物联网时代海尔的管理模式创新

王文琭

一、踏着时代节拍的海尔

“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔集团张瑞敏的这句话，很好地解释了一些大企业的兴衰更迭以及海尔这36年来的战略变革操作。

1984年是中国现代企业元年。在这一年，很多优秀的企业破土而出，比如海尔、华为、联想、万科等知名企业。海尔也从这一年开始创业，并且在其36年的发展历程中经历过六次企业战略变革，每个阶段大约是7年时间，海尔每一次的战略变迁，都顺应着时代的节拍。

1.名牌战略阶段（1984-1991）

1984年，刚刚改革开放，虽然当时的家庭物质基础比较薄弱，但人们对美好生活的向往还是比较迫切的。随着经济发展越来越好，人们手里多多少少都有一些钱，对家电的需求也逐渐增大，市场逐渐供不应求。当时有一句话：哪怕是用纸糊的家电也能卖得出去。

很多企业为了满足市场需求，不断扩大产能，产品质量就有些无法保证了。而这个时候的海尔，发生了一件后来广为人知的事情：砸冰箱。张瑞敏砸掉了76台略有瑕疵的冰箱，这对当时的海尔来说虽然损失了相对巨大的经济利益，但也在员工思想上树立起来了“质量第一”的观念。砸掉冰箱的同时也砸掉了旧观念，员工的思想有了很大的触动，这为之后海尔的飞速发展奠定了坚实的基础。从此，所有海尔人心里种下了一颗种子：要以人为本考虑问题，产品质量高于一切。

产品的质量问题其实是由人造成的。如果人的意识薄弱、意识滑坡，产品质量就无法保证。虽然当时的家电市场供不应求，但海尔并没有盲目地扩张、增产，而是专注产品质量的提升。

随着海尔的发展，管理也越来越完善，名牌战略阶段产生了一个影响深远的管理方式：OEC（Overall Every Control and Clear即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核）。现在很多传统企业、甚至销售型企业的日清日报等制度都脱胎于海尔的OEC管理。OEC管理其实就是对人的驱动力和执行力的管理。到了这个阶段，海尔的整个管理体系已经相对成熟了。

2.多元化战略阶段（1991-1998）

1992年，邓小平说了一句话：步子可以迈得再大一点。这相当于对改革开放十三年的发展定调，说明这个路是没有问题的，方向是对的，鼓励企业加大发展力度。这时候，海尔冰箱的生产技术已经相对完善，开始向洗衣机、空调等其他家电产品扩张，进行多元化发展。也是在这个时候，发生了“海尔文化激活休克鱼”的经典商业案例。

当时，海尔兼并的红星洗衣机厂人员完备，生产线完善，但依然亏损。张瑞敏让团队重整红星洗衣机厂的时候，没有给钱，只交代用海尔的文化、海尔的管理、海尔的思维，去把红星洗衣机厂盘活。相当于在原有的产业线、原有的工人的基础上，只是换一个思维。结果，三个月之后，红星洗衣机厂扭亏为盈。这其实在某种程度上说明了人的价值的重要性。原来的人、原来的生产线，思维观念转变之后，价值马上显现。思维的转变才会带来行为的转变，行为的转变才可以带来结果的转变。

3.国际化战略阶段（1998-2005）

1998年的时候，中国加入WTO。门打开了，狼要进来了。很多企业都担心能不能在国内与狼共舞，能不能保有一席之地。海尔的想法是：既然狼进来了，为了锻炼自己的能力，我还不如走出去，直接走进狼群，到狼出生的地方去，或许自我成长的速度会更快。所以，海尔开始了国际化的战略，迈出了一个国际化的坚定的步伐。海尔发展到了美国、英国等发达国家，并且把品牌建在当地，生产线建在当地，人员招聘也是在当地。相当于是本土化的管理、本土化的服务。

