服务设计，到底设计什么

黄蔚

大家可能或多或少都有过搬家的体验。上次搬家时，我打电话预约搬家服务。搬家公司问我5吨的车要几辆，我直接被问倒了，因为我既不知道我有多少东西，也不知道5吨的车能装多少。我们中的大多数人不会天天搬家。搬家公司把评估工作量这个责任交给非专业的用户，这对双方来说都是在冒险。

我印象中那次搬家经历就是全程乱糟糟，大幅度超预算。在这个问题上，日本的搬家公司就做得很好。它们会在搬家前亲自上门，查看需要搬走的家具和各类生活用品，并分类列出详细清单，然后根据实际情况，送来搬家时需要用到的不同尺寸纸板箱和胶带纸。

为了避免搬家过程中家具和墙面的损坏，工人们会先在大门、走廊处铺好防护膜。大小物品分类打包运到新家后，大件物品按要求摆放，小件物品会按原样摆放，让你在新家中找到熟悉的感觉。

为避免嘈杂的搬家影响邻里关系，它们还会提前帮你准备伴手礼。此外，它们还会代办因为地址变更引發的一系列手续。

正是所有这些细节加在一起，产生了用户体验的质变，日本搬家公司提供的服务不只是搬走客户家里的“东西”，而是真正的搬“家”。当客户走进新住所的时候，是真正走进了自己的家。

后产品时代，服务为王

“服务是需要被设计的。”20世纪80年代，美国学者索斯泰克首次提出了管理与营销层面的服务设计概念。如今，服务设计有了博士、硕士学位，成为一门独立的学科。

服务设计作为一个融合性的学科，通过对人、物、行为、环境和社会之间系统关系的梳理，以用户为中心，围绕用户重新规划组织资源、促进组织运作、提高员工效率，最终提升用户的体验。服务设计虽说是一个新兴的学科，但服务设计本身并不是新兴事物，它更是一个系统的方法论。

比如，中国古代，文人墨客都喜爱赏花，为了更好地呈现花的意境，古人设计了花瓶、花盆等器物。然而一群人盯着花看上一两个小时也是无趣，所以古人又发明了许多赏花的方式：茗赏、谈赏、酒赏、曲赏、香赏、琴赏，等等，以此增加趣味，更显优雅。

其实，整个赏花的过程就是服务设计，它把花这个产品变得更综合、更有体验感。很多时候用户需要的不是单一产品，而是整体的服务体验。用户的整体体验来自他们的五感（视、听、触、闻、味），从一系列触点中所接收到的信息。（参见副栏“从卖产品到卖服务”）

中国大陆唯一一家“全球50最佳餐厅”，紫外线餐厅（Ultraviolet By Paul Pairet），人均消费5，000元以上，有钱还得排队三个月。它是米其林三星，与其说是食物色香味俱全，不如说它洞悉了用户对味觉之外的感官期待，突破传统形式，让顾客去体验一场与食物相关的“感官料理”。

作为世界上第一家感官餐厅，在这里，上菜的同时，餐厅四周墙壁、桌面都会变成画布，把关于这份食物的想象发挥到极致。比方说下一道菜是海鲜，你周围的场景就会换成海底世界的全息投影，让你沉浸其中不说，还会有海浪声和海鸟的叫声，就连四周都弥漫着海的味道。

过去，我们用产品来解决用户的核心痛点：碗，用于盛饭；冰箱，用于储存食物；手机，用于沟通……而现在，产品作为解决单点问题的方案，已经不足以满足用户全方位的需求，服务成为一个更好的解决用户需求的方案。

从某种程度上说，产品设计让我们“买得到”“买得值”，而服务设计让我们“买得爽”。后产品时代，服务为王。

2017年，服务行业总产值占中国整体GDP的51.6%，从产品导向到服务导向的消费升级势不可挡。服务设计不只是设计服务，更是设计与服务相关的整个商业系统，为你打开后产品时代商业世界的新思维，帮你洞悉创新，突破增长极限。

