浅谈中小企业对员工的有效激励

王坦

摘要：随着市场竞争的越发激烈，市场秩序逐步规范，企业领导人面临管理对象的自主性也越来越高。在很多管理界和咨询行业研究中我们看到，员工不仅在物质上有基本的需要，更是在精神上存在需要，特别是知识型员工，更注重精神层面的激励，即过程激励。员工是企业最宝贵的战略性资源，是企业发展的关键因素，如何有效地激励员工，使其发挥最大作用，对企业有着非常重要的意义。在这种现实背景下，企业要解决生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行激励设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的激励理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

关键词：管理;激励;制度;人力资源

一、股票期权的有效激励方式

企业创始人在建立企业制度和完善公司治理结构时，一般会实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远发展更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，探索生产要素参与分配的有效途径，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，探索和建立股权激励机制，已势在必行。

有一个故事：一位资深的程序员起初加入一家创业公司，老板觉得此人不错，便用较高的期权吸引他，还与其签署了期权协议。只是任职期间现金部分比之前公司低，并且创业初期很艰难，加班是常有的事，因此他在任职两年后准备离职。按照协议约定已经有50%的期权成熟，便跟公司要求行权，结果得到的反馈是：中国法律不支持行权。他感觉自己受到了公司的欺骗，不仅立马辞了职，还带走了公司一帮骨干。

其实，现实生活中，这种情况并不少见。为什么有的员工会认为股票期权就是在画饼，这是什么原因导致的？其实是股票激励机制设计的经验出了问题。某些公司在机制设计上存有缺陷，或退出机制无管理或规则模糊，让本以为所得的股票期权成为空头支票。

由于在政策法规上比较成熟，股票期权则主要应用于上市公司。不过，现在越来越多的非上市公司，也在上市前设计了股票期权的激励机制，用于吸引、激励和保留核心人才。尤其在创业初期，公司的资金并不充足，给予人才的现金薪酬吸引力不足。这时股票期权激励机制就更加重要。

那么中小型企业如何设计一套有效的股票期权激励机制来满足人才发展的需要呢？

（一）原有核心人才的期权激励设计

大部分的企业核心人才都是在创业早期就已经加入，也在加入早期就已经被授予了较多的股票期权，再经过多年的创业，已经逐现疲惫活瓶颈状态，再加上可能有买房成家的需要。

那么在这种情况下，企业可以考虑允许员工使用已经成熟的股票期权。用一种虚拟交易的方式转让给公司，公司与此同时支付给员工相应的现金，对员工已经成熟的期权按约定好的价格公司买回来。

让跟随企业多年的员工，看到股票期权实实在在的收益，解决这部分时间长、业绩好，潜力高的核心骨干的迫切需要，还能让其他员工看到股票期权实实在在的价值，作为一个好典范存在。

（二）新开拓的市场期权激励设计

针对新开拓的这部分市场，企业需要设计新的期权激励计划，用于吸引源源不断的人才的加入和新的血液流动。

1授予机制

授予对象：首先需要考虑哪些人可以参与这个激励计划？新市场的开拓需要使用资金较多，而企业需要在当地招聘各类专业人才。因此在股票期权的机制上，需要允许有更多的人员可以纳入考虑的范围，对内鼓励现有人员调动到当地支持当地业务，对外弥补当地招聘时现金吸引力不足的情况;

授予数量：单独拿出期权池的一定比例，结合当年可使用的期权池数量，同时考虑在新市场招聘人数、人员层级、人员结构等因素，并对外部竞品公司进行调研，制定各职级各序列人员授予数量的范围。

在实际招聘中，可结合现金激励及候选人的期望，进行股票期权的承诺。但新的期权范围与之前的期权范围要注意保持平衡。

2退出机制

一般在上市前不允许转让，但是仍然需要设计退出机制。不仅让期权机制更加完整，还能让被授予人看到可以获取收益的路径。

常见的有两种方式：

设置公司回购机制：对已经成熟期权的进行回购，以避免在上市前股权过于分散。可以根据企业的资金情况等因素设置回购價格，以市场公允价的若干折扣，例如五折进行回购。价格的确定有一定的技巧，一方面让被授予者有一定的收益以弥补当时现金的不足，另一方面又不至于因为这个收益离职套现，需要结合公司的市场公允价增值情况进行测算。另外还可针对不同的离职情况，设置不同的条件和价格。