4.全球化品牌战略（2005-2012）

在海尔品牌全球化的过程中产生了一个问题：如何才能减少不同国家、不同文化、不同經济地区的差异？原来的管理方式需要付出很大的管控成本，有没有一种方式能让人自发地做事？当时，海尔就已经开始研究人单合一的管理方式，只是没有提炼出人单合一的概念。所以，2005年，海尔开始做全球化品牌部署的同时，也意在探索出一种新的管理方式。海尔的全球化品牌战略要达成这样一个目标：直接在海外长出海尔的品牌。

5.网络化战略阶段（2012-2019）

2012年，随着互联网及电子商务的发展，移动时代的特性更加明显。这时候，海尔发现人的个体价值更加凸显，个人的价值有时候甚至会大于一个企业的价值。在这种情况下，海尔开始了网络化战略阶段，做了很多互联网转型方面的探索。海尔逐步用B2C的电商模式代替了传统相对固化的B2B模式，增加了适应B2C电商发展的更加灵活敏捷的组织能力。在这个过程中，通过系统构建、管理、组织调整，组织能力有了很大的提升。比如海尔的小微创客，相当于是把大企业做小，因为小企业更加敏捷，相互之间更能及时地响应，也更能及时地了解市场的需求。

6.生态品牌战略阶段（2019- ）

经过10多年的探索，人单合一的管理思维已经慢慢成熟。小微创客也已经在海尔平台上落地生根，其中有很多小微企业发展得非常好，而且相互之间有关联，慢慢形成了一种生态系。人的个体价值逐渐凸显出来，然后把整个组织也激活了。直到现在，海尔依然在探索的路上。这个过程是比较艰难的，但现在小微创客的发展已经让海尔变成了一个平台型组织，投资导向已经初见成效，而且也获得了业内的一些认可。

海尔的6个战略阶段都是踏着国内的每一个时代的节拍，也顺应着国际的、整个行业发展趋势的每一个节拍，然后做了相应的组织调整。可惜的是，很多企业在这方面没有做好，所以导致了最后的倒闭。

二、海尔人单合一产生的背景

随着时代和技术的发展，随着各种竞争的发展以及国家政策、地域政治的影响，信息是易变的、不可控的。

宝洁CEO在20世纪90年代提出的一个概念叫“VUCA时代”，是说我们生活在一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。在過去，如果你处于整个组织的高层，你就能获取到大量的信息。在这种情况下，你作的决策就相对明确和清晰，决策带来的结果基本上也是可预判的。在VUCA时代，信息大爆炸、技术快速发展以及各种不确定因素的干扰，让人无法预判决策将会带来什么样的结果，也就很难作出明确的决策。

很多情况下可能需要经验、直觉或者对未来的判断，作出一个模糊性的判断。在这种情况下，如果所有的决策还是由企业的老板一个人来作决策的话，那可能就会出现一些偏颇。海尔就是在这种情况下提出了人单合一，希望找到一种方式来解决这种问题。

1.黑天鹅事件频出

谁能想到，执功能机之牛耳的诺基亚竟然在一夜之间，瞬然倒塌。诺基亚手机在倒闭前占了40%的手机的市场份额，诺基亚基本成为手机的代名词。诺基亚有庞大的人才储备，大量的资金实力，丰富的技术产权，如此不差钱、不缺人、不缺技术的诺基亚为什么会倒闭呢？原因是没有感知到市场的变化，市场已经进入智能机时代了，而诺基亚还抱着功能机不放。

再说一个另外的悲情英雄——柯达。柯达是做胶卷起家，当时的市场份额甚至比诺基亚在手机市场的份额还高，占到70%左右。柯达还第一个研发出了数码相机功能。但这项发明被工程师提报到董事会之后，董事会认为如果这个产品上市将会对柯达的胶卷市场带来巨大的冲击，柯达的市场份额和领先地位就会丧失。那就假装不知道吧，这项发明就被锁到了保险箱里。后来，日本的佳能也研发出了数码相机，然后推向了全世界，数码技术迅速打败了胶卷技术。到现在，因为智能手机的兴起，数码相机也开始慢慢没落了。佳能也开始没落。

