管理会计视角下企业商誉的战略管理

甘超宏 王傅强

【摘 要】 现代企业经营活动中，企业对商誉的管理意识正逐步增强，所以探讨企业经营中如何对商誉进行有效管理迫在眉睫。文章在介绍企业商誉概念的基础上，首先明确了商誉和企业价值的关系，其次重点论述了战略性商誉管理的方法，主张将企业商誉纳入无形资产并进行相应的管理，最后通过案例分析了企业商誉管理的具体做法。此前我国关于企业商誉计量和管理的研究大都基于财务管理视角，而文章基于管理会计视角研究企业商誉有一定的创新意义。

【关键词】 商誉; 商誉指标; 商誉管理; BSC

【中圖分类号】 F230  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2020）14-0032-07

一、引言

现代企业经营活动中，企业越来越重视经济价值和社会价值两者共有价值的创造（Creating Shared Value，简称CSV）。作为立足社会的根基，企业经营需要以更广阔的视野去梳理及管理各种利益相关者关系，这已成为企业管理的重要课题。企业商誉管理是考虑各种利益相关者的关联性，以构筑、维护和修复无形资产（Intangibles）——企业商誉（Corporate reputation）为目的的战略性方法研究。

二、何为商誉

基于以下原因，经营管理者将会更加关注商誉。首先，企业经营方针目的导向正在发生变化，从只关注股东的经营发展，转向以重视利益相关者的利益为导向的经营;其次，在新闻媒体技术发展迅速和企业丑闻曝光度剧增的背景下，为了防止企业价值受损，风险管理日益受到重视;最后，企业价值创造的重要源泉发生了巨大变化，从有形资产转化到无形资产。那么，商誉到底是什么呢？

（一）商誉的定义

商誉（Reputation）一般可以翻译为评价、风评、声誉、名声、口碑，其概念的内涵非常丰富。但是，由于不同翻译之间有许多微妙差异，很可能无法正确表述商誉本来的内涵，因此有必要统一商誉的定义。关于商誉的研究，在我国最具影响的当属杨汝梅（众先）先生于1926年发表的博士论文《无形资产论》[ 1 ]。美国的财务会计准则委员会（FASB）于1999年提出了核心商誉（Core Goodwill）的概念，可能正因为如此，在我国通常将其定义为商誉（Goodwill）。董必荣[ 2-3 ]认为核心竞争力是企业超额收益的源泉，因此企业核心竞争力是商誉的本质，商誉是企业核心竞争力的一种外在表现形式。邓小洋[ 4 ]分别从法理学、经济学和会计学角度考察商誉的本质问题，主张商誉是一种协同效应。许家林[ 5 ]和杜兴强等[ 6 ]从财务会计视角对商誉做了比较深刻的研究。但是，以上学者只是基于财务会计视角进行的研究，有一定的局限性。

首先，2006年财政部发布的企业会计准则把商誉定义为“可以带来超额利润”的无形资产，据此，一般可以将商誉理解为给企业带来竞争优势的无形资产。但是，由于其管理的巧拙程度不同，商誉给企业带来竞争优势的同时也可能产生持续竞争劣势的负面影响，即负商誉（Negative Goodwill）①，这就要求我们注意到它还是一把双刃剑，基于管理会计视角研究商誉就有避免商誉损失这一主要目的。其次，根据商誉的“三元论”之“好感价值论”，企业所拥有的“优越的地理位置”也属于商誉，但地理位置是无法管理控制的要素，基于管理会计视角研究目的，为了区别，本文在此特将商誉定义为Reputation而非Goodwill，即“经营者及员工过去行为的结果。根据现在和将来的预测信息，由企业各利益相关者所导致的可持续竞争优势”。其根据是：（1）经营者及员工的过去行为是形成企业商誉的基础;（2）商誉是通过利益相关者评价企业的实际现状和行为而形成的;（3）企业商誉是创造企业价值的无形资产。

（二）企业商誉与企业价值创造的关系

企业商誉就是在股东、客户、员工、供应商、地域社会、媒体等所有利益相关者的认识下，产品或服务、创新、工作环境、管理、企业社会责任、领导力、财务业绩等企业的实际状况和行为的具体反映。与此同时，企业商誉还起到将各种利益相关者吸引到企业中的磁石作用。