服务设计五大原则

在开展服务设计的时候，需遵循以下五大核心原则。（参见副栏“服务设计五大原则”）

1.以用户为中心

服务设计最重要的切入点是人：洞察人的需求，理解人的情感。无论是服务还是产品，其本质最终都是为了解决用户的问题，这是一切工作的基础。

现在几乎所有的公司都在宣称自己要为用户创造价值，不过持续以用户为中心并取得成功的企业并不多。早在2005年，贝恩公司针对362家公司进行了一次调研。结果显示有80%的公司相信它们给用户提供了绝佳的体验。但是，当把调研对象改成用户时，受访者表示这些公司只有8%确实提供了最佳的体验。有趣的是，这个数据放在今天也丝毫不显得过时。

大数据与小数据的结合 以用户为中心，首先要有空杯心态，自己拥有的越多，就越难以转换为用户视角。尤其是进入大数据时代，企业管理层很容易因为过于迷信科技而忽视了对人的理解。

比如，人脸识别、无线访问接入，可以精准地捕获传统的调研问卷无法获取的行为数据。其数据的完整性、实时性、精确性都大大提升。大数据无疑富有价值，但它本质上仍然是量化研究，不能直接回答行为背后的驱动因素，也不能解释人们的态度、决策过程、使用体验等，除非研究者通过小数据（个案研究、访谈、观察等）进行深入挖掘。

小数据可以帮助企业走近自己的用户，面对面了解他们的生活方式，近距离观察他们在真实场景中对产品的使用，更重要的是可以走进他们的内心，体会他们的喜悦与忧伤、期待与担心、进取与恐惧。通常来说，越是在产品或服务设计的早期，越是倾向于使用小数据。

在一家医院，有个住6人病房的老爷子抱怨病房太吵，来探视的家属太多，让他没法休息。初听很容易觉得他的需求就是安静，但如果真的从老爷子的角度来看这个问题，走进他的内心，就会有不一样的洞察。

其他病人的亲朋来探视，他当然会觉得吵，但如果是他自己的亲朋来探视呢？他表面是在抱怨病房太吵，实则是为没有人来探视自己而发泄。

如果没有这样的洞察，医院可能只是让护士去安慰一下他的情绪，或者限制其他病人家属来探访。这样的方式难以取得理想的效果，说不定还会引起更多冲突。而一旦理解了对方的真实需求是关爱，则有很多更好的方式来解决这个问题。比如，入院时看到老人可以多问几句他的个人状况，然后在后期护理的过程中给予针对性的照顾。

很多养老机构或社区服务简单地给老年人提供洗衣、做饭、跑腿代购等服务，但这样是远远不够的。真正让老人痛苦的是身体上的原因导致的与社会脱离。针对老年人的服务，应该考虑如何帮助他们回归社会，重拾自己的价值感与生活乐趣。

很多受过高等教育的父母之所以会被权健之类的保健品公司“骗”得心甘情愿，是因为卖保健品的推销员更懂得与顾客的共情。年轻的推销员一看到老年顾客就笑脸相迎，王妈妈长，王妈妈短，叫得可亲热了，平时还想着法儿帮老人的忙，比如换水提东西。得知老人身体不好，还介绍各种知识讲座给他们，同时借此也提供了与其他老人交流的机会。

这种情感上的影响力是极其巨大的。大数据可以抓住很多事实，但难以捕捉以用户为中心最看重的情感信息，比如温暖、喜悦、期待……技术告诉你可以做什么，服务设计告诉你应该做什么。我们要先探讨应该做什么，然后才是能做什么。

2.共创

服务设计解决的是一项复杂的问题，它没有正确答案，只有最优解。如何找到最适合的路径？让服务提供者和使用者，以及不同的利益相关方共同参与设计和创造的过程，借助不同背景、不同职能的人的不同维度的思考，共同探索最优解。

为了尽可能多元化，把更多更有效的意见加入到共创过程中，我们总结归纳出五类人。

● 客户：是产品和服务的受益者，可以是具体使用的用户，也可以是购买服务的客户。

● 专业人士：他们可以提供实操经验，缩短探索时间。大部分共创都有他们。

● 专家教授：他们提供有深度、有广度的学术见解。他们能帮你跳出熟悉的圈子，用超出专业人士的前沿视野去看问题。

● 意见领袖：这些人可能是核心用户，可能是种子用户，关键是他们的观点可以影响周围的粉丝，帮你传播。

● 艺术家：艺术家就像鲇鱼。他们是不按常理出牌的人，不会问专业人士可能问的问题。当大家既没有共识，又不知道该怎么办时，他们的“为什么不”（why not）可能会给共创带来意外的收获。但是，你不能对他们抱太大期望。