在时代发展的过程中，柯达丧失了数码相机时代，但佳能又丧失了数码相机产品的转型机会。诺基亚、柯达和佳能都没有踏准时代的节拍，没有把握住市场的变化，没有敏感地感知到用户的需求，也没有根据时代的变化做出相应的组织调整、产品调整。这些企业感知市场、应对市场变化的能力较弱，且组织相对固化、敏捷性差，因此不能很好地感知变化，并有效反馈，所以导致了最终的没落。

反观新冠肺炎疫情对大家的生活、收入和工作带来的巨大影响，几家欢喜几家愁。很多企业在疫情当中倒闭，很多企业利用自己的影响力获得政府和银行的支持。也有很多企业借势做了数字化转型，化危为机。利用一两个月的机会，借助数字化技术，将原来的传统业务和管理模式快速搬到互联网上，做线上协同办公、线上零售。短期之内整合了很多优质的产品，开发了小程序，开发了微商城，然后通过朋友圈、微信群、直播进行卖货。积极应对不确定和不利的情况，快速扭转不利局面，体现了在特殊时期下的组织的应变能力。

2.不确定性加强

几年以前，银行职员、高速收费员都是高薪稳定的岗位。谁能想到，突然就成为了下岗目标人群。其实建设银行在两年以前就已经建成了一个全智能化、全数字化、没有人工的银行网点。所有的银行网点服务都能通过智能化、数字化来解决。高速路收费员也下岗了，ETC、车牌支付、无感支付等技术的发展，让收费员成为下岗人员。随着时代的发展，随着技术的发展，这种不确定性将会越来越强，所以个人、组织都需要不断提高应对这种不确定性的能力。这个时代的发展需要我们不能只看到当前，也要考虑未来。

3.时代的特征

（1）互联网技术的发展。

手机是互联网技术的集大成者，相当于用户身体的一个延伸。现在大家出门可以不带钱包，可以不带钥匙，但不能不带手机。现在很多家庭都用智能锁，直接用手指或者密码就可以开门。很多付款场景，都用支付宝、微信支付，不用现金了。大家还要用手机打电话、发邮件，通过微信、邮箱还可以随时办公。不带手机就基本意味着跟世界隔绝了。

（2）90后、00后崛起。

现在的90后、00后正值20多岁，有些已经成为企业的总经理，大多数也已经进到职场当中。他们出生在互联网时代，是互联网的原住民。他们的交流、购物习惯都建立在对互联网的认知基础上，基本上都是通过互联网来处理事情。同时，企业也都开始数字化、互联网化。

在这种情况下，如果企业仍然不接触数字化，不通过数字化手段对目标人群进行识别、勾勒用户画像或者做其他精准的数字化营销，那么这家企业可能就没有竞争力或者在竞争当中落败。

（3）消费观念的转变。

刚才提到的90后、00后，他们的消费观念发生了很大的变化，比如月光族，因为他们没有生存的压力、没有房贷的压力。他们的父辈或祖辈都有一定的经济基础，是整个经济的中坚力量。在这种情况下，他们虽然可能只有三五千块钱的工资，但工资已经不是他们的主要收入来源了。如果在这种情况下，他们根本不会接受“强压式”管控的方式，所以对企业来说，管理方式和沟通方式就需要发生改变。

按马斯洛需求层次理论来说，他们现在已经跳过了第一层和第二次，而到了第三、第四层。他们有更多的社交方面的需求，有尊重和自我实现的需求。所以相比加班工作，他们宁愿呼朋引伴去逛街、吃饭、看电影，所以他们的生活观念和消费观念跟70后、80后有很大的差异，发生了很大的改变。他们没有生存的压力，他们需要社交，需要在企业里得到认同和尊重，需要组织和团队的认可，精神上的激励将远大于物质上的激励。

（4）去中心化。

互联网技术的发展，让中心发生了转移。由原来的企业或大型组织，转移到了个人。基于互联网的快速发展，大家都已经习惯在微信朋友圈或者微博发布自己的状态，随时刷刷抖音，看看今日头条，获取自己感兴趣的信息。这些信息并不是说从某一个中心节点发布出去的，而是每一个人都成为了信息发布的中心点，每一个人都可以产生信息并且发布信息，各个中心点交叉在一起构成了一种网状化。