约定离职时带走已经成熟的期权：在企业上市前再进行清理，减少企业在发展过程中的资金压力。

3沟通和宣传

沟通是一切合作关系的前提，没有良好的沟通和宣传，会使这种激励工具的作用大打折扣。在机制设计完成后，一定要和相关的人员进行充分完整的沟通。一是明确新的激励机制和老政策的差异，新政策在人员范围上比之前大，但增加了绩效条件让期权的成熟增加了难度;二是由于新开拓市场的资金压力较大，退出机制采用离职时带走已成熟期权的政策，来减缓资金压力;三是针对新的授予人群，需要告知他们何时能获得收益，以及其中可能产生的税负等;四是对授予协议进行详细的沟通，如果协议是英文协议，需要给员工转换成中文协议后再进行沟通、讲解;五是在英文协议中进行签署。

充分的沟通及合理的宣传，以免让员工觉得公司是在让员工花钱投资公司，还不知道何时能有收益，从而产生强烈的抵触误会心理，并把负面情绪带给了其他人员，造成不良影Ⅱ向。

二、员工的过程激励方式

德鲁克曾经说过：不要把员工当成成本，应当是资产。其实对知识工作者最好的激励，就是工作本身。

过程激励就是要通过创造良好的工作环境和条件，使工作过程本身令人愉快，从而激发员工的工作积极性和创造性。与过程激励相对应的理论是结果激励理论，即通过提供令员工满意的结果来激励员工。传统的对员工的激励方法，如经济刺激，强化理论，自我实现等都属于结果激励的内容，而结果激励一般是通过包括以下几个方面的内容：

首先，薪资。薪资是一种最基本的可视化短期结果，是劳动成果的一种最明显形式。对许多人来说，努力工作就是为了得到好的结果，即每月多拿点钱回家。

其次，提升。提升也是一种结果激励，提升是对过去工作成就的肯定。相当多的人把提升作为自己工作的动力之一，被提升对这些来讲是一种心理需求的满足。对于一个有理想，有动力，或有上进心的人来讲，提升所带来的激励作用有时候会比工资还大。

最后，工作成就。如果一个人在一定时间内取得了比较值得骄傲的成就，那么这种成就对他就是一个很大的满足，为了取得这样的成就，他会忘我地工作。许多科研人员就是受到工作成就的激励。

其实结果激励虽然是重要的，但有时还是不够的，因为结果激励有以下几个方面的不足：

从理论上讲，人们对工资的感觉是越多越好，是没有上限的，也是保障因素，可以消除短暂的不满，但不能带来稳定的满足。同时工资激励将直接增加企业的人工成本，降低企业的竞争力。因此，任何一个企业都不可能无止境地满足员工对工资的要求，而只能在一定程度上满足员工的需要。员工也只是在做了企业内部和市场上对比之后，才对自己的工资表示满意，因此，这种满足只是相对上的满足，而不是绝对上的满足。

提升上，企业是一个金字塔结构，越到上面，职位越少，被提升的可能性就越小，竞争力越大。例如，假定企业的控制幅度为7，即1个人管理7个人，那么每7个人里面才有1个人被提升，如果1个人想被提升两级，则这种可能性被降到四十九分之一，如果一个人想被提升三级，则这个可能性又被降到三百四十分三之一。而在现实生活中，想得到提升的人总是大大高于实际被提升的人，这也就意味着，对公司绝大多数人来说，并不能通过提升来对他们进行有效持续的激励。

工作成就上，对很多人来说，自己的工作都只是某一种整体工作的一部分，甚至是其中很小的一部分。这就是说，对这些人来讲，他们没有什么值得自己感到骄傲的成绩，工作成就对他们的激励是非常有限的。例如除非是各部门的一把手，对一般机关工作人员来说，虽然一年忙到头，但年终回忆自己一年的工作时，他们往往很难使自己满足，他们的大部分工作是在为别人做嫁衣裳。

因此，对大多数人来说，仅有结果激励是不够的，还应该通过过程来激励。过程激励主要是使工作过程愉快，员工身心健康，对企业有忠诚度和归属感，从心灵上得到满足，具体来讲，可包括以下几个方面的内容：

（一）尊重每一位员工

人天生是平等的，平等是人的天性。但由于受职位等级链、劳动分工等因素的影响，企业中的人的权力和待遇是不一样的，由此很容易产生人与人之间的不平等，一些职位高的人把对下属的行政命令权有可能演变成对下属的人格命令权，这种现象在我们日常生活中确实也较为常见，我们会看到大量不尊重人的现象，尤其是个体企业或一些港台商企业非常明显，严重地影响员工的积极性。相反，著名跨国公司摩托罗拉则把尊重每一个员工作为公司的一个基本原则，在公司上下取得了很好的激励效果。