每类人都会站在自己的立场和角度上提出自己的见解，分享跨界观点，用他们的思维模式、经验来共同挖掘一个你们本来希望内部解决的问题，更可以帮助你打开“脑洞”，丰富思维，对于挑战提出多维度解决方案。

在实战过程中，我们会根据每次目标和项目背景，设置不同的招募人群和人群配比。两类人或者三类人都是可行的。但如果只有一类人，比方说，都是公司内部的人，就不够有“脑洞”。

我在2008年創立了一个以精酿啤酒为主题的酒吧——开巴。我们特地邀请了消费者、供应商、营销专家、意见领袖，乃至我们的大厨、酒吧服务员等不同类型的人来一起共创，让供应商听到用户的声音，让意见领袖听到后台厨师、前台服务员和顾客的想法，让营销专家听听意见领袖和其他人的想法。

我们举办开巴小龙虾节，就是因为一位新奥尔良来的客人说美国新奥尔良州的小龙虾独具风味。在一轮深入沟通、调研和操作细节探讨之后，我们主动邀请这位新奥尔良客人掌勺、定风格，我们来邀请客人，做现场布置。结果小龙虾节成为开巴的一个传统。每到小龙虾季，客人们便惦记起开巴铺满整整一桌的小龙虾。

到后来，来开巴举行婚礼、带小朋友过生日、做宠物交换活动……不断有前所未有的、有趣的活动出来。我们是本着一个社区共同空间的理念去建设开巴，不断和客户共创一切可能。

3.整体性

用户体验就像一场有计划、有组织的精心设计的演出：它有高潮，也有低谷，它环环相扣地在讲述一个故事，而用户身在其中。把握用户的情绪和服务的节奏尤为重要，更重要的是由点及面地全局思考，保证这个故事的整体性。

从整体性出发，设计品牌带给用户的体验，最常用的工具就是用户旅程图。（参见副栏“星巴克烘焙工坊用餐体验旅程图”）绘制用户旅程图可以让用户体验过程中有形或无形的交互变得可视化，并且能够促进项目团队成员间达成认知共识，建立用户同理心。

痛痒爽+情感曲线=用户旅程的“三点一线”。在用户旅程中有“三点”——爽点、痛点、痒点。

用户需求被满足，产生正面情绪为爽点，而遭遇了不良体验，产生负面情绪为痛点。在此之外，痒点满足的是人理想的自我。

比如，一群人去爬山，他们爬上山后饥寒交迫，已经没有力气下山了，但是山上什么吃的都没有，这是他们的痛点；结果某黑科技外卖公司推出了无人机外卖服务，可以把热腾腾的饭菜即刻送到他们面前，这就是爽点；这架无人机除了送饭菜，还可以把这一行人在高峰之巅把酒言欢的豪迈场景拍摄下来，用于社交媒体的传播，让他们可以在驴友群中炫耀，这就是痒点。

无论痛点、痒点还是爽点，都可以成为服务创新的机会点。不过这三者还是有一定侧重点的，痛点可以帮企业确立商业模式，爽点和痒点更有利于企业塑造品牌。用户必须要解决的问题才构成需求，有需求才有商业模式；而爽点和痒点都是锦上添花，但在现如今物质极其充裕的时代，如果不能帮用户获得爽点，甚至解决痒点，品牌将无立身之处。

连点成线，就成为用户旅程中最重要的一条线——情感曲线。在服务设计的世界里，顾客的情绪也可以被设计。情感曲线能够清晰地展示每一步的满意度和参与度的变化，就像一部好的电影，必定有跌宕起伏的情节，使观众时而大笑，时而落泪。优化情感曲线有多种方法。

1.拔高峰值 情感曲线的最高峰，就是用户的体验峰值，把这个峰值体验拔得更高，可以充分激发用户的正面情绪，给用户留下记忆点，引发他们自发互动和反馈，比如分享及传播行为。

例如，有一家西餐厅推出了“火焰冰淇淋”，即在冰淇淋山上点上一根小烟火，待烟火燃尽后，大家共同分享冰淇淋山。从点上烟火的那一刻到烟火燃尽前，顾客们争相合影，并纷纷在社交媒体发布。甚至有些顾客专程为了这个“火焰冰淇淋”而来，并把所有的生日、聚会和纪念日都放到了这家店。