在过去要打广告，都想要成为央视的标王，要抢新闻联播后面的一个黄金广告时段。但是现在大家都基本不看电视了，都看网上的视频，比如微信、抖音、快手、火山小视频等。所以，现在广告的投放渠道也发生了变化。

每一个人都可以通过自媒体发布自己关注或想发布的信息，每一个人都可以从一个IP成为一个品牌，这就是去中心化的体现。同時对于企业来说，自媒体的发展和去中心化的特征，让企业在品牌公关方面，对负面信息的管控也增加了很大的难度。

（5）去中介化。

在过去，海尔的家电可能要走苏宁、国美的渠道，让他们来销售。交易结束以后，海尔收回了货款。但用户在哪里？海尔并不知道。这些经销商其实就是一个中介、一个渠道。

现在企业可以通过互联网、数字化技术直接与用户接触。我们可以建自己的销售平台，可以搭建自己的APP、小程序等线上商城，还可以在天猫、京东上开自己的旗舰店。这些用户数据最后都会沉淀在我们自己的平台上，用户可以直接来评论产品，我们可以跟用户直接沟通并掌握到用户的信息。我们还可以把海量的信息拿出来进行提炼、分析，看哪些地方、哪个产品有问题，用户在哪方面抱怨得比较多。

小米在这方面做得比较好，因为它一直具有互联网思维，甚至包括让用户参与到制造手机的环节里。小米根据用户反馈对产品进行优化改进，然后才大量生产，最终拿到市场上进行销售。这样的去中介化，使得企业和终端用户能够无缝对接。

（6）去科层制。

在这样的时代背景下，如果企业仍然通过科层制进行管控，把信息一点点从上到下传达，即使能管控住，也没法做到敏捷响应市场变化。有一句诗叫“春江水暖鸭先知”，我们必须让员工融入到市场中，融入到用户当中，去感受市场的变化、感受用户的需求。然后由这些跟用户接触的员工把用户需求、市场变化反馈给企业，推动企业做出相应调整。

科层制在当前的时代下，越来越制约企业对市场的感知和灵活的变动，所以海尔开始探索网状化、小微结构、人单合一的管理模式。不光是海尔在做，很多优秀的企业也都开始这么做了。华为：“让一线听到炮声的人呼叫炮火”，其实就是把权力给到前线，由技术经理、商务经理、交付经理组成三人的项目团队，随时响应客户的需求。并且，将签单和调动后台资源的权利下放给在前线接触客户的一线员工。客户的需求能否达成，是否可以签订合同，让前线团队来判断。

其实，让一线的人直接调动公司的资源，也是一种灵活、敏捷的组织调整，感觉到市场的变化时立马就可以作出决策。阿里巴巴是原生的互联网公司，所以以用户为中心，敏捷响应，不断迭代是其组织基因。而因为马云对金庸小说的喜爱，所以阿里公司内部一直使用武侠小说里的花名，比如马云叫风清扬，张勇叫逍遥子，办公室也用桃花岛、黑木崖等一些金庸小说的地点来命名。其实这种武侠文化拉平了职位等级，弱化了层级概念，内部沟通起来就会便利。还有韩都衣舍用的阿米巴小组织、海尔的人单合一，这些都是新的管理模式的探索。

三、人单合一的底层管理逻辑

量子管理的概念是剑桥大学教授丹娜·左哈儿（Danah Zohar）结合了宗教学、心理学、组织学、物理学以及东方的管理哲学提出的。在提出量子管理之后，丹娜教授开始在全球范围寻找具备量子管理特征的企业，发现海尔的人单合一管理模式正是她所提出的量子管理的实践案例。

海尔张首席在进行人单合一和小微创客组织调整时，也是借鉴过丹娜教授量子管理方面的理念和理论。张首席认为现在企业管理应该是用量子管理，而不是之前的量化管理，企业进入了量子管理时代。量子管理将是新的管理思维范式，而海尔的人单合一管理思维和量子管理的底层逻辑是一致的，跟经典管理的量化管理思路有本质区别。