例如，Fortune杂志评价的“100家工作环境好的公司”，从2012年到2017年连续6年位居第一的是Google，每年吸引了约200万～300万的求职者，确保了对人才的吸引力，提高了组织价值（员工满意率达96%），并提供了Google.com、YouTube、Android OS等全球市场份额均为第一的服务，满足了世界众多消费者的需求，创造了巨大的顾客价值。其结果，谷歌的股价从2004年8月上市时的85美元，到2017年3月29日已增加到10倍的850美元，大幅提高了经济价值，令股东们非常满意。另外，谷歌还宣布，2015年努力通过技术解决面临的环境问题，将于2017年之前在数据中心和办公室实现100%的可再生能源利用，努力推动低碳社会的普及，为社会价值的创造做出贡献。

企业在处理与利益相关者关系中，可以通过提高商誉进而提高经济价值、顾客价值、社会价值和组织价值来增加企业价值，如图1所示[ 7 ]。

三、企业商誉的计量

在美国有这样一句格言：“对于那些无法测定的东西，它们无法被管理。”因此，为了管理被归属为无形资产的企业商誉，首先必须对它进行测定和可视化。管理会计可以提供企业商誉管理实践中所必需的信息。

（一）超额收益研究

有观点认为，企业商誉等于股价总额与资产负债表中净资产的差额，即超额收益[ 8 ]。基于这一见解，可以将由人力资源资产、组织资产、信息资产和顾客资产等无形资产创造的企业价值作为基于股市经济价值评价的商誉价值。

例如，2016年10月，软银（SoftBank Group Corp）以约240亿英镑的价格收购了截至2015年12月底净资产约为18亿英镑的英国半导体设计巨头ARM公司。这个差额就是在互联网时代由市场和软银共同评估的ARM公司持有的技术等无形资产的价值——商誉。超额收益的观点对企业并购和实证研究非常有益，也因此可知，企业想要对商誉进行有效管理，就必须研究一种可以计量企业商誉及其管理效果的方法。

（二）企业商誉指标研究

在企业商誉管理中，可以使用信誉指标将企业和利益相关者之间所存在的问题进行可视化分析研究。典型的商誉评价指标是《财富》杂志“最受尊重的企业”和“商誉研究所”（Reputation Institute）主张的Rep Trak体系。故本文推荐被公认为全球标准的Rep Trak系统框架。

Rep Trak系统是由Rep Trak Pulse和Rep Trak构成的企业商誉测量系统，如图2所示[ 9 ]。Rep Trak Pulse是基于利益相关者的视角对企业商誉的综合测定，它由尊敬、赞赏、信赖和好感4个指标构成。Rep Trak是测量商誉的重要手段，它由产品或服务、创新、工作环境、管理、企业社会责任、领导力和财务业绩7个评价项目的23个指标构成。

企业通过满足利益相关者的期待，就能获得与企业价值创造紧密联系的利益相关者的支援行动（商誉的效果）。根据Reputation Institute[ 9 ]的调查，如果Rep Trak Pulse上升5个百分点，来自利益相关者的推荐将增加8.5%。

四、企业商誉的战略管理

根据VRIO模型的理论，企业商誉是具有价值（Value）的稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）特征的无形資产。为了有效运用商誉，获得企业竞争优势，适当地进行组织化和战略化就很重要。

（一）企业商誉管理的两种方法

企业商誉的管理有两种方法：一是如图3上部显示的经营周期法;二是如图3下部显示的沟通周期法。企业商誉是利益相关者对经营者和员工实际行为的过程和结果的评价。为了提高企业的商誉，方法一不仅是提高财务业绩，还要把所有的指标水平都提高到利益相关者的期望水准，并有必要根据战略切实地改善企业现有业务活动水平。换言之，即使企业改善自身的现状，并使经营业绩指标得到很好地改善，如果没有得到利益相关者的认可，实质上也不会对提高商誉有太大帮助。由此，方法二所指的企业沟通就显得尤为重要。只有通过沟通，实现利益相关者认可的企业良好现状，才可能从利益相关者那里获得支持，从而维持和改善企业商誉。