2.填平波谷 任何用户体验都无法避免负面的情绪，我们要正视它们，并通过一些调整，平复负面情绪，甚至将负面情绪转化成正面情绪。

例如，GE医疗发现儿童在做CT扫描时，常因紧张害怕而哭闹乱动，导致扫描失败。为解决这个问题，他们把CT扫描仪装饰成海盗船，这减少了孩子的恐惧感，父母的担心和医护人员的焦虑也迎刃而解。

3.优化关键时刻 优化与用户交互的重要时刻，可能让用户的情绪上升，形成新的波峰。

Just Lease是一家欧洲租车公司，他们发现高端用户不愿租车的原因之一是，他们认为“租车”不能体现他们的自身价值。为扭转这种观念，Just Lease不仅提供超级豪车租赁，而且在他们的新客户完成交易，前来取车之际，为其举办小型派对。这让租车体验变得高大上起来，以此彰显用户的自我价值，让客户在直接交易过程中获得惊喜。

4.打造“凤头” “凤头”，即带来积极正面情绪的开始，让客户在一开始就能获得良好的体验。有吸引力的开始，能有效降低获客成本。

10年前在银行开户、办信用卡等服务需要花费很多时间，历经繁复的步骤。现在所有银行都在争相简化开户流程。

5.高扬“豹尾” “豹尾”，即有力而印象深刻的旅程结尾。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼提出“峰终定律”——峰值和终点时刻的体验，在很大程度上会影响用户对整个体验的评价。

有一家工程机械制造企业，推出一年两次免费机械维护的服务。然而他们发现，负责机器运行的机械师还是会每年自己维护和检查机器。原来，机械师并不知道制造商的这项免费服务究竟做了哪几项检查和维护项目。了解这一点之后，所有经免费维护的机器，制造商都会挂上一张卡片，说明什么时间做了哪些维护和检查。

6.延伸客户体验旅程 很多企业认为，客户接受服务的开始到结束才算体验旅程，其实服务前的体验和服务后的体验也有许多创新的机会点。

迪士尼发现很多父母带孩子去游玩的时候压力非常大，既要带孩子又要拖行李，等到达乐园时已筋疲力尽。所以迪士尼提供上门提取行李的服务，帮助父母减轻负担，父母只需把注意力放在孩子身上。旅程结束后，又会把行李送回去。这延伸了客户旅程前后的体验，带来更好的感受，提升了客户忠诚度。

4.由表及里

体验设计关注触点和人，可以讓你走得好；而服务设计则是由表及里，将触点、用户体验和组织中后台支持都规划在内，可以让你走得远。

近几年爆红的网红店、网红产品，无一不是在体验上走到某种程度的极致，大大超出你原先的认知，但有几家坚持下来，并持续做大，真正成为一家让你承认的品牌？营销出位是个好机遇，但只有中后台有足够的准备和承接，品牌才能真正长青。

服务蓝图是由表及里部分的核心工具，它帮助服务设计师通过用户旅程图来梳理中后台对于组织的合作与融合。

服务蓝图通常如副栏“服务蓝图101”所示，每一列代表用户旅程图中的一个步骤，每一行代表服务操作的不同项。一个完整的服务蓝图，包括面向用户的接触点和所有服务的“后台”元素。

它的可视化服务与中后台人员和IT支持体系，让你可以一目了然前台需要提供的服务和中后台需要提供的支持体系。服务蓝图的目的，是确保触点上的元素不孤立存在，每个接触点的设计更规范。亚朵酒店的服务设计就将服务蓝图用到了极致。

亚朵内部有个制度，叫作“全员授权”：每个员工都有300元额度，供他支配来解决用户的问题，不需要上级审批。许多暖心的小故事都出于这个激励制度：有的用户半夜到了酒店，心心念念想吃一碗当地特色小吃，前台小哥二话不说就跑去买；有的用户路上有点伤风感冒，前台小哥也出去买药……然而但凡管理过酒店的人或者其他企业的经营管理者都知道，每人300元，不仅意味着成本的上升，也意味着后台审批管理权限和流程的变化。