在量子物理学中，量子是一种最小化的不可分割的能量体。引申到企业管理中，量子即是每一个个体。量子管理的理念，是认为每一个人都是一个能量体，都能发挥出自己的价值。量子时代的企业营销，要求发挥每一个人自身的价值。

1.量子力学的现象

（1）量子纠缠。

量子纠缠指的是两个曾经接触过的粒子，不管他们之间的距离有多远，哪怕是宇宙级、光年级的距离，一方变了之后，另一方也会马上响应变化。那量子纠缠如何运用到企业管理中呢？海尔的人单合一管理模式就运用了量子纠缠的理念，就是希望员工与用户、市场形成量子纠缠，市场有变，员工及时响应，员工发现问题或者市场机会以后，直接去跟用户互动，直接启动项目。

（2）量子跃迁。

量子跃迁是指一个能量体会从低能量级跃迁到高能量级。一个量子的变迁就是一个能量的变迁。在量子管理中，对应的是组织中的个人。一个普通的员工，如果让他释放自己的能力，爆发出的能量可能会超越他所在的层级。

（3）波粒二象性。

波粒二象性是微观粒子的基本属性之一，指的是光波同时具有波和粒子的双重性质。光是一种波，也是一种粒子。有个概念叫斜杠青年，就是波粒二象性在人身上的体现。我们无法判断这个人是一个单体还是拥有庞大能量的超级个体。

（4）不确定性。

不确定性原理是说我们不可能同时知道一个粒子的位置和它的速度。在当前的移动互联网时代，同样存在各种不确定性。个体能量的不确定性，市场需求的不确定性，政策环境的不确定性，科学技术的不确定性。整个时代就是一个充满不确定性的时代。

2.量子管理思维的特点

（1）整体性。

员工、用户和市场是一个整体，要从整体的角度来做全盘考虑。

（2）动态性。

市场需求是动态变化的，组织形态是动态变化、不断调整的。

（3）多样性。

每一个员工都有自己的特性，所以需要兼容并包，充分发挥每个人的价值，激活个体。

（4）参与性。

注重员工和用户的参与，注重个体的价值，希望充分激活个体，发挥个体能量，形成群体智慧。

（5）使命感。

突出精神的力量，用使命和价值观驱动、强调利他文化。

总结一下，量子管理就是激發人的潜能和善意，让个体的能量发挥到最大。有句话叫“条条大路通罗马”，还有一句叫“殊途同归”，就是说在不同的条件下，都会到达目的地。在这种情况下，领导只需要把目标告诉员工，并说明要点，充分授权，员工就可以发挥自己的聪明才智，用他自己的方式把目标达成。

量子管理思维下，认为每一个人都有一个超我状态，每个人都有巨大的能量，而数字化技术的发展，让个人品牌最大化成为可能。网红就是一种典型的量子自我的体现。网红通过自己的影响力，汇集了一大批的忠实粉丝，在粉丝中拥有巨大的影响力和号召力，将自我价值发挥到最大化。

四、海尔人单合一管理模式

接下来，我们介绍一下人单合一的双赢模式：人单合一中的“人”就是员工，比如海尔的员工、海尔平台下的员工以及外部想在海尔平台上创业的人。“单”就是市场机会、市场需求以及用户需求和用户痛点。“单”需要自己去发现，某个人发现了痛点、需求，并提出了一个解决方案，就可以号召一拨人一起来做，即可成立一个小微公司。单的大小取决于眼界、认知。发现的市场问题和需求越大，你的“单”也就越大，你的价值也就越大，同样获得的收益也就越大。

“人单合一双赢”即员工通过发现市场需求的“单”，并且通过自己寻找解决方案，解决了市场的需求，为用户带来价值，为企业带来价值，从而实现企业和员工的双赢。

在疫情期间，武汉的一个顺丰快递小哥汪勇的表现，具备典型的“人单合一”的特征。汪勇因发现援鄂医护人员深夜下班回家不方便，以及日常有餐饮方面的需求和问题，用“人单合一”的思维来讲，这就是汪勇的“单”。他通过自己接送下班医护回家，并组建微信群，邀约同样有爱心的志愿者来共同解决下班问题，整合餐饮店解决医护人员的饮食问题。这是汪勇通过自己的努力和资源的整合，解决了“单”的问题，满足了医护人员的需求。事后，他在顺丰内部火速连升三级，人民日报也点名表扬，获得极大的荣誉，实现了名利双收。