要满足利益相关者的期待，就必须通过战略管理企业内部的现状和行为，再加上适当地沟通来避免产生利益相关者的评价和企业现状之间的差距，即商誉风险。为此，商誉管理不能单独运用某个方法，让其独立发挥作用，而应该将方法一和方法二整合在一个系统中，进行企业商誉的全面管理。此时，必须重视显示性（Visible）、独立性（Distinctive）、真实性（Authentic）、透明性（Transparent）和一致性（Consistent） 这5个原则[ 11 ]的协调统一。

（二）基于BSC的企业商誉管理

企业商誉是股东、客户、员工等利益相关者对企业的评价。目前，战略执行管理最有效的工具BSC（Balanced

Score Card）即平衡计分卡，采用的是财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个基于不同利益相关者的视角，与商誉管理有很高的相容性，可以把企业商誉管理可视化。由于风险管理、内部控制、企业社会责任和商誉审计等也可以用于商誉管理[ 12 ]，故本文在此介绍如何将Kaplan and Norton提倡的BSC的循环型管理体系运用于企业商誉管理，如图4所示[ 13 ]。

第一步，构筑战略。一般来说，首先需要描述使命、价值、愿景，并进行内部环境、外部环境的分析等。为了整合商誉管理，还需要使用Rep Trak等指标测定商誉，从商誉的角度进行SWOT分析、标杆管理、GAP分析等环境分析。这个流程称为商誉审计。

第二步，策划战略。此步骤将构筑战略地图和BSC。分析从商誉评价中获得的数据，为利益相关者排列优先顺序，并确定商誉和沟通的战略目标。此外，根据战略目标分别设置标准、目标值、行动方案、战略预算和责任人。

第三步，构筑战略组织。在此步骤按照第二步骤策划的战略考虑如何才能让各业务单元、经营企划部、公关部、市场部等支持单位和所有员工进行组织协动起来。为了将战略落实到组织深处，调动员工积极性和挖掘商誉管理的能力显得尤为重要，为此也有企业将商誉管理业绩和报酬联系起来。

第四步，规划业务。在此步骤，为了实现第二步骤的行动方案，有必要考虑改善业务流程，并将它转换为本年度的业务计划和预算。

第五步，监控与学习。在执行关于商誉的战略和行动方案的同时，监控和学习相关课题、阻碍因素和挑战性课题。此时，最好从BSC中按利益相关者分别挖掘出与商誉相关的KPI信息，并归集到仪表板上进行全面监控，参考Van[ 14 ]的研究，构建表1。

第六步，检验与适应战略。经营责任者和商誉责任人（Chief Reputation Officer，CRO）利用收集的数据和新的商誉审计报告，验证商誉战略。在此步骤统计分析商誉的因果关系很重要。

如上所述，将基于BSC的循环型管理体系整合到商誉管理中，能够构筑与企业价值创造相关联的商誉战略和戴明环（PDCA）管理循环的综合管理体系。

五、企业商誉管理的案例研究

一旦企业犯了错误，各种媒体马上就会群起而攻之，大肆宣扬，从而给商誉带来严重的负面影响。当下的世界变化频繁，从顾客视角来看，寻求经营管理有方的企业始终是亘古不变的追求。也就是说，今后，投资者只会着眼于投资更优秀的企业，客户也只会青睐经营管理有方的企业，抛弃那些仅仅只有轻微负面新闻企业的产品。在此背景下，企业的商誉管理和维护问题不容小觑。

（一）商誉风险分析

作为商誉管理的案例，下面介绍在2016年Rep Trak全球排名榜中位居前五的汽车制造企业戴姆勒公司。1997年10月，在梅赛德斯以往产品阵容中没有的紧凑型A级轿车发售后不久就发生了商誉风险事件。该车型发售前的预订台数约10万台，是很受欢迎的车型，但即将发售之际，在一本汽车杂志进行的测试中该车型发生翻车，导致一名乘客负伤，稳定性受到了质疑。

对此，梅赛德斯发表声明称，车辆绝没有问题，只是测试的问题，但该车型测试翻倒在地的视频被媒体大肆报道，给公司带来了很恶劣的负面社会反应。戴姆勒的股价在10月15日由77.18美元跌至27日的68.50美元，跌幅一度高达10%以上，企业商誉受损的同时经济价值也遭受重创。梅赛德斯的技术人员对此不以为意，他们认为只要对现状进行小幅修整就完全可以解决问题，但管理层认为仅靠这些措施对恢复商誉来说远远不够。