在亚朵，如果你这次掀开的是床的左边，下次再住店，服务生就会帮你把左边的被角折好，反之亦然。

看似简单，后台运营管理者却清楚，这不是一件简单的事。这需要客房部把每次打扫房间的数据做一个梳理登记。该收集什么数据、怎么收集，这些需要专门的部门设计用户数据收集框架，邀请用户研究专家配合HR部门给客房部做培训。收集到数据之后，由谁通过什么方式输入到什么平台，又涉及跨部门的协作。等到你下次再来，系统如何自动提示客房部你的房间使用习惯，并促使客房部按照最初的预设帮你铺好床，又需要额外的鼓励和考评体系。

光这一项服务，已经把客房部、HR部、IT部、市场部乃至外部专家团队全部卷入。不仅需要集体无缝配合才能保证客房部准确有效执行，更需要在早期就让不同部门的人参与进来，一起共创，达成共识，并提出合理解决方案，各自领活，这样才能最终实现这么一个小而贴心的服务。

亚朵的绝大部分体验都是经过精心设计的，只有如此才能让用户有一个始终如一的完美体验，而这些以用户为中心的跨部门协作，用蓝图可以梳理得更加清晰。

5.迭代

“如果你对你产品的第一个版本没有任何不爽，那说明你发布得太晚了。”领英联合创始人、著名天使投资人雷德·霍夫曼如是说。

新技术层出不穷，消费者需求快速变化，对企业而言，速度越来越重要。在这种市场环境下，繁重的研发不一定能产出成功的产品，烧钱和烧时间的同时，很可能在错误的方向上越走越远。在投入市场前，对已成型概念和产品进行迭代，才是降低风险和损失的明智选择。

毕竟失败来得越快，成功才会来得越早。

原型是迭代服务设计的核心工具，在服务正式投入和实施前，营造尽可能接近真实的场景（包括人员、设施和流程），去测试和观察用户反应。不在最逼真的环境下，用户不会展示最真实的感知。

当辛辛苦苦做出来的原型经过测试以后发现并不奏效，千万不要沮丧，因为原型失败帮你省掉了真正上市以后可能会带来的巨大耗资，让你知道你的概念不完美，需要通过迭代让它变得更完美。

被国际航运协会IATA评为世界最佳机场的芬兰赫尔辛基机场，希望成为旅客在北欧的首先过境机场。机场管理层邀请Hellon公司从旅客及员工那里收集了超过200个优化机场服务的建议。

概念这么多，如何选呢？Hellon决定，在机场里建立一个“旅行实验室”来测试概念，而不是闭门造车。

团队和旅客、内部利益相关者一起先把200个概念筛选到50个，再进行用户测试，留下15个最合适的概念，进一步提炼并制作成12个服务原型，邀请用户参与。梳理分析这一轮测试结果，从用户体验、原型可靠性、概念紧急程度、性价比和内部发展战略的一致性这几个维度综合考量，经过概念优化和优先排序后选择5个实施。

其中有许多概念，如果未经过用户测试直接实行，将会是一笔巨大的损失。但在用户测试环节失败的概念，如果经过概念深化，却很可能带来不一样的惊喜和价值。

比如，他们曾经策划为候机旅客提供瑜伽服务。在问卷测试环节，大部分旅客给出积极反馈，愿意为该服务支付10欧元/次。但当团队请了瑜伽老师，在机场辟出一块区域做出原型的时候，几乎没有人愿意为这项额外服务支付费用。

他们迅速对这个概念进行迭代，瑜伽服务不再是一个收费项目，而是减少频次、联合供应商一起为旅客提供的免费服务，最终推广了机场品牌，成为旅客青睐的品牌服务。

咖啡服务也是类似。旅客最初提出希望在候机时能获得咖啡服务，当问到需要什么咖啡的时候，绝大部分脱口而出黑咖就好，但当测试原型咖啡车做好，基本没有人满足于黑咖，大都是各种花式咖啡。最终大家取消了这个概念，回到最初旅客去附近的咖啡店购买咖啡的状态，只是指示旅客最近的咖啡店在哪里。

这五大原则是服务设计的核心，它们息息相关，周而复始，迭代结束，数据收集，也意味著下一轮以用户为中心的开始。

过去，多数企业把设计错误地理解为让产品变得漂亮，而没有考虑到产品作为用户体验的一个高点，其前后联系着一整条完整的用户体验，更关联着背后的组织结构和企业文化。服务设计能够帮助企业从全局、系统的角度重新审视产品、品牌、商业模式和运营流程，从而提升或重塑用户的整体体验。