我在印度公司复制“中国模式”

张鹏

我在一家总部位于英国的跨国集团公司担任中国区负责人有十多年了。在这期间，中国的业务高速增长，中国销售额占全球销售额的比重，从1%增加到超过20%。看到在中国市场的成功，集团希望印度市场能够变成“另一个中国”，所以2012年在印度建立了分公司，并逐年加大投资力度。但是，印度公司从成立以来，连年亏损，几乎看不到任何起色。2017年，我向集团提出，让我来兼管印度公司，看能不能改变局面。这个提议得到了总部的批准，同年我接手了印度公司的管理。

可喜的是，我分管印度公司的第一年就让公司扭亏为盈，销售额大幅增长。第二年，赢利继续增长。今年是第三个财政年度，印度公司的利润比上一年有数十倍的增长，利润率在全球市场中变为最高。和三年前相比，这无疑是一个质的飞跃。

除了“钱”的成功，我觉得还有几个“非经济指标”也达到了我的预期。它们可以用四个字来概括：才、情、趣、健，即员工的能力提高了（才），心情更好了（情），工作更有乐趣了（趣），身心更健康了（健）。

那么，是什么原因带来了上述成功？是印度经济腾飞的结果吗？是运气吗？我认为都不是，因为印度经济在这三年并没有比前几年增长更快。另外，我了解到，同行业的其他公司在这三年也没有取得如此巨大的增长。最后，我将这个成功归因于我在印度公司复制了“中国模式”——我在中国实行了近二十年的独特管理模式。

让员工更有能力更善良

小时候，我经常听到父母抱怨他们所在的工厂如何给员工带来痛苦的感受。长大后，在自己的第一份工作中，我同样感受到了来自管理的痛苦。那是怎样一种管理？是通过权力对下级进行控制，包括监督、施压、批评等。

后来，我有机会去国外一所大学从事法医工作，在那里，我感受到了一种不同的管理风格。那时，法医系的负责人是一名教授，他在管理上使用制度、流程和规则，不对人进行监控。这种管理风格让每一个员工都清楚自己的责任、义务与回报，因此没有人为的痛苦与争斗。大家都知道要做什么，要学习什么，完成业绩与不完成业绩会有什么后果。

这些经历让我发现，世界上有两种截然相反的管理思想。一种认为，管理就是通过权力、权威、强制手段来控制、指挥下级。另一种认为，管理是给团队的每一个成员增加价值，让他们自主产生更大的价值，从而让组织实现目标。（参见副栏“权力管理vs.契约管理”）

我成了后一种管理模式的坚定支持者。我完全认同现代管理学的开创者彼得·德鲁克的理念：“管理的本质是激发善意和潜能。”

所以，我的管理目标至少有两个，并且要同时达到：员工能力更强，并且更善良。如果一个组织频频出现贪腐、内斗、尔虞我诈，那么，这个组织即使实现了财务目标，也不是我认为的成功。因为在那样的环境中，人是不幸福的，没有幸福，财务成功又有何意义？钱的目的不正是用来换取幸福的吗？

用规则来管理

印度公司为什么连续5年都亏损？我觉得一个重要原因是，它没有采用前面提到的第二种管理模式，也就是没有用制度、流程、规则来进行管理。例如，印度公司没有明确的业绩指标和奖惩方案，很多方面都是“吃大锅饭”，做得好不好都一个样。

所以，我带给印度公司的最重要原则，就是契约精神或者叫法治精神。也就是说，公司的运作、对内对外的所有关系，都必须建立在规则和流程之上。

我上任后，对印度公司的財务报表进行了详细分析。公司原来只有一个总的利润表，我把它分成了6个，每个部门都有单独的利润表，并且把原来的成本进一步细分，这样大家就可以清清楚楚地看到自己部门的盈亏情况。我还告诉他们，每个部门的成本都要落实到个人，如果哪个部门出现亏损，就会被关闭。这些举措马上引起了员工们的重视，他们在思想和工作态度上有了巨大的改变，因为他们知道，如果还像原来那样工作懈怠，对自己部门盈亏无动于衷，他们就没有前途了。

我还对公司的所有流程都一一进行了梳理，包括业务流程、营销流程、财务流程、后勤流程、分配规则等。而对于我提拔的印度公司总经理，我对他的要求是，不能用权力来管理，要用规则和流程管理，而且他自己也必须遵守规则和流程。

在新制定的规则中，最重要的有两条。一是个人职责，每个人都必须有清晰的权责。二是分钱方案，事先设定做了多少业绩，就能得到多少回报。这两条做到了，公司的运作马上就能和谐稳定，人际关系变得十分简单，管理也就轻而易举了。

员工自己定规则

那么，如何建立新的规则和流程呢？也有两种完全相反的方法：一种是上级制定，下级遵守；另一种是有关各方经过自愿、平等协商一起来制定。我采用的是后一种。

比如，财务部与销售部之间的报销流程，就是这两个部门的人员协商一致后制定的。公司的分钱方案（工资、奖金规则）也是上级与下级协商确定的。如果双方无法达成一致，合作就只能终止。这完全是市场行为，价格谈不拢，就只能找其他买家或卖家。

所以，民主原则就是双方都有权选择，没有阴谋，也没有强迫。其实，我的逻辑非常简单。公司与员工就业绩指标达成共识后，怎么实现这个业绩指标，员工就应该有很大的发言权。民主的目的是为了实现公司的目标，而公司的目标实现以后，个人的目标才能实现。

比如，员工出差拜访客户需不需要得到上级的批准？在民主原则下，由上级和员工共同讨论来建立规则。员工提出来，他们不希望每次出差都要经过上级批准，这样更有利于公司目标的实现。上级尊重了他们的提议。于是，最后制定的规则是，员工出差不需要事先得到上级的批准，但是出差报告中要写清楚出差的目的，以及最终的结果。当然，所有出差成本都会计入该员工的盈亏表，赢利才是目标。所以，所有规则的目的不是为了让上级有权控制下级，而是为了更有效地实现业绩指标。