其实汪勇在整个过程中，就是通过自己的使命感驱动，以爱为纽带，整合了很多同样有爱心的志愿者，切实满足了医护人员的需求，实现了人单双赢，从而实现了个人的价值。

1.人单合一的3个特点

海尔内部的人单合一有三个特点：自驱动、自创业、自组织。

自驱动即自己驱动自己和团队去对接市场需求，完成市场目标。在量子管理范式中，即体现量子自我的特性。自创业即自主寻找市场机会，组建团队，研发产品，市场营销，售后服务等，自己去主动与市场建立连接，去交互用户，实现价值捕获和价值传递。

在量子管理范式中，即体现量子纠缠的特性。自组织即通过组织的自演进，实现按单聚散的小微化，通过组织的自我迭代，自我优化，不断完善组织承接员工和用户量子纠缠的组织能力，实现用户价值和员工价值最大化。在量子管理范式中，即体现量子组织的特性。

通过以上特征可以看出，人是目的，不是工具。在以前，尤其是劳动密集型企业，把工人只当成一种工具。现在，随着智能化无人工厂兴起，通过数字化、智能化替换掉了生产线上的工人，人不再是工具，而是人力资本，是需要通过人的价值最大化从而实现企业的价值最大化。所以，提升人、成全人、成就人才也是人单合一的重要目的。

2.人单合一的3个原则

海尔在转型的过程中，三化成为组织转型的方向。三化即企业平台化、员工创客化、用户个性化。

海尔在努力将自己打造成一个平台，让外部的各种资源都到海尔的平台上进行创业。现在的海尔就不仅仅是电器生产公司，而是一个出产创客的平台，所以海尔由原来的垂直的家电生产公司，转型升级为平台。

企业平台化之后，就需要平台上的员工成为创客，只有员工都自主创新，自主寻找市场需求，努力进化成创客，才能实现平台化的转型。而员工的创客化转变，加上数字化技术的发展，让用户的个性化成为可能，而且用户的个性化也将是市场发展的终极目标。平台化企业上的自主创新的员工，努力用自己的创业创新精神满足用户的个性化需求。

随着时代的发展，每个人的个性越发明确，每一个人都是鲜活的个体，拥有鲜明的个性与特色。所以，与众不同、凸显个性将是用户内心的需求。而能实现用户的个性化需求将是企业的核心竞争力。海尔转型成为一个平台化企业，在这个平台上，员工通过自主创业来满足用户的个性化需求。

五、人单合一模式的落地

人单合一模式的落地，需要对组织形态、管理机制、考核机制等进行调整。

1.组织形态创新

移动互联网时代的发展，让原来的科层制的组织管理方式不能适应当前灵活、敏捷的响应市场的需要，也不适合平台化组织转型的需要。因此海尔进行了组织形态的创新，由原来的金字塔科层制企业演化成并联的网状化平台组织，组织形态是小微组织。通过小微组织快速发现市场需求，快速响应市场需求，提高了组织的灵活性和敏捷性。小微主和创客自己去接触市场，去挖掘市场机会，形成一个单独的小微，然后小微之间就形成一种链群效应，慢慢形成一个生态。

2.管理机制创新

组织形态进化到小微模式，小微的这种自驱动、自创业和自组织的三自模式，需要对管控方式进行调整。海尔将三权下放到小微组织，由小微组织自己掌握，提高了小微的灵活性和主动性。所谓三权即决策权、分配权、用人权。小微发现哪些市场机会，如何把握市场机会，团队如何构建，需要什么样能力的人才，薪酬如何进行分配，这些权利完全由小微自己把控，极大地调动了员工的积极性。

3.考核机制创新

小微组织，三权下放，同样需要对考核方面进行调整。

（1）薪酬机制。

由岗位薪酬转变为用户付薪，即根据小微在市场中的表现和获得的市场认可度进行利益分配。