工程项目施工阶段责任成本管理落实的深度探讨

李伯权

【摘  要】企业能否健康运行主要依赖于其是否能够获得良好的经济效益，而完善的成本管理体系则是企业获得经济效益的基础。论文主要针对施工阶段责任成本管理落实中出现的问题进行深度探讨，以寻求解决措施，为责任成本管理的实施提供参考。

【关键词】工程项目;施工阶段;责任成本

【Abstract】Whether an enterprise can run healthily mainly depends on whether it can obtain good economic benefits， and the perfect cost management system is the basis for the enterprise to obtain economic benefits. This paper mainly discusses the problems in the implementation of responsibility cost management in the construction stage， so as to seek solutions and provide reference for the implementation of responsibility cost management.

【Keywords】engineering project; construction stage; responsibility cost

1 引言

如今国内外建筑企业的管理水平及能力已趋于成熟，在投标报价阶段，各个施工企业的投标报价差距逐渐减少。因此，如何能够获得良好的经济效益，重点逐渐转移到了成本的控制上。如何能够用最低的成本实现工程项目的工期、质量、安全，成为工程项目管理者关注的焦点问题。通过对责任成本管理的应用，一些项目取得了良好的效果，一些项目也存在许多无法对其进行有效落实的现象。本文通过以N工程公司G市政项目为例，剖析其在责任成本实施过程中出现的问题，理清成本控制实施的改进思路。

2 项目情况介绍

N工程公司G市政项目为市政桥梁工程，大桥全长10.42km，主线全长约9.134km。包括道路工程4.248km;横跨南水道大桥长2.64km;跨河中桥3座，长度60m;跨环市大道立交高架桥，主线桥长599m，过山段设置200m棚洞和160m明挖隧道。主要工程内容包括道路工程、交通工程、桥梁工程、下穿南港铁路隧道工程、棚洞及隧道工程、管线综合排水工程、照明工程、绿化工程、电力管沟工程、水利工程等。

该项目的管理模式是“一总两分”，设一个工程指挥部负责对业主等外部单位的对接、协调工作，同时兼管监督施工的职能;设两个分部，以主桥中部为界划分为两个段落，分别对两个段落进行施工现场管理。由N工程公司经济管理部对两个分部进行责任成本考核。上场初期即对分部下发了责任成本计划。通过近一年的实施，各个责任成本中心都出现了与计划不相符的现象，导致成本实施偏离原定轨道。

3 责任成本管理执行过程中出现的问题

3.1 前期策划简单，施工方案失真

该项目的前期策划主要是宏观性的计划。在实施过程中弊端逐渐显现出来，大部分方案缺乏可操作性，不能有效指导施工成本管理，甚至出现工程量与实际完全不符的现象。例如，该市政项目的引桥墩身花瓶墩施工，原施工方案需搭设落地式脚手架进行施工，而实际施工时需要进行地基处理、脚手架搭设等，此方案不仅耗时，还费力，加上南方多雨，造成墩身施工缓慢，出现窝工现象。

3.2 合同条款不合理，劳务队伍把控不严

合同边界设置不清晰，劳务单价高于市场平均值，劳务施工队伍能力不足造成劳务纠纷频发。在项目运行过程中，有些能力不足、诚信度差的劳务队伍承担了部分劳务承包，造成成本的浪费，导致亏损出现。另外，在施工过程中对劳务队的计价把关不严，前期为了早出形象进度，出现前期多计价，后期无法有效控制施工队伍的情况。例如，该市政项目前期的钢板桩施工，通过计量完成了95%的付款，但后期面临拆除时，施工队伍迟迟不进场，导致后续工序无法进行。

3.3 节超考核不及时，引起扯皮推诿

物资设备的成本在项目成本管理中具有举足轻重的作用。项目部由于上级控制不严，在进行材料采购中，没有采取招标或询价模式，从而使采购价格偏高。同时设备人员单纯的接受指令租赁设备，不与现场生产、技术等部门进行沟通，造成设备闲置。例如，该项目在施工过程中，物资设备人员更换，直至施工近八个月未进行材料节超考核，计量中未体现节超事项，导致后期无法再进行追溯，因领用料手续不全，施工队伍迟迟不肯签字，造成来回扯皮。

3.4 现场了解不充分，造成责任成本漏项

项目开工前，不重视施工图纸的复核，现场实地考察，造成漏掉部分工程量，以及部分必然发生的费用无法入项。同时策划前期成本测算时仅考虑了施工方式等引起的成本，并没有考虑到一些隐性成本，如跨隧道施工的审批造成的工期成本，以及征地拆迁过程中，临时用地的租用成本，未责任到人。