（二）工作自主

追求自由是人的一种天性，这种天性反映在工作中就是追求工作的自主性。工作自主与自由一样是人类的一个基本愿望。工作不能自主与一只鸟被关在笼子里没有什么差别，束手束脚，工作的很压抑，则可想而知效率肯定不高。而工作自主是指人们对怎样干好自己的工作有一定的自主权。在这方面，我国的中小企业管理也有许多值得改进的地方，相当多的企业大权都集中在一个人，或者几个人手中，其他人都成了执行命令的工具，有时明明知道这样做不行，但为了执行上级的指令也不得不做，这样自然很难提高人们工.作的积极性。

（三）增加工作兴趣

踢足球或练瑜伽是很苦很累的活，但为什么有人愿意干，玩游戏时间长了，眼睛和肩膀都有酸痛的感觉，但人们为什么还乐此不疲，因为人们对此有兴趣。同样地，如果人们对工作有兴趣，人们也会像对待游戏一样对待工作。增加工作兴趣的方法其实是很多的，例如了解工作的意义、增加熟练程度、增加（或减少）工作的困难程度使之与员工的能力相匹配、增加员工的责任心、提高员工的工作热情等。同时，企业的人力资源部可以定期组织企业文化的宣导、部门之间的知识竞赛或者与外部企业联谊等活动，不仅在生活上提升员工的幸福感，在工作上也能强化兴趣。

（四）改善工作中的人际关系

家庭和恋爱是美好的，但如果家庭不和，如果失恋，人们会有什么感受？如同下地狱一般。同样地，工作中人际关系良好，与在家里找了一个好伴侣同等重要，工作中人际关系不好，与失恋所带来的痛苦差不了多少。建立良好的人际关系，投资少（几乎不要什么物资投入），见效大（可以增加人们对工作的满意程度和企业的凝聚力）。那么这其中，就要企业领导者用好员工、引导好员工、建立健康向上的员工行为准则，保障办公室人际关系的和谐良好。

（五）改善工作环境

好的环境会使人产生好的感觉，心情愉悦，因此，好的工作环境也是通过过程激励来调动人的积极性的一种方法。许多外资企业吸引人除了工资高之外，工作环境好也是一个重要原因。改善员工工作环境，增强员工视觉和体验上幸福感是现在企业管理的一个新课题，干净、舒心、整洁的工作环境可以激发员工的工作热情，提高员工_的工作效率，确保员工的身体健康，进一步增强企业的向心力，从而推动企业的发展。反之，如果走进一个工作环境比较差的企业时，心情就比较沉重，向外来客户或供应商宣传自己企业的劲头就会小很多。同时不好的工作环境对员工的身体健康也会有影响。

（六）培训激励

培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方法。经调查发现，培训是企业员工高层次需要的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求，即使满足市场竞争力，寻求专业和技术上不脱轨，通过培训可以激发员工的成就需要。给予员工.培训激励能够很好地调动他们学习的积极性和主动性，并全面提升自身素质，因而培训激励受到企业乃至行业人力资源管理者的高度关注。所以企业要建立有效的培训体系、完善的培训制度，加强员工培训需要的调查研究，采取科学有效的方法进行培训，并切实提高培训效果，由此全面调动员工工作的积极性。同时，企业员工的学习成长少不了企业管理者的正确引导，而培训就是企业为员工提供学习机会的最佳手段。培训是一种引导式的学习，帮助企业转变员工的固有观念、启迪新的工作思维、提升解决问题和处理事情的能力，在定义高绩效员工的关键素质后，企业的培训部门要通过精心制定的培训计划来确保这种素质在组织内得到推广，进而提高全体员工的工作效率和综合素质。

三、结语

总之，企业应当根据员工的实际情况建立起激励机制，了解他们深层次的需求，将结果激励与过程激励相结合，要让员工不仅明确工作目标，也要清楚实现目标后能得到什么回报，同时在这个过程中让员工中发挥更大的自主权和体验到心灵的归属感，这才能调动大家积极性，使得企业激勵发挥最大的效力，促进企业的长远发展。所以做好对企业的激励管理，从“不执行”到“乐服从”，把企业发展和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

同时，企业激励的出发点是要最大限度地激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是企业组织中管理的最终目标。

参考文献：

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[2]李瑛瑛，丁辉.浅谈基于马斯洛需要层次理论的员工激励机制[J]大众科技，2010

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[4]叶静.企业管理中的激励[J]中国管理信息化，2015