3周后，梅赛德斯决定召回已销售的1.8万辆该型A级轿车，并决定为其统一加装ESP（防止侧滑装置），共耗费约1.7亿万美元。此外，为了表现出积极、稳妥接受测试结果并致力于解决问题的姿态，公司在各种媒体上就该事件的解决方案展开了广告宣传活动。另外，通过对改良后的A级轿车进行重新测试，原F1赛车手尼奇（Niki Lauda）把它评价为“同类车中最安全的车”，并将测试全程视频通过电视广告等进行了宣传。结果出人意料，梅赛德斯的商誉很快得到了恢复，此车型累计生产销售台数超过了100万台。

从戴姆勒公司这个事例总结出的教训和启发是：客户等相关利益者的行为受多种因素影响，与客户的关系尤其会受到媒体等外部力量的推波助澜，发生商誉风险后，首先应该准确确认它是单纯的技术性问题还是单纯的商誉风险问题，并在对顾客感受正确应对的基础上，通过战略沟通，努力安抚顾客等外部利益相关者，直到得到他们的认可为止。

（二）商誉管理体系

为了更好地管理商誉，戴姆勒于2003年导入了企业商誉分析系统（System for Corp Orate Reputation Analysis，SCORA）[ 15 ]，戴姆勒公司商譽管理的目的是成功地维持和改善在利益相关者中的企业商誉。SCORA的特征有以下三点。

第一，企业商誉的测量是以Rep Trak的前身RQ（Reputation Quotients，商誉指数）为基准进行的。为了测量汽车企业的商誉，戴姆勒公司基于RQ的德尔菲法，对经验性评价项目和情绪化评价项目进行了公开性评价。经验性评价项目包括企业对产品或服务及社会环境的责任，企业经营战略、财务业绩、创新等评价项目;情绪化评价项目主要是情绪化宣传。另外，各评价项目（潜在变量）由4个到6个指标（测量变量）构成。同时，作为商誉指标的各评价项目被认为与企业商誉及商誉效果有因果关系。以上分散结构分析的结果可以系统地整理如图5[ 16 ]。由图5可知，对于商誉效果的评价指标，不仅有顾客购买产品的欲望，而且包括希望进入该公司就职的欲望。也就是说，商誉的提高还事关能否确保吸引作为无形资产的优秀人力资源。

第二，媒体覆盖是商誉的重要影响因素，是将沟通战略与SCORA进行整合的一个要因。上述案例说明，媒体的信息一般情况下比企业自身发布的信息更被信赖从而被利益相关者所理解接受。因此，戴姆勒公司利用专业的公关公司对事关企业的媒体信息进行定期跟踪、测量，并将各利益相关者对商誉评价项目的评价和媒体对这些评价项目的论调进行比较与系统地分析，最后根据分析结果，定期放到内部作为对比标准，灵活地设定为维持、提高和恢复商誉的战略沟通目标。

第三，作为价值创造经营（Value Based Management，VBM）的一环，为了构建无形资产，戴姆勒公司积极地导入战略执行管理系统——BSC。该公司曾作为重视股东价值的企业而广为人知，考虑到公司的可持续性发展，导入了利益相关者导向的BSC，如图6所示[ 17 ]。虽然暂时还无法从图6看出该公司的BSC与商誉管理之间明确的关联性，但已经可以将SCORA上的创新、产品或服务，财务业绩，人力资源等评价项目设定为BSC的战略目标，并将其落实到组织中进行下一步的分析工作。

戴姆勒公司的案例，从商誉管理与战略执行管理系统整合来看，是具有创新性和先进性的。

六、结论

随着对CSV经营的关注和各种媒体的普及，企业更容易因细微差错受到利益相关者的批判，企业对商誉风险意识的关注度越来越高。另外，由本案例可知，将企业商誉归属到无形资产进行管理，开辟了一条通过适当的商誉管理来实现企业价值创造的新途径。通过将基于BSC的循环型管理系统与商誉管理理论的整合，建立起商誉战略和业务活动的PDCA循环综合体系在理论上已经证明其可行性，至于具体到实施环节，还有待进一步研究。

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