4 责任成本管理问题出现的原因

4.1 目标成本的测定不符合实际

目标成本的测定受环境的影响较大，同时还受测定人员的业务能力、知识经验以及主观的影响，无法真正做到客观公正的高质量测定成本目标。例如，项目周边地区的砂石料价格受当地政策影响，波动很大，预算人员很难准确预测后期材料、人工、设备使用等费用的变化。同时工程公司经济管理人员未真正下沉現场考虑，成本测定完全在家里完成，甚至有部分费用由项目人员上报，经济管理部收到后，直接按百分比进行删减，最后造成目标成本与实际严重不符。

4.2 成本关系未处理清楚

项目的成本主要包括直接成本和间接成本，直接成本主要包括工、料、机费用，间接成本主要包括管理费用。直接成本中材料量一般不会变化，劳务费和设备费与工期计划关系紧密。工期越长间接成本越高，工期越短直接成本越高，使项目总成本最低的工期为项目最佳工期。项目成本控制应以直接成本和间接成本总和最低为最佳的成本组合。

4.3 考核未兑现，员工工作积极性不高

没有考核，实施就没有效果;没有兑现，实施的积极性就会被打消。只有在工作付出后及时得到回报，才能增强工作的积极性，才能增强工作的新鲜感、成就感，工作的热情才会高涨，工作效率才会提高。例如，该项目仅有责任成本计划，但是实施中不及时考核，考核完成之后，并未实施奖罚，造成责任成本管理执行力度大打折扣，员工去挖掘成本减少的积极性不高，最终造成成本控制流于形式。

5  施工阶段责任成本管理的实施对策

5.1 注重项目责任分解，构建全方位责任体系

整个施工过程，各个环节都需要深入考虑，细化到部门及个人。例如，针对项目建设的标准，施工工艺及质量标准，需由项目经理与总工积极负责与业主沟通，力爭在满足安全、质量要求及实现产品功能的前提下，确保施工成本最低，不铺张浪费。针对工程质量控制，则由工程部长或者安质部长与监理单位实时对接，保证质量标准的尺度以及报检程序的顺畅，及时反馈现场的问题并整改，保证现场施工生产的顺畅进行，不出现停工、窝工。针对地方政府及百姓的协调，则由项目书记或副经理及协调部人员及时对接，保证协调成本最低，及时化解阻工等现象，严防费用流失，把地方协调成本控制在一定费范围内。

5.2 加强合同条款审核，严格合同执行力度

合同条款的拟定必须全面、合理、公平公正，利于双方合作、方便执行。按照公司的合同模板，根据项目部与供应方谈判的结果，上报公司进行审批，公司通过对比、核算，从法律风险角度进行考证审批，审批完成后再进行最终签订。

合同签订后，由计划合同部进行合同交底。将合同内容、主要条款向管理人员交代清楚，重要部分采用书面交底，通过合同交底使所有人明白合同内容，严格按合同执行，杜绝成本流失。

在施工过程中，强化对施工劳务队伍的约束力，督促其执行合同。同时实行履约保证金制度，履约保证金在工程结束，施工队伍结算完成后返还。

5.3 建立责任成本动态调整机制

在开工前制定的责任成本目标随着工程进展及施工地质条件进行变化，以免项目实际发生的施工成本与开工前制定的目标发生较大的偏差，因此工程公司应对责任成本实行动态调整。

5.4 对责任成本管理实施结果及时考核、兑现

项目部需要对各责任中心进行考核，奖励完成指标的责任中心，对没有达到考核指标的责任中心进行处罚，做到奖罚分明。对于部分分项工程完工后，可不用进行月度考核，直接进行阶段性考核，完成分项工程的阶段性考核。

6 结论

综上所述，责任成本的落实是一个全员、全方位、全过程的工作。责任成本单元的划分，目标成本目标的测定是一个基本前提。而全员的参与，成本意识的提高是实施的关键。后期成本考核的兑现则是责任成本可持续实施的动力与保证。只有各个环节相互衔接，才能真正把责任成本落到实处，有效地控制项目的成本。

【参考文献】

【1】张少锋.责任成本管理在高速公路施工项目中的应用研究——以原神高速公路LJ10标段为例[D].武汉：湖北工业大学，2019.

【2】赵萍.责任成本管理在施工项目成本管理中应用[J].投资理财，2018（10）：121-122.