以上项目进度控制程序可以用于控制单个分项工作进度情况，也可用于控制整个项目的总体进度，它是一个循环可重复使用于项目细分工作到项目阶段计划各项活动的进度控制流程。此外，每一次的进度偏差纠正都会涉及项目资源调配、技术措施、行政措施和组织措施的调整变化。进一步可将每一次的进度纠偏总结为五个具体步骤：第一步实时对比跟踪监测，第二步发现偏差，第三步分析原因找出症结，第四步分析影响程度和发展变化趋势，第五步是组织实施纠偏行动。

4.3.2 项目进度监控和偏差分析

跟进项目进度情况，发现项目进度计划执行偏差并找到导致偏差的根本原因，是进行项目进度控制的前提和突破。本研究项目涉及软件系统开发建设、硬件设备采购安装，以及多方配合的调测、验收等，且各项工作交叉进行，压茬推进，针对项目特点，采取以下进度监控和偏差纠正方法：

①项目日常观测与进展情况报告。由于项目的核心内容为软件系统的开发，其受用户需求变更和系统技术变化影响较大，作为一个没有第三方监理的项目，主要是依靠项目组对项目进展情况进行监控。为便于项目组负责人及时全面掌握情况，项目组需派专人分别跟进各分项目的进展情况，及时发现问题并反馈项目组和责任方，从而给项目责任方带来紧迫感，强化其责任感。同时作为分项目的责任方要每周以工作报告的形式向项目组负责人汇报本周所负责工作进展情况，从而强化工作的连续性，使项目进度计划处于全时监管中。

②定期评审。由于项目工期紧张且项目相关方较多，工作地点分散，召开定期的进度评审，有利于汇总各方情况，发挥集体智慧作用，同时也是落实《GB/T19001-ISO9001》管理体系的要求。通过每周收集各分项目进展情况报告，项目负责人汇总情况后，按照项目的进度计划对实际执行情况进行评审，发现出现的偏差以及造成偏差的原因，并在评审会上同步研究纠正措施，可以提高项目进度控制的工作效率与实际效果。

4.3.3 针对本项目的进度控制措施

项目进度计划的执行过程中可能受到的干扰因素较多，对各种不同干扰因素的处置措施也不尽相同，所以要准确估计项目结束日期难度较大。特别是用户多样需求变化可能性大，借鉴以往类似工程建设经验，本文着重采取以下几个方面的措施，以期对项目进度进行有效控制：

①科学成立项目管理组织。项目启动之后，需要管理和沟通协调的事项多，项目组组成人员是否固定、人员项目管理能力是否合格、项目组工作运转是否高效都直接影响项目进度计划的执行。该项目管理组织采取复合式矩阵组织，明确职责划分，并在项目负责人下设置项目管理办公室，负责各方面情况收集汇总和问题协调，从而确保从组织上保证项目管理工作的连续性和矛盾问题的迅速解决。

②制定并严格落实随工监管、进度报告与定期评审等工作制度。规范高效的制度是做好项目管理的前提，为保证项目组及时全面掌握项目进展情况，项目组办公室对每个分项活动分别指定1至2人全程跟进，一方面及时发现计划执行偏差等问题，另一方面将项目组新的要求，用户需求调整变化等情况及时反馈至分项目负责的小组。各分项活动负责小组每周按时上报本周项目进展情况和下周计划，督促计划工作量按时完成。

③强化里程碑事件完成节点的控制。从项目進度计划和甘特图确定的规划看，本项目里程碑事件有项目立项、数据分析与交换功能测试、计算机设备硬件安装、集成联调、运行维护五项工作，项目组要对此五项工作重点关注，在每一各里程碑事件完成后要及时总结经验不足，对影响项目里程碑事件完成的资料调整计划变更要通过项目组集体研究决定。

④建立高效的沟通机制与需求变更收集反馈机制。由于本项目涉及的相关方多，虽然在需求分析阶段收集并确认过各用户需求，但考虑到不同用户使用的方式不尽相同，为最大限度保证用户满意度，减少需求变化对项目进度的影响，有必要通过建立高效的沟通机制做好项目需求变更管理。比如定期主动回访相关用户需求，及时反馈项目组。

项目进度管理的实践性很强，特别是针对一个既包含硬件又包含软件，且软件需求动态变化的系统，干扰项目进度的因素较多，在加上作者项目管理经验的不足，相关问题研究还不够深透，要做到全面高效的管理好该项目建设，后续还要结合项目实际情况，进一步研究项目突发情况处置、项目计划变更应对，以及项目进度管理与其他方面管理的协调性等问题。

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